Автор: Аля Кухарчук, журнал “Обучение персонала” (№8, 2008)

Пожилой бизнесмен приходит к выводу, что его знаний и умений вот-вот перестанет хватать для того, чтобы удержать на плаву свой пока еще успешный бизнес. Мужчина принимает мудрое решение — он собирается учиться. Поначалу становится перед выбором формы обучения, личности тренера и т. п. В конечном итоге он выбирает формат коучинга и планирует после того, как “подзарядится” новыми знаниями, отправить на учебу остальной свой персонал. Однако есть одно “но”: возраст коучеров, вернее, возраст самого бизнесмена. Дело в том, что все предлагаемые рынком коучеры намного моложе нашего героя. И это обстоятельство не дает покоя ученику, который, собственно, срывает свой грандиозный план по обучению, так и не сумев перебороть в себе психологический барьер. Как погасить скепсис по отношению к более молодому преподавателю? Что необходимо сделать преподавателю, коучеру для того, чтобы завоевать авторитет у своего великовозрастного ученика? На эти и другие вопросы, как всегда, будут отвечать эксперты ОП.

Илья Аркадьевич сидел на заднем сиденье служебного авто и под ровный успокаивающий шум двигателя размышлял о своем непростом положении. Все было до банальности просто. Илья чувствовал, что устал и отстал от жизни. А в отместку за это жизнь может выбросить его за борт. Он чувствовал это каждой своей клеточкой. Конечно, бедным он не останется — слава богу, родители научили его копить деньги и разумно их тратить. Но уверенности в себе и интереса к этой самой жизни, будь она неладна, у него будет катастрофически мало.

Кризис жанра

Илья Аркадьевич Шмидт — очень известный и уважаемый в городе аудитор. Когда-то давно он, бывший советский бухгалтер, успел выучиться на бесплатных курсах совершенно неизвестному, как тогда казалось, ремеслу аудитора и с тех пор его карьера не знала отдыха. Аудит оказался очень востребованной и дорогостоящей услугой для развивающегося украинского бизнеса, который уже отвык от советских ревизоров, но которому необходим был внутренний или внешний контроль за деятельностью.

Так, поработав с десяток лет на хлебах вольных в качестве аудитора по вызову, Шмидт пришел к выводу, что настало время создавать собственный бизнес. И деньжата уже для этого имелись, и связи определенные. Так восемь лет назад была создана компания “Аудитория”, которая с тех пор стала чуть ли не самой крупной аудиторской фирмой в стране. Конкуренцию ей здесь составляли разве что иностранные компании, которых наши бизнесмены чаще всего заказывали по имиджевым соображениям, а западные потому, что так велел “старший брат” из штаб-квартиры.

Но Илья не жаловался. И нехватки клиентов не ощущал. Его жизнь, как, впрочем, и денежные потоки потекли широкой полноводной рекой. Он мог себе многое позволить в материальном плане, этот бывший советский рядовой бухгалтер. Шесть лет Шмидт практически безмятежно существовал, полный уверенности в себе, в своих силах и в своей компании. Но на седьмой год существования фирмы Илья Аркадьевич как-то совершенно неожиданно начал осознавать, что еще немного — и его компания начнет терять свои позиции. Сначала он даже не мог точно сформулировать, почему эта мысль стала его преследовать. Может, это чутье, которое когда-то помогло ему построить бизнес?

Позже это чутье материализовалось — из компании ушли несколько хороших специалистов и увели за собой двух весьма крупных клиентов. Тогда предположение Ильи утвердилось еще больше, но пока так и не нашло точной формулировки. Шмидт как настоящий аудитор прекрасно понимал, что надо докопаться до сути проблемы и тогда ее решение будет не таким уж сложным. Он перестал хорошо спать, его мало радовали заработанные материальные ценности и блага.

Так длилось несколько месяцев. Пока однажды утром, проснувшись в гостиничном номере одной из европейских столиц, куда он поехал на какой-то конгресс аудиторов, Илья четко осознал, что должно произойти вскоре с его фирмой и почему ему так тревожно за бизнес. Именно конгресс послужил катализатором для формулирования. Дело в том, что Илья вот уже несколько лет почивал на лаврах. Посчитав, что больше от жизни ему ничего не нужно, и так, как сейчас, будет всегда, он перестал читать специальную литературу, очень редко выбирался на симпозиумы и форумы аудиторов (тот, о котором шла речь выше, был редким исключением). Нет, конечно, Илья прекрасно разбирался во всех терминах, о которых шлось на конгрессе, и не чувствовал себя не в своей тарелке, когда выступали молодые аудиторы. Но он ощущал кожей, что если не будет сейчас учиться у этой молодежи, то его бизнес через год- полтора безнадежно устареет и клиенты разбегутся. “Самое печальное, — размышлял Илья, — что я и команду подобрал такую же, под стать себе. Ведь за эти годы никто из них ни разу не выявил инициативы и не просил меня отправить его на учебу. А в нашем бизнесе, как в любом другом, чуть ли не каждый месяц появляются какие-то новые технологии, и то, что мы делаем в течение месяца, молодежь может сделать в худшем случае за неделю.”

