Автор: Ольга Анненко, журнал “HRMagazine” (№11-12, 2010)

Торговая компания «ШиноМашина» имеет множество филиалов по Украине, собственный учебный центр, регулярно проводит выездные корпоративные мероприятия. Обстановка в компании дружелюбно-официальная, созданы хорошие условия для работы. В общем, есть все… кроме достойной зарплаты. Как мотивировать сотрудников, если зарплату поднять невозможно? Как успокоить недовольных сотрудников, протестующих против низких зарплат? На эти вопросы отвечают эксперты HRM.

Елена Ткачева еще раз подошла к двери директора. Нужно собраться, взять себя в руки. Зайти, сесть за стол и рассказать о том, что она — хороший сотрудник, работает на сложном участке перевозок по странам СНГ и что за время ее работы компания не потерпела убытков. Все машины из тех, которые были в зоне ее ответственности, доставлены, ничего не исчезло по дороге, как это было с предыдущим менеджером. Даже случай с таможней в Беларуси, который произошел три года назад, когда она только вступила в должность, был решен ею в кратчайшие сроки. Машину не арестовали, вернули, и клиенты компании получили свои шины вовремя.

Она поднесла руку к двери, чтобы постучать. И в этот момент опять зазвонил мобильный. Уже в третий раз.

— Алло, Леночка?! — в трубке зазвучал слегка хриплый голос Семена Кирического, директора отдела закупок. — Будь добра, подготовь отчет о грузе в пути! Наши поставщики прислали информацию, что с их склада уже отгружено 15 машин, а у меня в плане-графике стоит только 13. Не могу понять, сколько им платить за отгруженный товар. Сегодня последний день оплаты. Бухгалтерия свирепствует. Сможешь через десять минут прислать?

— Семен, через полчаса…

— Лен, через полчаса я иду на обед, а после обеда будет уже поздно. Не успеем.

— Хорошо, сейчас отправлю, — вздохнула она и быстро пошагала по коридору.

Лена, поднимаясь на третий этаж, ругала себя за слабоволие. Почему она позволяет так с собой поступать? Почему Семен для разнообразия не может не пойти на обед, а проявить уважение к нуждам других. В конце концов она уже отправляла информацию об этих двух машинах, которые действительно были отгружены поставщиками, и даже высылала инвойсы. Но Кирическому нужен именно отчет. Сам сделать у себя таблицу он не может!

Лена зашла в кабинет, и тут же все трое девушек-подчиненных обернулись и уставились на нее.

— Ну, как? — спросила Оля, менеджер по работе со странами Балтии. — Все получилось?

— Нет, пока не дошла, — ответила Лена и направилась к рабочему столу.

Девушки вздохнули и вернулись к своим мониторам. Они возлагали на начальницу Лену большие надежды. Ведь если поднимут зарплату ей, значит, есть шанс выпросить повышение и для себя! И не просто работать в хорошем коллективе с добрыми и отзывчивыми людьми, но и получать за это достойное финансовое вознаграждение.

Лена закончила таблицу, отправила ее на печать и, выходя из кабинета, сказала Наташе Огоньковой:

— Наташа, отправь это Семену! Я ушла.

— Может, мобильный оставь, а то опять вернешься!

— Нет, не буду больше возвращаться, — уверенно ответила Лена и вышла из кабинета.

Серьезный разговор

В голове у Ткачевой крутились фразы «ответственная», «целеустремленная», «активная». Лена постучала и энергично открыла дверь директора компании.

— Марина Адольфовна, можно? — спросила Лена.

— Да, Леночка, заходите! — ответила директор компании «ШиноМашина». — Вы ко мне просто так или по делу?

— По делу. Мне нужно с вами поговорить.

— Кофе будете?

— Нет, спасибо.

— Тогда присаживайтесь, — ответила Марина Жукова, которая собиралась выпить кофе и сделать пару звонков.

