Автор: Ольга Анненко, журнал “HRMagazine” (№9, 2010)

Собственник развлекательного журнала «Воскресный день:)» Сергей Петрович не доверяет никому из сотрудников, предпочитая в вопросах и стратегического, и операционного планирования руководствоваться исключительно своими идеями и мыслями. Остальные сотрудники компании выступают в роли послушных исполнителей и не могут творчески проявлять себя на работе. Для поддержания тотального контроля собственнику приходится постоянно быть готовым к волнениям в коллективе и пресекать их. Но такой метод управления приносит свои плоды — бизнес движется по ранее намеченному плану и дает неплохие дивиденды. Нужно ли менять уже налаженную работу в компании? Как будет выглядеть сценарий этих изменений? Всегда ли тотальный контроль это плохо?

Утренние сборы Сергея Петровича были доведены до автоматизма. Он просыпался, пил кофе, одевал выглаженную женой рубашку, галстук и костюм, забирал машину из гаража и ехал на работу. Поспешные сборы объяснял домашним необходимостью миновать пробки. Но истинная причина крылась в самом Науменко.

Учредитель еженедельного развлекательного журнала «Воскресный день:)» привык быть в курсе всех дел компании и контролировать каждый шаг своих сотрудников, не позволяя им принимать самостоятельные решения. Задача сотрудников в компании сводилась к ежедневным совещаниям с начальником для решения любых проблем. «Необходимо сначала выработать решение с руководителем, а уж потом обращаться к кому-нибудь из коллег», — неустанно повторял учредитель.

Подходящего директора компании, обязанности которого временно исполнял Сергей Петрович, не могло предложить ни одно рекрутинговое агентство. Науменко не мог отдать предпочтение и доверить свою компанию ни одному из приходящих на собеседование кандидатов.

Желание контролировать все процессы заставляло Сергея Петровича мчаться в офис и перечитывать все ежедневные отчеты о проделанной работе каждого сотрудника, записывая индивидуальные рекомендации в синенькую записную книжку. Сегодня там значилось: «Верочке: слишком длинные отчеты, значит мало работаете»; «Косте: относитесь к верстке основательнее — целый час на макет? Халтура!», «Зинаиде Петровне: в выставленном счете на оплату подписки после реквизитов стоит запятая. Уберите знак и впредь внимательнее проверяйте выставляемые счета!»; «Наташе: почему вы так много говорите по телефону — четыре с половиной часа за день?! Оформляйте подписку поживее!»…

Синяя записная книжка была предметом обсуждений в курилке и доводила молодых сотрудниц до слез. Высказанные учредителем замечания сбивали с толку — Сергей Петрович недоволен!

Привычку брать на карандаш сорокалетний учредитель выработал еще в институте. Заметки помогли быстро продвигаться по карьерной лестнице, благодаря им он мог вспомнить о событиях, которые происходили несколько лет назад в мельчайших подробностях, описав их всего двумя словами. Умение Науменко подбирать четкие правильные слова заставляли сотрудников серьезно волноваться. А Сергей Петрович считал себя талантливым психологом-практиком.

Однако при этом он искренне удивился бы, если бы узнал, что его сотрудники — люди с творческими профессиями — уверены, что в редакции издательства практически немыслимы инновации и любые инициативы обречены на провал, если, разумеется, их автором не является руководитель Сергей Петрович.

Любые предложения мгновенно отвергались. Это касалось чего угодно: размещения картинок и текстов на странице, предложений об оптимизации рассылки, порядка на рабочем столе у каждого сотрудника и, конечно же, обязательного проведения ежедневных утренних и вечерних собраний, на которых должны были присутствовать все сотрудники без исключения. И если кто-то не мог быть на совещании вовремя, его либо ждали в офисе, либо связывались по телефону и обсуждали вопросы в телефонном режиме.

Сергей Петрович очень гордился таким правилом. Это было фактором успеха их журнала, который теперь распространялся по всей Украине. Больше всего в работе он опасался отсутствия четкого плана действий, отсутствия правил и синхронности.

У сотрудников компании было на этот счет противоположное мнение. Им казалось, что совещания нужны только для самоутверждения учредителя, поскольку на собраниях говорит только он. А если и выступают с какими-то докладами, то скорее чтобы пооправдываться, чем выдвинуть новую идею.