Мысли о кризисе не покидали Илью ни в самолете по дороге домой, ни в автомобиле, который встретил его в аэропорту. Подъезжая к офису, Шмидт уже твердо знал, что ему делать. Правда, не очень понимал как.

Учиться никогда не поздно

Решение родилось само собой. Он начнет с себя. Он пойдет учиться. Но куда и к кому?

Естественно, Шмидта сильно беспокоила проблема общественного мнения. От него зачастую зависело, придет к нему новый клиент или предпочтет другого аудитора. Поэтому первое, что необходимо было решить в процессе обучения себя любимого — вопрос конфиденциальности обучения. Значит, учиться нужно ехать за границу. Но без хорошего английского это почти невозможно, а хорошим знанием иностранного языка Шмидт похвастать не мог.

Нужно было искать хорошего преподавателя здесь или в ближнем зарубежье. Ближнее зарубежье казалось более привлекательным с точки зрения как раз конфиденциальности. Но в то же время можно было упустить какие-то нюансы местного бизнеса.

В общем, чем дольше Илья размышлял на тему обучения, тем больше вопросов и сомнений копилось в его голове. Вот, например, как ему, аксакалу аудита, идти учиться у молодого тренера-аудитора? Ведь позор, можно сказать.

Еще один вопрос предстояло решить Илье — идти учиться самому, и уже потом отправлять на учебу остальной персонал, или учиться всем вместе и сразу.

Через месяц колебаний Шмидт все-таки определился с выбором тренера, места обучения и утвердился во мнении, что необходимо сначала обучиться самому, а потом уже учить всех остальных. Тем более что это обучение, как понимал Илья, необходимо было сделать регулярным. Поскольку рынок и их профессия вместе с ним стремительно менялись, то и получать новые знания необходимо было часто и помногу.

Плавали — знаем

Выбранного Ильей Аркадьевичем коучера звали Виталий. Именно так он просил себя называть после того, как впервые встретился с Ильей на переговорах, где шлось о деталях обучения. Шмидт, давно забывший, когда его кто-то, кроме близких, называл по имени, решил, что не уступит, и тоже предложил называть его просто Ильей. (“Хорошо, что не Илюшей”, — подтрунивала потом дома жена.) И это было первым “уколом”. Когда Виталий стал рассказывать о планах индивидуального обучения, разработанных якобы специально для Шмидта, последний не раз ловил себя на мысли, что в этих планах он слышит чересчур много иностранных и не очень понятных терминов. Это тоже задело Илью Аркадьевича — он решил, что так отстал от жизни, что уже даже не может понять простых терминов.

Непосредственно в день начала учебы Шмидт одел джинсы и футболку, хотя никогда не позволял себе таких вольностей на работе. Одел и уже по дороге пожалел об этом. Он решил, что это снова уступка Виталию и попытка соответствовать его возрасту. Но успокоил себя тем, что в этой одежде гораздо удобнее учиться, к тому же переговоров на этот день у него никаких не назначено.

Каково же было удивление Шмидта, когда Виталий явился в офис при полном параде — в костюме и довольно дорогом (в этом Илья знал толк) галстуке. Правда, увидев фривольный стиль одежды клиента, Виталий тут же сориентировался и, сняв пиджак и галстук, закатил рукава рубашки.

В принципе, первый день учебы должен быть посвящен тому, чтобы выяснить, каких именно знаний недостает Шмидту, чтобы чувствовать себя уверенно и профессионально.

Когда дело дошло до составления этого списка, у Шмидта взыграло какое-то юношеское (или старческое?) чувство обиды и он, как подросток, стал отвечать на большинство вопросов Виталия, что, мол, “плавали — знаем”. В конечном итоге в списке оказалось лишь процентов двадцать из той информации, которую действительно хотел бы почерпнуть Илья Аркадьевич. Как исправлять положение, не потеряв при этом самоуважения и не стать посмешищем в глазах Виталия, Шмидт еще не придумал.

Он злился на себя за столь глупое поведение. Дома, раздумывая над тем, что происходит, он пришел к выводу, что таким образом ничего хорошего не добьется, а лишь потеряет время и деньги. И засыпал в тот день Илья Аркадьевич с твердым намерением завтра же обо всем поговорить с Виталием и откровенно рассказать ему о своем психологическом комплексе, связанном с разницей в возрасте и статусе Виталия и его, Шмидта Ильи Аркадьевича, мужчины пятидесяти девяти лет от роду, владельца пока еще процветающего аудиторского бизнеса.

Но утром все повторилось. Виталий, судя по всему, почувствовал эту закрытость, но на разговор ученика не вывел — предпочел промолчать.