— Понимаете, Марина Адольфовна, я уже давно работаю в компании, многому научилась. С позиции секретаря выросла до должности начальника отдела логистики. Конечно, я очень благодарна вам за то, что поверили в меня и дали шанс, когда у меня еще не было опыта работы. Без вас я бы вряд ли достигла такого уровня. Но о том, что я начальник отдела, говорит только табличка на моей двери, а совсем не зарплата, которую я получаю. За все три года работы ее мне повысили только один раз на 25%, когда назначили на должность. Такая оплата труда меня не устраивает. Я прошу повысить мне зарплату.

Марина Адольфовна отпила еле теплый кофе, аккуратно поставила чашку на блюдце и посмотрела на Лену.

— Леночка, мы уже обсуждали с вами этот вопрос два месяца назад, я говорила вам о том, что отрасль переживает упадок, компания не может позволить себе увеличение расходов. В том числе зарплаты. На рынке огромнейшая конкуренция, наша рентабельность составляет 10%, вы же сами видите, по каким ценам мы покупаем наши шины и по каким продаем их оптовикам. Компания еле держится на плаву. Давайте вернемся к этому вопросу позже, когда дела компании улучшатся.

— Но вы и в прошлый раз говорили, что вернемся, — вздохнула Лена. — Я задавала вопрос о повышении два месяца назад, но вопрос остался без ответа. Если вы не можете поднять мне зарплату, давайте поговорим о работе на неполный день или три раза в неделю вместо пяти. Я же не против поиска каких-то альтернатив, если повышение на данный момент невозможно.

— Нет, это невозможно. Тогда нам придется нанимать на работу еще одного сотрудника на полдня. А мы не можем сделать этого из экономических соображений. Можно, конечно, еще больше нагрузить ваших подчиненных. Но вы сами знаете, чем это чревато. У Оли маленький ребенок, Наташа скоро уходит в декрет, а Ира Сальникова не справится, у нее мало опыта.

— Да, я понимаю, — шепотом произнесла Лена и опустила глаза. — А когда мы сможем вернуться к этому вопросу?

— Ну, не раньше, чем через пару месяцев, — ответила Жукова. — Елена Михайловна, неужели в работе вам важна только зарплата? А как же коллектив? Как же те, кто работает с вами вместе? Ведь такой команды, как у нас, вы нигде не найдете!

— Да, вы правы. Спасибо, Марина Адольфовна, я, наверное, пойду. Мне еще кое-какие дела с поставщиками нужно решить. Семен просил сделать отчет по отгрузкам…

Лена вышла из кабинета и медленно побрела по коридору. Марина Адольфовна была права. Коллектив в компании действительно уникальный, хороший, добрый, отзывчивый. Даже Семен из отдела закупок, несмотря на то, что немного ленивый… Очень жаль будет уходить от них. Но других вариантов нет. Ей уже давно предлагали перейти в другую компанию. Работа ближе к дому, с хорошей зарплатой и социальным пакетом.

Весь оставшийся рабочий день Лена провела в раздумьях. Дождавшись, пока все уйдут с работы, Лена написала заявление об уходе, указав причиной «семейные обстоятельства». Дату поставила сегодняшнюю. Подписала и отнесла в кабинет к директору, положив на стол так, чтобы его было хорошо видно. Кабинет Марина Адольфовна всегда оставляла открытым, на всякий случай. Вот он и наступил.

Интересное предложение

В кабинете было еще темно. Марина Адольфовна приходила на работу рано. Она была одинокой, к тому же «жаворонком». Ей не нужно было собирать детей в школу или гладить мужу рубашку. Она жила на работе и все, что происходило в ее жизни хорошего и значимого, было здесь.

Честно говоря, дела в компании шли действительно неважно. И во вчерашнем разговоре директор не рассказала многое из того, что происходит в компании на самом деле. А все идет к тому, что если не предпринять каких-то действий, компания может разориться. Вопросы зарплат, которые периодически всплывают, — не единственные проблемы в компании. Цены на продукцию высокие, снизить их можно только тогда, когда поставщики также снизят их. А они не сделают этого до тех пор, пока «ШиноМашина» не начнет продавать больше. Замкнутый круг.