Бунт винтиков

Стоит сказать, что к сотрудникам Сергей Петрович Науменко относился насторожено. Как раз потому, что почти все они — люди творческие. А значит непунктуальные и безответственные. Ему, человеку последовательному, окончившему престижный университет с красным дипломом, все это было чуждо. Руководитель понимал, что искоренять проявления «творческой неуравновешенности» в сотрудниках невозможно, брать людей без опыта работы было еще более рискованно, чем тех, кто был «в теме».

Такие мысли Сергея Петровича подтверждались глупым упрямством вольномыслящих сотрудников, которые то и дело выступали против. Сначала это был главный редактор Татьяна Семенова, затем арт-директор Тимур Асейко, а сегодня «отличился» Николай Харитонов. На десятой минуте обсуждения минувшего дня молодой журналист, готовивший репортажи и статьи для рубрики «Экстрим», заявил:

— Сергей Петрович, болеющей Верочке не обязательно слушать сейчас наши обсуждения по телефону, из последних сил прижимаясь к трубке. Пусть лучше чай пьет и выздоравливает! И вообще, присутствие секретаря на собраниях, посвященных обсуждению тем в следующий номер совсем не обязательно! Мне так кажется.

В переговорной после этого воцарилась гробовая тишина. Можно было расслышать гудение ламп дневного света на потолке. Все сидящие за овальным дубовым столом сжались в ожидании надвигающейся бури. Зинаида Петровна хотела было сбежать под предлогом зазвонившего телефона, но ощутив на себе взгляд директора, вернулась на место. Верочка виновато и растерянно вскочила. «Сейчас начнется…« — думали остальные.

Однако Сергей Петрович за словами Коли увидел желание парня понравиться красавице Верочке. Ну и, конечно же, всему коллективу, который уважал бунтарей и не любил принципиальных зануд, каким считали Сергея Петровича.

— Коля, Симоненко — очень ответственная сотрудница и вряд ли задержится на должности секретаря долгое время. Или вы считаете, что она бесперспективный сотрудник? Верочка, вы хотите быть журналистом? — произнес Науменко.

— Конечно, конечно… — пролепетала секретарша.

Коля замялся. Он не ожидал такого поворота. Теперь любой его ответ прозвучит как оправдание. Ведь всем понятно, что проводить собрания два раза в день бессмысленно. Проще обо всем договариваться самостоятельно, без пристального взгляда и полезных советов главного. Почему Сергей Петрович занялся развлекательным журналом? Ему бы какое-нибудь криминальное чтиво издавать… Коля собрался с мыслями и возразил:

— Сергей Петрович, дело не в Верочке. Я работаю в компании уже два года, и мне надоело, что меня используют как пишущую обезьянку! Каждый из нас прилагает незначительную часть способностей. Мне непонятно, почему вы как руководитель не стараетесь создать условия для того, чтобы каждый смог себя проявить? Не нужно бояться, будто мы станем замышлять что-то против вас. Людям нужно доверять!

Николай еще раз посмотрел на сотрудников, но никто не поднял глаза. Все продолжали искать что-то в записных книжках. Харитонов вздохнул и вышел из кабинета. На следующий день он написал заявление об уходе. А через неделю с Сергеем Петровичем случилась беда.

Переоценка ценностей

Болезнь учредителя никак не была связана с уходом Николая. Может быть, только косвенно. После увольнения Харитонова Сергею Петровичу пришлось еще тщательнее следить за работой и взаимодействием сотрудников. Ему казалось, что такое затишье неслучайно, и что скоро грянет гром, к которому нужно обязательно подготовиться. Науменко не мог позволить, чтобы какой-то выскочка настроил против него всех сотрудников компании. Приезжая на работу еще раньше, он, кроме проверки отчетов, просматривал теперь еще переписку сотрудников по почте и набранные с корпоративных мобильных телефонов номера. И вдруг сердечный приступ… Скорая помощь… Испуганные глаза жены… Больница… И врач, строго-настрого запретивший пациенту волноваться и заниматься решением рабочих вопросов.