Возможно, так бы эта волынка и тянулась до конца запланированного обучения, если бы Шмидту не помог случай — ему срочно нужно было лететь в командировку на две недели к крупному клиенту. У Виталия в расписании не был предусмотрен такой перерыв — его ждали другие ученики.

После этого случая Шмидт больше ни разу не заводил разговоров по поводу своего обучения. Правда, своих сотрудников на повышение квалификации он все-таки отправил. И делает это регулярно. В конце концов, не обязан же директор знать обо всем лучше своих сотрудников. “А в остальном мне помогут Интернет и различные профессиональные тусовки, в рамках которых, как правило, предусмотрены выступления, семинары и лекции о новых тенденциях в аудите”, — решил он.

Ситуацию комментирует Сергей Лищинский,
управляющий партнер группы компаний Академия Внедрения Знаний», бизнес-тренер, консультант в сфере развития бизнеса.

Как бы качественно ни обучили собственника или топ-менеджера, каким бы классным он профи ни был, без системного обучения и комплексного подхода к развитию команды ни один руководитель не сможет вытянуть на своих плечах всю компанию.

Описанная ситуация передает нам парадоксальную возможность сочетания высокого профессионализма и абсолютной некомпетентности в вопросах обучения и профессионального развития. Относительно среды руководителей и управленцев такой случай, к сожалению, нельзя назвать уникальным. Собственники бизнесов и крупные топ-менеджеры зачастую добиваются результатов, полагаясь в основном на собственную интуицию и ощущения, руководствуясь именно этими факторами в принятии знаковых, кардинальных решений.

Бизнес-обучение требует четкого, системного подхода и ясного осознания собственных недостатков и потребностей.

Итак, в этом материале мы сталкиваемся с двумя пластами проблем: личными и профессиональными, что само по себе не уникально — в большинстве случаев, заказывая или посещая бизнес-тренинги и семинары, общаясь с коучами, собственники и «топы» стремятся решить в первую очередь проблемы личностного уровня, которые очень тесно связаны с проблемами профессионального плана, ведь чем большее место занимает бизнес в жизни человека, тем большее влияние оказывают его внутренние проблемы и комплексы на динамику развития бизнеса в целом.

Это классическая ситуация, характерная для коучинга на сегодня. Клиент понимает, что его знания в сфере профессиональной специализации недостаточны и в скором времени могут привести к спаду динамики компании, потере лидерских позиций на рынке и, что вполне вероятно, окончательному ее краху. Решение о приглашении профессионального бизнес-коуча — одно из наиболее правильных и рациональных. При правильном подходе к сотрудничеству и грамотном профессиональном взаимодействии коуча и клиента происходит выявление актуальных проблем и совместное создание стратегии их решения и дальнейшего развития профессиональных компетенций «ученика».

Что же помешало клиенту и коучу найти общий язык и сделать общение рациональным и результативным?

В первую очередь проблемы личностного плана у клиента. Это сформированное за десятилетия чувство собственной важности и гордыня, за которыми спрятано не что иное, как комплекс неполноценности. До покупки описанного коучинга этот комплекс был не заметен не только для окружающих, но и для самого героя материала. Почему? Потому что за долгие годы его собственный статус не изменялся: он привык быть директором и собственником самой крупной отечественной аудиторской компании, научился компенсировать собственные фобии и комплексы за счет подчиненных, пренебрегал чувством здоровой конкуренции, забыл, что значит — учиться.

Потому для него было особенно сложно принять как аксиому необходимость тотального открытия собственных проблем и пробелов в знаниях и компетенциях перед посторонним специалистом. К тому же специалист этот был значительно младше нашего героя, что задело зону его комплексов еще более остро — здесь в игру вступил возрастной комплекс. Таким образом, сомнение в необходимости обучения и повышения квалификации превратилось в непонимание смысла коучинга, психологическую травму и абсолютное отсутствие результатов. В итоге, этот коучинг лишь навредил клиенту, не дав необходимых знаний, не выделив проблемные зоны — то есть абсолютно не удовлетворил выраженные потребности.

Одной из причин, лежащих в корне сложившейся проблемной ситуации, является отсутствие четких ясных целей запланированного коучинга. Подход к обучению: «Чувствую, что мне начинает не хватать знания, надо бы нанять коуча» — никогда еще не приводил к повышению эффективности работы и доходности компании. Из этого тупикового пути есть лишь один выход: грамотная диагностика знаний и компетенций уже в процессе коучинга, которая возможна лишь при установлении прочного личного контакта коуча и клиента. В нашей же ситуации личностные проблемы в комплексе с неопределенностью целей столкнулись с неопытностью и непрофессионализмом коуча. Столь непозитивные выводы об уровне коуча можно сделать, проанализировав его подходы к диагностике знаний и компетенций клиента; к установлению личного контакта и выработке стратегии взаимодействия с клиентом в профессиональной сфере.