Подойдя к столу, она увидела заявление, и все поняла. Не читая его, она набрала домашний номер Леночки. В трубке отозвался сонный голос.

— Елена, я нашла ваше заявление. Давайте не будем делать поспешных выводов. Предлагаю поговорить.

— Я хотела сделать это вчера, но вчера вы были не расположены, а сегодня я уже ничего не хочу обсуждать.

— Вы хотели мне доказать, что вы можете пойти на любые шаги, чтоб достичь желаемого. Я не могу позволить вам уйти из компании, поэтому предлагаю вам повышение. Со следующего месяца вы будете получать на 50% больше. Вас устраивает мое предложение?

— Марина Адольфовна, а как же кризис отрасли?

— Кризис никто не отменял. Я не просто повышаю вам зарплату, я даю вам возможность, работая больше, увеличить свой доход. Теперь вы будете выполнять не только свою работу, но и работу Оли Георгиевской.

— А Оля что будет делать?

— А Оля больше у нас работать не будет, — выдохнула Жукова.

Немного помедлив, Лена произнесла:

— Извините, Марина Адольфовна, я так не могу. Я ухожу. Считайте, что мое заявление остается в силе. Всего доброго!

Лена положила трубку. На душе было тяжело. Нужно поехать на работу, собрать свои вещи, кружку, фоторамки с фотографиями из Болгарии и вернуться домой. Ей было немного страшно. Чем дальше заниматься? Что делать? Идти ли в компанию, куда давно звали, или поискать что-то другое? В голове было много вопросов и ни одного ответа.

Марина Адольфовна выглядела растерянно. Уход сотрудницы нужно как-то предотвратить, иначе за ним последуют увольнения остальных, кто уже не раз заикался о повышении. Набрать и обучить новых сотрудников за неделю невозможно, а значит, компания будет продолжать терять деньги. Что только ускорит ее банкротство. Жуковой нужно было срочно найти решение.

Идем ва-банк

Прошла неделя, а Лена все еще была дома. Каждый день она созванивалась с Олей, чтобы узнать, что нового происходит в компании. В «ШиноМашине» начались шатания. Каждый второй подумывал об уходе. Если раньше, пока все работали, еще была надежда на скорое повышение зарплат, то уход Лены доказал, что это невозможно. И все начали волноваться.

Лене было приятно это слышать, но она пока не вышла на новую работу, поэтому ничем особенным похвастаться сотрудникам не могла. Ходит на собеседования, но пока безрезультатно. И это сдерживало многих из отдела логистики на своих местах.

Сегодня было воскресенье. Часов в восемь вечера в дверь квартиры кто-то позвонил. Она посмотрела в глазок и увидела Жукову. Может что-то случилось? Леночка открыла дверь и предложила Марине Адольфовне войти. Директор казалась какой-то озабоченной. Стоя у двери Жукова произнесла:

— Лена, вам нужно вернуться к нам. Я все продумала. Вы возвращаетесь в отдел на прежнюю должность с зарплатой в два раза больше, чем у вас была. Никого из сотрудников увольнять я не буду. Все останется, как прежде. Но с одним условием. Официальная зарплата у вас будет ниже, чем была. И если кто-нибудь из коллег спросит причину, скажите, что вы не могли найти работу по специальности и поэтому вернулись обратно.

Лена кивнула в знак согласия. Она не могла до конца понять мотивы Жуковой, но с новой работы, куда так звали, после собеседования никто не звонил, за неделю она успела не только привести в порядок квартиру, но и два раза съездить к маме в гости. Эта неделя показала ей, что ничего особенного без компании в ее жизни не происходит, а общения с девочками из отдела очень не хватает.

— Я согласна, — ответила Леночка.

— Отлично! — произнесла Марина Адольфовна. — Тогда увидимся завтра, лучше приходите пораньше. В ваше отсутствие накопилось много дел. До завтра!