Утро в офисе началось без собрания, что очень обрадовало всех сотрудников. Коллектив вздохнул с облегчением. Теперь оставаться на работе допоздна было необязательно, по крайней мере в ближайшую неделю. Верочка весело щебетала с Зинаидой Петровной, Филипп из дизайнерской спокойно верстал следующий номер, выполняя теперь страницы в двух форматах: утвержденный и собственный. Конечно, в печать пойдет вариант Сергея Петровича, но сама возможность попробовать сделать привычное по-новому радовала. И если раньше все макеты, не относящиеся к делу, попросту удалялись, то теперь их можно было сохранить на флешке, и никто об этом не узнает.

А Сергей Петрович впервые за сорок с хвостиком лет размышлял о том, как он жил, работал, строил отношения с людьми. Между процедурами, ворочаясь в больничной койке, он мысленно прокручивал ситуации, которые могут произойти в его отсутствие. Расстраивало то, что предписанный покой и постельный режим не позволял проводить собрания по телефону, поэтому придется ограничиваться только отчетами, которые каждый вечер будет привозить Верочка.

Первые «бесконтрольные» дни были полны неразберихи. Теперь уже каждый второй сотрудник понимал, почему проводятся собрания. Без них никто не знал, что делать. Региональные журналисты не знали, кому отправлять новые репортажи о мероприятиях, редактор не был уверен в том, какие события главные, верстальщик не помнил об оговоренных ранее форматах для верстки. Верочка возила отчеты Сергею Петровичу и с каждым днем отвечала на его вопросы все пространнее, без подробностей, ссылаясь на его здоровье.

Революционное утро

Филипп Ложкин, молодой дизайнер журнала «Воскресный день:)», разложил пустые листы бумаги по периметру стола в переговорной и сел на место Сергея Петровича. Дождавшись пришедших сотрудников, он предложил начать совещание без «виновника торжества», объяснив свое решение присутствием всеобщего хаоса.

За время отсутствия учредителя стало понятно, что взаимопонимания в коллективе нет как такового вообще. Что единственным поводом для разговоров был Сергей Петрович, который многим казался деспотичным эгоистичным педантом. Оказалось, он был единственным связующим звеном между всеми отделами журнала, и только ему было известно об условиях работы с большинством рекламодателей, о том, что ставить на первую полосу и где покупать канцтовары. За время работы в компании сотрудники разучились думать и принимать решения самостоятельно.

Было решено проводить собрания в таком же режиме, но теперь вместо учредителя высказывались все, поднимая волнующие их вопросы. Остальные слушали и предлагали помощь или пути решения.

Сергей Петрович узнал о такой сплоченной работе команды только по возвращению из больницы. В своих отчетах, которые ежедневно привозила Верочка, ничего подобного не было, и активное участие коллектива в утреннем совещании шокировало учредителя. Теперь не он был первой скрипкой в компании. Теперь о том, как все работает, знал каждый, даже Верочка. Журнал «Воскресный день:)» был не только его детищем, а стал коллективным плодом творчества, мог видоизменяться и в конечном счете стать не таким, каким представлял его себе учредитель.

Науменко испытывал смешанные чувства. С одной стороны — он увидел, что его подчиненные таки могут включать мозги и работать не из-под палки. Если захотят, конечно. Но с другой… Сергею Петровичу было жизненно важно чувствовать свою незаменимость, авторитет, способность все решить и наладить. И в этом смысле Филя Ложкин его тревожил. «Что еще за управленческий эксперимент? Что за самоуправство? Миссионер чертов!» — мысленно ругал подчиненного Науменко. А вслух на собрании после обсуждения текущих вопросов как бы невзначай обронил:

— А вы, уважаемый господин Ложкин, напишите-ка заявление об уходе. Заговорщиков и сплетников я у себя в компании терпеть не буду. Если же что-то тебя не устраивает — иди, работай, создавай, руководи!

Сотрудники компании растерянно переглянулись. С чего это так с Филей?