Коуч же, понимая коммуникативные барьеры клиента, проявил абсолютно негибкую позицию, не старался вытащить глубинные психологические проблемы и комплексы клиента на поверхность, дабы ликвидировать препятствия к основной цели — изменению уровня знаний и компетенций клиента в лучшую сторону. В связи с описанным подходом к взаимодействию клиент, по его же словам, смог сформулировать собственные потребности в обучении лишь на 20%, но нам понятно, что значительно больший процент потребностей остался непонятен даже ему.

Делая вывод о том, откуда ноги растут у обрисованной ситуации, отмечу три пункта:

1) личностные проблемы клиента (комплексы, возрастные комплексы, гордыня);
2) отсутствие понимания и формализации личной потребности в обучении;
3) непрофессионализм коуча.

Какие выводы можно сделать из всего прочитанного? Ответственность за провал коучингового проекта ложится на плечи коуча. И никак иначе. Во-первых, при получении заказа на коучинг специалист должен максимально точно провести диагностику знаний и компетенций. Вместо этого в первый рабочий день клиент и «преподаватель» были абсолютно незнакомы, не был выработан подход к взаимодействию, а о программе обучения и говорить не приходится. И, что самое фатальное, в дальнейшем ситуация изменилась в худшую сторону. Во-вторых, в описанной ситуации клиент нуждался в освещении и решении личных проблем, тесно связанных с зоной бессознательного, комплексуальной системой личности. Не пройдя этот этап, никак нельзя было приступать к дальнейшим задачам, связанным с восполнением брешей в знаниях и компетенциях. После выведения на поверхность и поиска путей решения проблем личного, психологического характера коуч может приступить к диагностике знаний и компетенций. Исходя из обширного практического опыта клиента и большого объема знаний, которыми он обладает, основной упор коучу стоило бы сделать на диагностику и развитие именно компетенций клиента, и работать именно в этом направлении. Определившись с проблемными зонами в знаниях и компетенциях, коуч и клиент имеют возможность вместе составить программу дальнейшего обучения.

Безусловно, индивидуальное обособленное обучение собственника компании вряд ли сможет оказать какое-либо значительное влияние на дальнейшее развитие компании. Кроме того, в материале не раз говорилось о том, что сотрудники данной аудиторской компании имели схожий склад характера и ранее никогда не обучались. Потому, начав с собственного обучения, директор должен понять необходимость диагностики и составления программы обучения всего штата специалистов.

Подводя итог, выделим ключевые факторы успешного обучения собственника — понимание необходимости обучения; четкое выделение проблемных зон в знаниях и компетенциях; работа с психологическими личными проблемами; профессионализм коуча. И последнее — системный подход. Как бы качественно ни обучили собственника или топ-менедждера, каким бы классным профи он ни был, без системного обучения и комплексного подхода к развитию команды ни один руководитель не сможет вытянуть на своих плечах всю махину компании. Только взаимодействие сильной здоровой личности лидера, четко организованного и лояльного персонала и штата профессиональных компетентных управленцев позволит компании добиться лидерских позиций на рынке и не потерять их.

Ситуацию комментирует Юнона Ильина,
консультант по управлению, кандидат психологических наук, учредитель группы «Почерк».

Развитие — процесс болезненный и дискомфортный. Наша психика меняется, но эти изменения хоть и эволюционны, но и весьма болезненны. Чтобы впустить кого-то внутрь своей экопсихосистемы, мы должны быть уверенны, что носитель изменений не станет устраивать нам землетрясения из научного желания поэкспериментировать.

Делая выбор человека, которому мы доверим помощь в поиске вектора собственного развития, мы требовательны. Почему?

Миф: Оцениваем опыт, навыки, сферу специализации, круг клиентов, с которыми работал эксперт. И возраст, потому что в сознании человека, достигшего успеха и стабильности в профессиональной сфере, есть мнение-стереотип: только по истечении определенного количества лет можно стать профессионалом высокого уровня и учить других. Согласна и хочу отметить, что есть еще другой критерий измерения профессиональной и личной успешности человека.

Реальность: Потому что развитие — процесс болезненный, дискомфортный. Наша психика похожа на экосистему планеты — пока она живая, развивается — она меняется (вулканы и землетрясения, движение тектонических плит), но эти изменения меняют экосистему хоть и эволюционно, но ощутимо и болезненно. Мы просто опасаемся пускать человека внутрь своей экопсихосистемы. Мы должны быть уверены, что носитель изменений не станет устраивать нам землетрясения из научного желания поэкспериментировать. Вопрос доверия.

«Коуч» — понятие, пришедшее к нам относительно недавно.

Коуч — «человек развивающий», который с помощью имеющихся знаний и навыков помогает мне найти мое правильное решение и определиться с моим правильным направлением развития, он определит мои блокирующие привычки и мой способ их решения.