Директриса поспешно вышла из квартиры. Уже на улице она остановилась и отдышалась. Надежды на то, что Елена согласится вернуться, было немного. Но все получилось, и ее согласие поможет успокоить тех, кто собрался уходить. Возвращение на более низкую должность докажет, что компания «ШиноМашина» — лучшая. Она не только заботится о своих сотрудниках, пока они работают в компании, но и приходит им на помощь тогда, когда сами сотрудники отворачиваются от нее.

То, что официальная зарплата у Лены Ткачевой теперь будет ниже, чем была до этого, даст понять сотрудникам, что лучше иметь синицу в руках, чем журавля в небе. Тем более что его там нет, как показал опыт Ткачевой. Ведь выгоднее повысить зарплату только ей, заручившись ее молчанием, чем поднимать ее для всех сотрудников. Но что делать, если по какой-то причине все раскроется?

Жукова остановилась и задумалась. В самое ближайшее время нужно найти какое-то новое решение, ведь обманывать сотрудников бесконечно не удастся.

---

Георгий Геденидзе,
бизнес-тренер, консультант, коуч, генеральный директор компании «Международное агентство по развитию бизнеса»

Описана типичная для наших бизнес-реалий ситуация: топ-менеджер не уделяет должного внимания развитию и продвижению сотрудников по карьерной лестнице, фокусируясь на руководителе отдела, и становится заложником созданной своими руками проблемы.

В тексте представлено описание компании, имеющей все условия для положительной динамики: востребованный товар, материально-техническая база, разветвленная сеть филиалов, свой обучающий центр, проведение корпоративных мероприятий, дружелюбно-официальная атмосфера. Все это и многое другое создают ту плодотворную почву, которая по определению должна способствовать развитию продаж. Однако в действительности все наоборот.

В ком или в чем же причина? По сути, мы наблюдаем типичную для многих компаний ситуацию. Топ-менеджер или собственник не уделяет внимания развитию и продвижению сотрудников по карьерной лестнице, фокусируясь только на руководителе отдела, в итоге сам становится заложником созданной им же ситуации. Руководитель все замыкает на себя, создает команду лояльных только к нему одному сотрудников и в конце концов начинает манипулировать топ-менеджером, выдвигая ему различные ультиматумы. То есть срабатывает принцип «незаменимости». Если экстраполировать данную ситуацию, то можно увидеть повторение. Психологи доказали, что человек привыкает к деньгам в среднем в течение трех месяцев. После этого мотивация к превосходной деятельности пропадает, и у сотрудника возникает желание прийти за повышением вновь. Это только ускорит выхолащивание денежной массы из компании на фоне не повышающихся продаж. Так или иначе, тайна о повышении зарплаты Елене станет явью, и это тоже внесет негатив в работу предприятия со стороны ее сотрудников, что только усилит саботаж и «турбулентность» компании. В общем, решение собственника было в крайней степени недальновидным и неизменно приводящим к банкротству.

Решить данную проблему можно с помощью нескольких групп организационных изменений.

Группа 1 — рентабельность. Рентабельность можно увеличить с помощью либо понижения затрат, либо повышения продаж, либо повышения цены, либо и того и другого и третьего одновременно (что еще лучше). Необходимо сконцентрироваться на всех затратах и определить, какие из них нефункциональные. В случае нецелесообразности от некоторых из них можно отказаться, какие-то можно оптимизировать, по некоторым пересмотреть стоимость и условия оплаты. Также необходимо посмотреть, где и в каком виде мы представлены. Иначе говоря, пересмотреть условия сотрудничества с дилерами. Разработать схемы, мотивирующие дилеров брать и продавать больше товара (шин). Пересмотреть планы для оптовиков. Оценить эффективность работы каждого из них и при низких показателях ввести других, более эффективных, то есть заменить. Также можно заново проанализировать потенциал территорий и количество конкурентов. И на фоне этого ввести новых дилеров, при действующих старых. Это позволит спровоцировать здоровую конкуренцию. С помощью обучения усилить качество обслуживания. Это всегда помогает, даже при активной конкурентной среде, продавать дороже и чаще (пример — моя компания).

Сохранить тайну повышения зарплаты Елене не удастся, и когда об этом узнают другие сотрудники — недовольных станет еще больше.