---

Елена Сидоренко,
генеральный директор ООО «Агентство страхового консалтинга»

Контроль — базовая функция менеджмента, однако компании важно определить степень такого контроля. Для сотрудника необходимо ощущать свою причастность к компании, участие в общем результате, что и будет формировать лояльность и приверженность

Главная задача бизнеса — обеспечение его эффективности и прибыльности. Бизнес всегда имеет лицо и определяется в большей степени человеческим фактором, сформированной командой, руководителем, от которого в итоге и зависит экономический результат. Философия, идеология организации, правила и нормы поведения, принятая система ценностей — неотъемлемая часть организационной культуры компании, которые выступают регуляторами в формировании желаемого поведения персонала, путями достижения поставленных целей.

«Культура власти», которую исповедовал Сергей Петрович, по своей сути достаточно эффективный инструмент, но его использование зависит от многих составляющих. Важным фактором является сегмент рынка, к которому принадлежит предприятие, — творческая работа и тотальный контроль зачастую просто несовместимы или взаимоисключающие элементы управления. В этом формате происходит конфликт между желанием самовыражения специалистов и установленными жесткими нормами и правилами компании. Важно помнить, что любой стиль управления может работать как во благо компании, так и против, когда достигается совершенно противоположная реакция персонала для решения поставленных задач.

Идеальной формы управления не существует по определению, но создание эффективной модели управления возможно. Эффективная модель должна быть ориентирована на специфику бизнеса, учитывая такие аспекты: гибкость, скорость принятия решений, сегмент рынка. Так, для развлекательного журнала задача будет формулироваться следующим образом: дано — небольшой штатный состав сотрудников, необходимость создания условий для реализации творческого потенциала персонала, их причастности к конечному продукту. В этом случае культура власти может быть эффективной, но должна предусматривать регламентированную свободу персонала в инициативе инновационных и нестандартных решений, смену тотального контроля на лимитированный — четким установлением целей, задач и сроков выполнения, использование общих собраний не только для подведения итогов, но и для обсуждения новых проектов, творческих решений. Общение сотрудников формирует корпоративную культуру и в данном сегменте бизнеса, поэтому такое общение может играть важную роль для сплочения коллектива, ощущения командного духа, здоровой конкуренции, формирования дополнительной мотивации для движения вперед, самореализации и как результат — лучших показателей компании.

Контроль — базовая функция менеджмента, однако компании важно определить степень такого контроля. Для сотрудника необходимо ощущать свою причастность к компании, участие в общем результате, что и будет формировать лояльность и приверженность. Как показывает практика, активное применение такой культуры компанией эффективно при использовании в больших системных предприятиях с четко принятыми внутренними бизнес-процессами, регламентирующими полномочия и зону ответственности.

Альтернативой культуры власти может выступать культура личности, ориентированная исключительно на самореализацию персонала, при этом мало применимая к компаниям с развитой структурой, необходимостью стандартизации и скорости принятия решений.

Важный аспект бизнеса — доверие. Доверие как внутренний фактор компании выражается в делегировании. Эффективным делегирование может быть только при условии наличия сформированной команды профессионалов, четко понимающих цели и задачи компании и пути их достижения. К сожалению, украинскому бизнесу свойствен низкий уровень доверия к персоналу, о чем и свидетельствует большое количество организаций с единовластием. Это более простая модель управления, предполагающая больше командный стиль, так как для построения более гибкой системы управления необходимо больше времени.

Реализация демократичной формы управления предполагает высокий профессиональный, управленческий, личностный уровень персонала, готовность к ответственности за принятые решения и их результаты. Часто работодатель сталкивается с тем, что многие сотрудники избегают такой ответственности, с удовольствием перекладывая ее на руководителя. Поэтому установление четких «правил игры» в виде иерархической лестницы, должностных инструкций, лимитированных полномочий — неотъемлемая составляющая бизнеса, без которой управление невозможно. Для предоставления свободы персоналу руководитель должен создать внутреннюю систему «отбора» именно таких специалистов, которые могут принимать эффективные бизнес-решения, а это значит возможность карьерного роста и признание компании.

Мудрость и эффективность построения устойчивой системы бизнеса определяет управленческая идеология, которая по своей сути и формирует оптимальный баланс между контролем и возможностью самореализации, реализации инновационных решений.

В чистом виде культура власти и культура личности не могут быть эффективными, но, формируя четкие нормы и правила, основанные на аргументированном доверии к персоналу, причастности к развитию бизнеса, можно достичь более существенных результатов, ведь наиболее эффективные инвестиции — это вложения в людей.