В чем выражается профессионализм коуча? В объеме знаний, количестве клиентов и сфер деятельности? Может быть.

Ответ: Динамика личного развития и достижения личных результатов и динамика и уровень достижений у клиентов. Помочь может тот, кто: сильнее, умнее, талантливее в динамике или результатах. Зависит ли это от возраста? Пола? Образования?

Илья Аркадьевич понимал, что ему нужно учиться… у молодежи?

Или он понимал, что ему надо учиться?

Или ему нужна молодая динамика?

Он чувствовал опасность своему бизнесу в будущем?

Или себе со своим бизнесом?

И что именно не пустило его и не дало возможности полностью реализовать задуманное?

Рамки его личной успешности, авторитета, осознания своего возраста или не определенные вопросы — задачи к изменению?

Здесь задача коуча — найти те вопросы, те результаты, которые нужны клиенту, и именно здесь включится волшебный мотор — желание идти навстречу дискомфорту изменениям, опасениям и мнимым преградам в лице помогающего.

И здесь коуч становится тем, чем и должен быть, — специально обученным зеркалом, которое найдет нужную и понятную точку зрения, простые и рабочие способы действий (авторская метафора коучинга). В данной ситуации этого не произошло. Причины могут быть разные. Оставим читателю простор для поиска. Рассмотрим, что нужно делать.

Что делать?

1. Оцените выбранного коуча по основному критерию — критерию личной успешности. Динамика роста: профессионального и финансового. Если эта динамика есть и вызывает у вас уважение, то независимо ни от чего (возраста, специфики опыта и проч.) коуч сможет помочь вам с выбором направления развития и быть вашим бизнес-навигатором.

2. Оцените совпадение базовых ценностей. Проще говоря — мой человек — не мой. Мы не открываемся несвоим, пусть даже на пять минут.

3. И не меняйте то, что хорошо работает, будьте бережны к тем своим чертам, которые сделали вас — вами и продолжают верно служить. Не боритесь ни с чем, как бы парадоксально это не звучало. Коуч-профи научит вас сотрудничать с вами.

Рекомендации Виталию, кроме указанного выше:

1. При первых встречах следует учитывать особенности клиента (возрастную категорию, сферу бизнеса, опыт и проч.) и разговаривать с Ильей Аркадьевичем на понятном ему языке, не употребляя специальных терминов.

2. Подготовьте клиента к работе — принцип пяти вопросов, или бензольного кольца Веблера: что будем делать, как, кто (информация о коуче), когда (организационные и временные нюансы), какой будет результат.

3. Сформируйте варианты результата — понятными яркими примерами. Например: «Вот, Илья Аркадьевич, давайте я расскажу о том, какими могут быть результаты нашей работы, как будет проходить она…» Это дает возможность чувствовать себя комфортнее. Хорошо использовать технику «Прима»:
- приведите аргумент: коучинг это эффективная технология усиления личности;
- раскройте аргумент причиной: потому что он построен на логике нашего мышления плюс дополнительное ускорение, обеспеченное специальными инструментами — я вам их представлю, вы их выбираете из перечня и мы с вами остановимся на наиболее подходящих;
- интуитивно-понятный пример, «картинка результата»: я расскажу вам разрешенный к использованию пример. Вот Сидор Сидорович, 57 лет, мы начали работать — задача была… (предлагается аналогия — где клиент может узнать себя — идентифицировать со своей ситуацией), мы работали в течение семи встреч…, вначале было… (рассказать о нормальных реакциях — опасения, дискомфорт, недоверие и проч. и желание решить)… потом произошло… Сейчас…

Мотивирующий вопрос: Илья Аркадьеви, что заинтересовало в этом примере? Что вам в этом примере не понравилось? (пауза — внимательный доброжелательный взгляд — слушать ответ, ага-реакции).
Аргумент: используя ответ, повторите аргумент — вот поэтому мы сможем использовать коучинг для….

4. После этого расскажите об ограничениях, правилах. В действиях Виталия была нарушена последовательность. Презентация плана обучения должна была происходить после прояснения запроса в знаниях Ильи Аркадьевича.

5. Обязательно использовать технологию «Семафор». Он включает в себя 4 этапа:

1) «Неприятие нового» — Мне это не надо, мол, плавали — знаем!
2) «Проверка на прочность» — А вы точно сможете? Именно вы? Именно мне? Именно этим?
3) «Лупа» — Давайте посмотрим ваши инструменты.
4) «Принятие нового» — Ну хорошо, допустим… я хочу этого..

На первом этапе общения всегда со стороны клиента возникает нежелание быть активным участником взаимодействия. Нужна полная и понятная информация о целях обучения, о том, что может быть впоследствии, какой планируется получить результат и насколько ценен будет он для клиента. Чтобы пройти этап «неприятия» со стороны клиента, консультант должен предоставить необходимую информацию в корректной форме и ответить на все вопросы, интересующие клиента. И только после получения полной информации уровень напряжения и недоверия максимально снижается, и клиент готов к сотрудничеству.