Группа 2 — зарплата. Хорошая зарплата — это та, которая мотивирует работать больше. Но и за это «больше» больше заработать! Необходимо пересмотреть зарплату таким образом, чтобы 30% от возможной зарплаты осталось постоянной, остальное дать возможность заработать. Необходимо разделить работу руководителя на измеримые ключевые индикаторы результативности (KPI). Рекомендуется выделить четыре основные группы индикаторов. 1 группа — финансовая. Сюда входят показатели по маржинальности, объему продаж, мотивирующие сотрудников продавать дороже и больше. 2 группа — клиентская. Это KPI, мотивирующие сотрудника постоянно искать и активизировать новых клиентов, а также качественно обслуживать имеющихся. Эта группа очень важна, так как в данный период, если клиент будет не доволен обслуживанием, то сразу уйдет к другому поставщику. А рост территориальной экономики актуален всегда! 3 группа — качество внутренних бизнес-процессов. Данная группа мотивирует сотрудников постоянно искать возможности для улучшения работы компании. Здесь речь идет о скорости обслуживания клиентов, количестве одновременно обслуживаемых клиентов, постоянной генерации новых идей и проч. И наконец 4 группа — обучение и развитие. Мотивирует руководителя развивать навыки своих подчиненных — этапы продаж, знание товара, психологию продаж и т. д. Данная группа KPI мотивирует руководителя проводить систематическое обучение (коучинг) своих подчиненных с целью качественного выполнения показателей по всем предыдущим группам. По вышеуказанным ключевым индикаторам результативности необходимо ставить SMART-цели, определив вес каждого из них в процентах и в цифрах, и вознаграждать за выполнение или не вознаграждать за невыполнение соответственно. Но в случае выполнения всех показателей в полном объеме сотрудник должен иметь возможность получить больше, чем он получал до этого. При условии выполнения всех показателей динамика предприятия неизменно будет улучшаться, и при кажущемся на первый взгляд повышении фактической зарплаты это будет экономически выгодно. KPI сотрудников должны быть аналогичными KPI руководителя, меняются только количественные показатели.

Группа 3 — сотрудники. Необходимо оценить потенциал всех сотрудников отдела продаж. Несоответствующим ожиданиям компании дать конкретный срок на исправление ситуации. А в случае нежелания исправляться — уволить. Остальным давать больше полномочий, побуждая к росту и развитию. Усилить фокус на обучении не только навыкам продаж, но и психологии продаж, коммуникации, лидерстве. Причем любое обучение должно быть также мотивационным поощрительным элементом. Больше вовлекать сотрудников в генерацию новых идей, в участие в решении проблем предприятия, формируя лояльность к компании на уровне ценностей.

При условии выполнения данных рекомендаций, а также внедрении этих рекомендаций в другие функции компании ситуация непременно будет меняться в лучшую сторону. Разумеется, никто не отменяет важности саморазвития и обучения в рамках обучающих мероприятий, навыкам менеджмента, лидерства, психологии. Это не моя прихоть, а необходимость, обусловленная интенсивным развитием среды, в которой мы все с вами живем и работаем.

А Лену нужно было бы просто уволить: она не лояльна к компании и паразитирует на ней.

Вера Шацкая,
бизнес-тренер, владелец компании «Агентство Веры Шацкой»

Решение Жуковой, с одной стороны, позволит компании сохранить эффективность работы подразделения логистики, с другой — может повлечь за собой необратимые процессы.

Ситуация, описанная в истории, совершенно естественная — сотрудники хотят повышения заработной платы, а компания не может удовлетворить каждое такое желание. Такие вопросы, безусловно, должны решаться на системном уровне. Чтобы не было каждодневного хождения в кабинет директора с просьбой повысить заработную плату, сотрудникам необходимо предложить систему работы, в рамках которой в компании будут существовать единые подходы и принципы к управлению мотивацией сотрудников. Для этого необходимо выстроить систему управления по целям, систему оценки работы и систему мотивации, которая будет привязана к оценке достижения как личных целей и задач, так и общих результатов компании за определенный период. Тогда у каждого будет четкое понимание своей мотивации, в частности, понимание условий, при которых может повышаться его оплата труда.