Изменения в компании Науменко можно начинать с проведения совместных мероприятий, что сплачивает коллектив и позволяет выделить организаторов (специалистов, стремящихся к лидерству), послушных исполнителей, коммуникаторов. Такой анализ возможностей специалистов позволит распределить роли в компании и делегировать ряд полномочий выявленным лидерам, предоставит возможность генераторам идей вносить свои инициативы. Также важно изменить формат совещаний, который, кроме стандартных отчетов и планов, должен позволить ощутить коллектив командой — обсуждение индивидуальных мнений и инициатив обеспечит причастность каждого к работе компании и сделает общение эффективным. Очень важную роль в любой компании играет коммуникация, в том числе внутри коллектива — простой и эффективный инструмент, не использовавшийся Сергеем Петровичем.

Если собственник сможет проанализировать способности, возможности, личные цели каждого специалиста своей компании, можно будет создать оптимальную модель, где каждый будет заниматься своим делом, чувствовать свою необходимость, востребованность и возможность самореализации.

Петр Холявчук,
директор Киевского Института Тренинга

Для Науменко делегирование символизирует потерю контроля над источником опасности, следовательно, оно неприемлемо. И никакие техники делегирования не помогут, здесь не стоит обольщаться

В жизненной ситуации Сергея Петровича нет никакой проблемы. Проблема имеет внутриличностный характер и лишь разворачивается во внешних событиях, поэтому она не решаема посредством действий во внешней реальности. В связи с этим я чувствую соблазн дать комментарий с позиции психолога. Что и сделаю.

Тотальный контроль связан с низким уровнем доверия другому человеку и межличностной тревогой. Недоверие — это, по сути, восприятие другого как источника опасности. Неспособность доверять ведет либо к замкнутости, то есть «бегству» от опасности, которая видится в социальных контактах, либо к стремлению контролировать источник опасности посредством доминирования (в нашей ситуации посредством тотального контроля). В таком случае делегирование, символизирует утрату контроля над источником опасности, следовательно, оно неприемлемо. И никакие техники делегирования не помогут, здесь не стоит обольщаться.

Проблемы с сердцем, вероятнее всего, связаны с завышенным уровнем амбиций и перфекционизмом, который характерен для лиц типа «А», то есть склонных к стрессам. А заболевания сердечно-сосудистой системы — довольно стандартное «предпочтение» людей типа «А». Кроме завышенных амбиций, для них характерны: ощущение дефицита времени, склонность работать над несколькими задачами одновременно при нечеткой их постановке и др.

Педантичность, преувеличенная потребность планировать и подчеркнутая пунктуальность, вероятно, связаны с повышенной тревожностью. Острая потребность вносить определенность в будущее посредством постоянного планирования, неготовность к переменам, закрытость новому опыту и стереотипность во всех сферах жизни — именно так проявляется повышенная тревожность. Ведь тревога нарастает именно в ситуации неопределенности, например, в таких повседневных ситуациях, как пребывание в пробке, ожидание во время звонка по телефону — когда же наконец снимут трубку, ожидание в очереди и т. п. Эти ситуации переживаются особенно мучительно людьми, склонными к стрессу. Поэтому тип «А» изо всех сил и старается все спланировать, чтобы снизить тревогу, которая захлестывает.

Совершенно бесполезными будут советы, основанные на здравом смысле и психологической безграмотности вроде «нужно постараться доверять, и это позволит делегировать» или «нужно изменить стиль работы и уйти от тотального контроля».

Рекомендация Сергею Петровичу здесь может быть только одна: обратиться за психологической помощью. При высокой мотивации и регулярных консультациях, не реже раза в неделю, первые «подвижки» могут возникнуть не ранее чем через 2–3 месяца. Будь Сергей Петрович помоложе, я был бы более оптимистичен. Если бы Сергей Петрович обратился к компетентному психологу, то целями психологического консультирования могли бы стать, например:

— развитие способности доверять и строить доверительные отношения;
— развитие способности быть в «здесь-и-сейчас», в текущем моменте, ощущая и осознавая его, а не тревожиться о будущем или беспокоиться о том, что уже в прошлом;
— преодоление тревожности и коррекция черт характера, присущих типу «А» (обостренная потребность конкурировать, гонка за несколькими целями одновременно, чрезмерная амбициозность, ощущение дефицита времени и склонность увеличивать темп работы).