Ситуацию комментирует Алексей Сокол,
директор департамента кадрового менеджмента АБ «Укргазбанк».

Главный герой, в отличие от большинства владельцев бизнеса, сформулировал проблему и начал ее решать. Несомненно, это плюс. Ведь многие собственники до сих пор считают, что привлечение консультанта, разрабатывающего стратегии и внедряющего модели управления и развития персонала — это надстройка, «проедающая» деньги.

Приведенная ситуация довольно расхожа, а в будущем будет встречаться все чаще, поскольку, к сожалению, жизнь так устроена, что владельцы бизнеса, как и все остальные, не молодеют.

Работа с клиентами, которые значительно старше тренера/коуча, не есть каким-то из ряда вон выходящим фактом. В ситуации исходя из изложенного коуч сделал исключительно внешнюю настройку на особенности клиента, при этом внутренне не подготовился, недостаточно продумал тактику своего поведения. Безусловно, есть методики, позволяющие преодолеть этот барьер. Вот пример нескольких из них:
- апеллировать чаще к экспертному мнению клиента как специалиста в своей области, при этом делать акцент не на правильности или ошибочности конечного результата, а на оптимизации пути его достижения;
- в первоначальной беседе и на начальных этапах обучения использовать методику медиации между передовым опытом лидеров рынка и аутсайдерами, при этом необходимо компанию клиента либо не сегментировать вообще, либо отнести ее к некому «среднему положению»;
- необходимо обязательно проводить подстройку под клиента, начиная с поиска объединяющих факторов, вести беседу на языке клиента, ни в коем случае не демонстрируя превосходства и снисходительности. Следует помнить, что взаимодействие коуча и клиента — это общение на равных!

Если оценивать данную ситуацию в целом, следует отметить большой плюс главного героя — четко сформулированная проблема в значительной степени помогает решить ее. Однако проблема в той формулировке, в которой она была обозначена в данной ситуации, нуждается в комплексном подходе. Исходя из собственного опыта можно обозначить данную проблему как «остановка локомотива развития компании».

Если «локомотив», которым был владелец бизнеса долгие годы, начал останавливаться, то я вижу три варианта выхода из сложившейся ситуации:
- запустить «локомотив» заново,
- прицепить к паровозу дополнительный «локомотив»,
- комбинация первого и второго вариантов.

Герой, описанный в ситуации, выбрал первый вариант в чистом виде. Если упустить недоработки коуча, то нужно отметить, что он дал свой позитивный результат, а именно: сотрудники начали обучаться и развиваться, владелец бизнеса подошел весьма серьезно к вопросу саморазвития. Безусловно, это даст свой результат, но временные рамки наступления эффекта будут достаточно широкими.

Второй вариант предполагает введение на руководящую должность компании молодого, динамичного руководителя, который должен послужить катализатором развития «старых» сотрудников и компании в целом. При условии подбора правильного кандидата позитивный эффект наступит быстрее, чем при использовании первого варианта, но возможен ряд негативных последствий, например, отток персонала, причиной которого станет сопротивление изменениям.

Наиболее эффективным вариантом, по моему мнению, учитывая факторы, приведенные в ситуации — возраст руководителя, инертность персонала, позицию на рынке, является комбинированный: введение катализатора — квалифицированного HR либо советника по развитию бизнеса, не являющегося прямым руководителем аудиторов компании. Основной задачей данного специалиста будет выявление четких потребностей в обучении, контроль эффективности учебных и развивающих мероприятий. Целью этой должности должна стать разработка системы беспрерывного и постоянного развития и совершенствования знаний и навыков персонала компании, что является базисом развития компании в целом.

Вариант комбинированного подхода позволит не только достаточно быстро и эффективно решить существующую проблему, но и избежать сходной проблемы в будущем путем построения кадрового резерва на базе HiPo-сотрудников, интенсифицировать использование потенциала персонала за счет мотивации и стимулирования.

На сегодня большое количество компаний сталкиваются с проблемой, описанной в ситуации. Для многих, в отличие от главного героя рассказа, проблема оказывается непревзойденной, и в лучшем случае компании поддерживают себя какое-то время в состоянии стагнации, а в худшем — очень быстро уходят в небытие. Своевременно выделив проблему, главный герой начал ее решать, в противовес большинству схожих владельцев бизнеса в реальной жизни, которые до сих пор считают, что привлечение дополнительного работника и уж тем более консультанта, разрабатывающего стратегии и внедряющего модели управления и развития персонала, — это надстройка, проедающая деньги настоящих работников, порой забывая, что каждая компания нуждается в «локомотиве».

Ситуацию комментирует Оксана Лозовская,
начальник управления по работе с персоналом компании «Гранд Кэпитал Групп».