Решение Жуковой можно трактовать по-разному. С одной стороны, это решение позволит компании сохранить эффективность работы подразделения логистики. С другой стороны, такое решение может повлечь за собой необратимые процессы — Елена может захотеть продолжить манипулировать директором по другим важным вопросам; сотрудники, узнав о повышении зарплаты Елены, могут начать саботировать. Хотим мы или нет, возвращение Елены повлечет за собой различные слухи, и эти слухи, как правило, будут негативными, что вызовет усиление тревожности и напряженности коллектива, а также снижение их эффективности. В общем, без негативных последствий не обойтись.

Безвыходных ситуаций не бывает, а это значит, что у нашего директора еще есть шансы исправить ситуацию. Во-первых, я порекомендовала бы Жуковой еще раз пообщаться с Еленой и проговорить сложившуюся ситуацию, чтобы совместно определить те объективные причины ее возвращения, которые они вдвоем одинаково будут озвучивать коллегам.

Елена может продолжить манипулировать директором по другим важным вопросам.

Если все же кто-то из сотрудников добудет информацию о значительном повышении заработной платы Елене и начнет требовать объяснений, я бы на месте директора подготовила объективные факты и ссылалась на давние договоренности по этому поводу. Объективными фактами могут быть результаты и достижения за определенный период времени в привязке к результатам компании, примеры лояльности и приверженности.

Также я порекомендовала бы директору провести собрание с ключевыми сотрудниками, на котором важно озвучить и донести им видение и цели компании, а также необходимые бизнес-результаты, при достижении которых компания будет готова рассматривать улучшение мотивации. На этом собрании очень важно вовлечь сотрудников в разработку плана работы каждого подразделения для достижения этих целей, а также четко определить критерии, по которым можно будет легко определить, достигнуты ли цели. Также важно, на мой взгляд, озвучить директору свои переживания по поводу напряженной ситуации в коллективе и попросить совета у своих подчиненных, как можно разрешить эту ситуацию и вернуть конструктивную рабочую атмосферу. Одно из главных условий успеха для этой работы — создание такой располагающей и искренней атмосферы, которая позволит каждому сотруднику снова поверить в свою компанию, а также прочувствовать свою важность и значимость. Это требует от директора определенной манеры ведения собрания — оно должно быть в демократическом стиле, с искренним уважением к каждому, умением выслушать любую точку зрения, готовностью воспринимать критику и не защищаться, умением задавать вопросы и вовлекать людей в дискуссию.

Ошибок много, но хочется остановиться на нескольких.

К примеру, это формат, в котором Жукова вела диалог с Еленой по поводу повышения ее зарплаты. Невнятные расплывчатые перспективы, не внушающие доверия сроки, отсутствие конкретики из уст директора, на мой взгляд, создает у сотрудника не спокойствие и уверенность, как это должно быть, а наоборот, напряженность и тревожность. Также ошибкой можно смело назвать решение директора поднять в два раза зарплату Елене. Во-первых, судя по всему, Елена согласилась бы и на гораздо меньшее повышение, если бы с ней поговорили на языке ее ценностей и важных мотиваторов — а это ее лояльность к компании, ее важность для компании, окружающие люди, возможность развития. Во-вторых, слухи в компании все равно распространятся, и сотрудники узнают о повышении зарплаты. И тогда, проанализировав ситуацию, они могут прийти к логическому выводу, что чтобы в моей компании мне подняли зарплату, мне не нужно стремиться к достижению бизнес-целей, а надо находить поводы, которые мне помогут манипулировать моим директором.

Поэтому, перед тем как принимать решение о способе удержания сотрудника, необходимо положить на весы важность сотрудника для компании, а также все риски, которые могут за этим последовать. Тогда можно будет найти то решение, которое будет эффективным и для компании, и для конкретного сотрудника.

Ольга Шкуть,
консультант компании Hay Group

Все сотрудники должны понимать, почему именно такая заработная плата на конкретной должности и что можно сделать, чтобы повлиять на ее рост.

На первый взгляд, ситуация действительно непростая. Наверняка знакомая многим, особенно сейчас, в кризисные для некоторых компаний времена. Дела и так идут не очень, а тут еще и сотрудники как будто ничего не понимают, вдруг именно сейчас затевают переговоры о зарплате, начинают шантажировать руководителя своим уходом. А как же коллектив, добрый и отзывчивый? Где же эта отзывчивость? Ведь именно сейчас нужно отодвинуть все личное на задний план и выводить компанию из кризиса. Возможно, так думает директор Жукова. Ведь для нее компания — это ее собственное детище, ради нее она пожертвовала многим, готова терпеть какие-то лишения. Но это Жукова — собственница бизнеса. Как только Жукова превращается в Елену Ткачеву, наемного сотрудника, со своими целями по поводу работы и взглядами, воспринимается эта ситуация совсем по-другому. Ну и что, что в компании трудные времена? Но ведь человек за конкретную работу и вклад в развитие компании получает определенные деньги. Что еще нужно сделать для компании, чтобы получить ту оплату, которую человек действительно зарабатывает? Больше ничего не можете предложить? Тогда придется поискать в другом месте. Канули в Лету те времена, когда люди годами работали за идею и при этом довольствовались малым.

В этой ситуации можно прекрасно понять Елену Ткачеву. Она действовала решительно, но только не до конца обдуманно. Когда она просила повышения зарплаты, разве уточнила на сколько, разве привела аргументы, объяснила причины? Елена очень хорошо об этом думала, но убедить руководителя не сумела, а когда на нее немного надавили, вообще сникла. Зачем пробовать убеждать, если можно просто развернуться и уйти, поступить театрально и не проанализировать последствия? Тот факт, что Елена согласилась вернуться в компанию на другие условия, говорит как раз о том, что решение было необдуманным.

Естественно Жукова будет что-то придумывать для того, чтобы не растерять весь свой персонал и не потерять бизнес. В качестве ситуативного решения вопроса она сделала все, что могла: вернула Елену, утихомирила начинающие волнения и даже подала пример социально ответственного работодателя. Но надеяться на то, что о договоренностях между ней и Еленой никто не узнает, было бы недальновидно. Это напоминает позицию разводящихся родителей, которые пытаются утаить этот факт от детей. В результате все понимают, что происходит что-то плохое, но боятся в этом признаться друг другу.

Было бы лучше собрать всех сотрудников и открыто рассказать о ситуации в компании, как обстоят дела и что можно предпринять, чтобы исправить положение. Организовать рабочую группу из числа опытных и лояльных сотрудников для проработки всех вариантов решения ситуации. И если бы в результате командной работы были приняты «непопулярные» решения о замораживании окладов, дополнительных обязанностях и так далее, сами же сотрудники являлись бы проводниками таких решений.

Если руководитель каждый раз будет повышать заработную плату только после требований или шантажа со стороны подчиненных, к нему будет постоянно тянуться вереница недовольных людей. И тогда либо руководитель начнет отказывать всем и пойдут массовые увольнения. Либо у компании будет расти ФОТ темпами, в несколько раз превышающими производительность.

В компании, как в любом сообществе, должны быть правила именно для того, чтобы ситуация не выходила из-под контроля. Все сотрудники должны понимать, почему именно такая заработная плата на конкретной должности и что можно сделать, чтобы повлиять на ее рост. Конечно же, на заработную плату влияет рынок и эффективность самого работника. Но самое главное то, какую ценность для компании приносит эта должность: что решает компания с помощью этой деятельности, какой результат у должности компания покупает. Когда ясны правила игры, появляется стабильность, а исключения бывают гораздо реже.

Ирина Клочок,
директор рекрутингового агентства «Имаго»

Поведение Жуковой недопустимо. Вместо того чтобы работать над общими вопросами компании, решать стратегически важные задачи, директор компании тратит свое высокооплачиваемое время на уговаривание Леночки.