Если тренер не имеет достаточного опыта и квалификации, то кроме того, что он ничему не научит своего ученика, еще и сформирует искаженное представление о коучинге как о методе обучения, а возможно, и об обучении вообще.

Чтобы проанализировать описанную в кейсе ситуацию, необходимо иметь четкое представление о том, что такое коучинг, что он дает и в каких случаях может быть использован.

Коучинг — это профессиональная помощь человеку в осознании, определении и достижении своих целей, прояснение личных ценностей и направлений развития. А коуч — это, соответственно, фасилитатор, партнер, который помогает осознать собственные ограничения и раскрыть внутренний потенциал человека. Коуч не дает советов и рекомендаций, он помогает сосредоточиться на главном, задействовать внутренние ресурсы личности.

Исходя из этого подходить к выбору коуч-тренера нужно с особой тщательностью и ответственностью.

Ошибки Шмидта

Прежде чем выбирать тренера, в первую очередь необходимо убедиться, насколько сам метод коуч-менеджмента для вас приемлем. Он требует определенной готовности и личностной «зрелости» со стороны ученика. И здесь Илье Аркадьевичу сперва надо было определиться, зачем ему вообще обучение и чего он от него ожидает (в идеальном варианте даже прописать свои ожидания). И при этом иметь представление, что такое коучинг, почему он выбирает именно этот метод.

Проблемы Ильи Аркадьевича, судя по описанной ситуации, были связаны не столько с собственной квалификацией аудитора, сколько с нехваткой знаний в области управления и развития своего бизнеса. «Ушло несколько хороших специалистов», «увели за собой крупных клиентов», сотрудники «ни разу не выявляли инициативы и не попросили отправить их на учебу» и проч. Все это свидетельствует о нехватке знаний в области управления людьми, их мотивацией, развитием. А это соответственно накладывает определенные критерии при выборе коуч-тренера. Искать его надо не среди «молодых тренеров-аудиторов», а среди тех, которые имеют успешный опыт создания и развития собственного бизнеса, и сфера здесь, как и возраст, не принципиальна.

Кроме того, Илья Аркадьевич при выборе коуч-тренера обязательно должен был лично пообщаться с каждым рассматриваемым им претендентом. И здесь немаловажен момент личностного контакта, доверия, расположения между тренером и клиентом. Если контакт произошел, «возрастной вопрос» скорее всего и не возник бы.

Важно понимать, что коуч-тренер не лучше и не умнее своего ученика. Он просто владеет определенным набором инструментов, умеет задавать нужные вопросы и направлять мысли в нужное русло, тем самым помогая другим работать эффективнее. И здесь тревоги Ильи Аркадиевича связаны не только с возрастом учителя, но и тем, что он не до конца понимал, что собственно будет происходить, боялся оказаться в позиции ученика, проявить свою некомпетентность. А этого в коуч-менеджменте, в принципе, не могло бы произойти, так как весь процесс строится на доверительных партнерских отношениях.

На мой взгляд, описанная в кейсе ситуация могла бы закончиться по-иному, если бы правильно был выбран коуч-тренер.

Ошибки коуч-тренера

Налицо недостаток квалификации у выбранного коуч-тренера. Перед началом коучинга Виталию необходимо было внести максимум определенности во взаимоотношения с клиентом. Ведь вопрос и одежды, и того, как они будут общаться друг с другом, и другие моменты необходимо было обсудить заранее, при этом поинтересоваться и учесть мнение клиента.

Еще до начала работы с клиентом Виталий должен был выяснить, почему возникла потребность в обучении, что должно измениться в результате проведения коучинга, какие цели перед собой ставит г-н Шмидт, в чем, на его взгляд, у него возникают наибольше затруднения, как он будет оценивать результаты коучинга?

Что касается так называемых планов индивидуального обучения, то они обсуждаются только после тщательного выяснения сильных и слабых сторон клиента. И здесь возникает сомнение в адекватности методов, которыми пользовался Виталий при выяснении потребности в обучении. Судя по ситуации, это скорее всего был опросник или интервью. Методы сами по себе хорошие, но этого явно недостаточно. Здесь нужны более объективные методики, которые адекватно оценили бы уровень управленческой компетенции клиента. И тогда не возникло бы ситуации, что в «списке оказалось лишь 20% из той информации, которую действительно хотел бы почерпнуть Илья Аркадьевич».

Только после прояснения всех ключевых моментов можно предлагать возможные варианты индивидуального плана развития. При этом, безусловно, учитывать и возраст ученика. Ведь это накладывает свои особенности и мышления и восприятия информации.

Кроме того, отсутствовали доверительные отношения между учеником и тренером. Конечно же, они формируются не за час или два, но в этом направлении Виталию тоже необходимо было сделать конкретные шаги. Только в атмосфере открытости и доверия можно эффективно расти, анализировать ошибки, учиться на них, делать выводы и развиваться.