В идеале необходимо полностью исключить вероятность поступления от сотрудников просьбы об увеличении оплаты труда, так как в этой ситуации работодатель будет вынужден принимать индивидуальное решение по каждому из них. А если в компании тысячи сотрудников, и все начнут ходить с просьбами? Начнется хаос, и управление персоналом станет невозможным. Выход — отслеживание ситуации на рынке труда и оперативное реагирование на изменения (беседы, разъяснения, изменение условий оплаты). Если разговор все же неизбежен, необходимо объяснить сотруднику причину отказа или поставить в известность о планах и сроках по увеличению ФОТ компании в целом.

Негатив после отказа, безусловно, останется у обеих сторон.

Мысли директора: «Так, раз пришел просить, значит имеет предложение от другой компании или решил, что достоин большего. Вывод — уйдет или станет работать спустя рукава. Надо за ним понаблюдать, а лучше подстраховаться и заменить. Другим неповадно будет».

Мысли работника: «Я так и знал. Ну что же, если они думают, что они мне платят, пусть думают, что я работаю». Или «Коллектив, это конечно здорово, но ребенка надо бы почаще оздоравливать. Надо принимать предложение от конкурентов. Ничего не поделаешь. Я сделал, все что смог».

Общий результат: скрытый конфликт, растущее недовольство, скрытность персонала, риск нелояльного к компании ухода ключевых сотрудников и т. д.

Мне кажется, поведение Жуковой недопустимо. Вместо того чтобы работать над общими вопросами компании, решать стратегически важные задачи, директор компании тратит свое высокооплачиваемое время на уговаривание Леночки. Кроме того, данная ситуация связана с обманом. А все тайное рано или поздно становится явным. И тогда против Леночки ополчится коллектив, а директор вынужден будет объясняться лично со всеми руководителями структурных подразделений. Экономическая выгода для компании от такого решения директора для меня вообще остается загадкой.

Исходя из общего описания компания имеет достаточно много статей расходов, кроме ФОТ. Некоторые из них, к примеру корпоративные мероприятия, явно диссонируют с положением компании на рынке. Что это? Пир во время чумы? Я лично сталкивалась с ситуацией, когда для принятия решения о проведении корпоратива был проведен анонимный опрос сотрудников о целесообразности данного мероприятия. В результате выяснилось, что 70% сотрудников считают празднование неуместным и предпочитают получить индивидуальную премию вместо корпоратива. Это говорит о том, что коллектив недоволен уровнем оплаты труда и проводить подобные мероприятия — значит нагнетать неудовлетворенность.

Кроме того, в большой компании всегда найдется, на чем сэкономить. И сами сотрудники зачастую знают о таких источниках экономии, нужно только организовать получение обратной связи в компании. Очень эффективным и мотивирующим элементом может стать объявление об индивидуальной премии за предложения по оптимизации расходов в процентном соотношении к сумме экономии. Вовлеченность коллектива в реализацию стратегии компании крайне важна, а в условиях нестабильности экономической ситуации тем более. Безусловно, сотрудники должны знать о проблемах компании (каждый на своем уровне), принимать активное участие в решении возникающих проблем и осознавать степень индивидуальной и коллективной ответственности за общий результат работы компании.

В данной ситуации я не стала бы акцентировать внимание на ошибках поведенческих и профессиональных линейного персонала. Рыба, как известно, гниет с головы. Позиция директора мне понятна, но согласиться с ней я не могу.

Ошибка № 1 — управленческая. Скрывать правду о состоянии дел в компании — значит вызывать домыслы, недовольства, пересуды. В итоге — снижение лояльности персонала к компании.

Ошибка № 2 — финансовая. Необходима качественная оперативная работа финансовых аналитиков для оптимизации расходов и перспективному прогнозированию.

Ошибка № 3 — поведенческая (коммуникативная). Директор фактически вступил в сговор с сотрудником. У них теперь есть общая «тайна». Это негативно отразится на климате в коллективе, и повлечет за собой подсознательную неприязнь.