Что касается возможных рисков, то при работе с коуч-тренером они, конечно же, есть. Если тренер не имеет достаточного опыта и квалификации, то кроме того, что он ничему не научит своего ученика, он сформирует искаженное представление о коучинге как о методе обучения, а возможно, и об обучении вообще.

То, как закончилась данная ситуация, — еще не худший вариант. Осознание потребности в обучении у г-на Шмидта все-таки осталось — сотрудников на повышение квалификации он регулярно отправляет, семинары и лекции планирует посещать.

Ситуацию комментирует Людмила Богуш,
старший бизнес-тренер тренинговой компании InforManager.

Как молодому коучеру завоевать доверие «взрослого» клиента? А так же, как завоевываются любые новые территории — понемногу! Легкими осторожными шагами.

Начнем с «пожилого» бизнесмена. Мне с такими ситуациями приходится сталкиваться на тренингах, когда «солидные» люди комплексуют из-за того, что приходится учиться «с детьми» (как они говорят) или «у детей». Здесь вопрос не в том, с кем у кого учиться, а в том, что приходится учиться! А это для многих успешных людей дискомфортно только по одной причине — они привыкли быть лучшими, сильными, эффективными. И уже сама необходимость учиться ими воспринимается как признание своей слабости. Таким людям хочется порекомендовать: помните, что мир меняется, и для того, чтобы идти в ногу со временем, нужно быть гибким. Глупо продолжать вывешивать продукты в сеточках в форточное окно, если появились холодильники. Глупо использовать устаревшие знания, если мир изменился. Но! Старость проявляется косностью: суставов, мышц, восприятия, мышления и проч. Если вам не хочется учиться — это уже предупреждающий звоночек. Правда, бывает так, что профессионально вам учиться сейчас не надо или нечему. Как не потерять ученическую форму? Можно учиться на курсах личностного роста, заниматься в каких-то развивающих программах, чего на рынке в избытке. В результате участия в таких программах вы будете легко общаться с различными категориями людей, и проблема разницы в возрасте исчезнет. В бизнесе такие развивающие программы также существуют. Например, из наших тренингов таким эффектом обладают фактически все, потому что в них, помимо технологий, есть мощный мотивационный фактор.

Еще возможна проблема сексуального характера во взаимоотношениях между взрослым клиентом и молодым коучером, особенно если они разного пола. Иногда эта проблема даже специально провоцируется, причем инициатором может быть каждый из них. Здесь все зависит, грубо говоря, от «количества мозгов», причем достаточно, чтобы ума хватило хотя бы одному. Эмоциональная привязка к коучеру — вещь вполне закономерная, потому что коучер по природе своей работы должен заботиться об успехе своего клиента. И если у клиента в его жизни существует эмоциональный вакуум или нет теплых отношений с близкими людьми, то возникновение привязанности к коучеру (независимо от пола!) — вполне закономерное явление, которое просто нужно пережить, не позволив этому разрастить. И даже известно, сколько времени на это уйдет — всего две недели, потому что «влюбленность» остывает за это время, если, конечно, ее не подпитывать намеками, кокетством и т. д.

А как же «юному» коучеру завоевать доверие «взрослого» клиента? А так же, как завоевываются любые новые территории — понемногу! Легкими осторожными шагами. Не нужно доказывать клиенту свое превосходство, швыряться в него научными терминами и учеными званиями. Будьте проще — и к вам потянутся люди. Дайте понять вашему серьезному, обремененному солидностью и чувством собственной значимости клиенту, что вы просто немного больше него знаете в одной небольшой области, желательно действительно новой для современного рынка. И просто научите его чему-то легкому, но новому и интересному в этом вопросе. И отпустите его до следующей встречи. Не надо «загружать его слишком большим объемом информации — это продемонстрирует лишь ваше собственное чувство неполноценности или вашу эмоциональную незрелость и неопытность, которую вы пытаетесь замаскировать под обилием терминологии! Вспомните, как работает спортивный тренер. Разве он взваливает на начинающего спортсмена на первой же тренировке штангу в 160 кг? Нет, он постепенно увеличивает нагрузку, предварительно развивая силу и выносливость мышц. Точно так же и с мозгами. Любая непривычная деятельность вызывает усталость. Я сама недавно ездила на интенсивный обучающий курс и первые три дня вечером просто валилась с ног от усталости и интеллектуального изнеможения. А потом втянулась, даже оставались силы для других дел.

И вот тогда, когда ваш клиент получит первый успех, он станет вам доверять. Он сам придет с вопросами, сам будет от вас требовать новых технологий и подходов. А ваша задача — быть чутким и гибким. Коучер всегда учитывает реальность клиента и умеет найти подход. Если оговариваете правила — дайте им обоснование (например, почему будете обращаться по имени без отчества), если даете задание (а домашнее задание нужно давать обязательно!), дайте такое, чтобы клиент действительно его выполнил, и т. д. Главное правило — все делать постепенно и, конечно же, максимум внимания и такта.