Желаю Сергею Петровичу удачи в поиске компетентного практикующего психолога в том случае, если он заинтересован оставшуюся часть жизни прожить более качественно и счастливо, ощущая полноту жизни и радость доверительного общения, открывшись новому опыту, творчески выражая себя на работе и в жизни.

Евгений Потемкин,
генеральный директор компании Modus

Науменко необходимо разработать стратегию для своей компании, организационную структуру, учитывающую поток производства продукта компании, с указанием результатов, ожидаемых от каждого сотрудника, а также расставить сотрудников по постам с обязательным обучением

Всегда ли тотальный контроль — это плохо? Давайте разберемся: а кому плохо? Собственнику, персоналу, клиентам или компании? Если мы смотрим, плохо это или хорошо для компании, то вряд ли ответим на этот вопрос, поскольку компания — не нечто, существующее само по себе, а инструмент для достижения цели. С целями тоже необходимо разобраться, так как их много и они есть и у компании, и у сотрудников, и у собственника. Необходимо ли нам учитывать цели сотрудников, или мы должны смотреть только на цели владельца, и что такое цели компании?

Я предлагаю вернуться к тому моменту, когда компании еще нет, когда она существует в мыслях ее владельца, ведь уже в этот момент владелец начинает вкладывать некий смысл в организацию, ее некую цель, и потом мы говорим — это цель компании. Но ведь на этом этапе компании еще нет. Тогда чья это цель? Это цель ее владельца. И очень важно признать и понять тот факт, что компания существует для воплощения целей владельца в жизнь. Если же целью владельца является «чувствовать свою незаменимость», как в случае с Науменко, то организация будет существовать именно для этого. Конец статьи, кстати, это четко демонстрирует. В этом случае все происходившее во время отсутствия шефа в офисе не является необходимым для ее владельца, все объединения за спиной у Науменко только расстраивают его и заставляют подозревать подчиненных в сговоре.

Несомненно, сотрудники такой компании будут чувствовать себя винтиками, от которых ничего не зависит, но многих это устраивает — немногие хотят брать на себя ответственность. Из ситуации видно, что большинство работающих в развлекательном журнале «Воскресный день:)» безынициативные «пчелки», которые не нуждаются в проявлении своего творческого таланта, если рядом есть руководитель, который подскажет, как можно избежать ошибок и выполнить задание правильно. Большое количество людей, работающих и выполняющих какие-то обязанности, часто больше всего бояться отсутствия поддержки со стороны начальника, не могут выносить, когда их работу подвергают критике. Возможно, все, что происходит в компании, — это оптимальная ситуация и для собственника, и для подчиненных, соответственно ничего менять в ней не нужно. А цель собственника — создать место, которое подогревало бы чувство нужности и незаменимости.

Но давайте представим, что цель Науменко на самом деле построить расширяющуюся, процветающую компанию. Возможно ли это с сохранением методов управления, существующих в редакции? Можно ли управлять методами Науменко, например, компанией со штатом в тысячу человек? Запустить еще пару журналов? Думаю, нет. Компания Науменко может расширяться ровно настолько, насколько «хватит» ее владельца.

Если Науменко захочет на самом деле расширить свой бизнес, сделать его по-настоящему сильным и не зависящим от потрясений (а ведь болезнь Науменко — это не единственное, что могло выбить компанию из колеи), то ему необходимо провести ряд изменений.

Владельцу нужно объединить персонал и повести к цели. И теперь собственнику как лидеру и управленцу необходимо заинтересовать, заразить остальных сотрудников этой идеей. С момента, когда сотрудники начинают видеть, как через цель компании они достигают собственную цель, начинается отождествление себя с компанией, воспринимая ее успехи как свои личные.

Если же цель Науменко — развивать свой бизнес, сценарий изменений будет выглядеть следующим образом. Во-первых, необходимо разработать стратегию компании. Наша компания, например, разрабатывала стратегию во время стратегической сессии под руководством консультантов. Участие принимали сотрудники всех уровней — основным критерием была преданность компании. Направление и основополагающие идеи закладывал я как собственник, а пути достижения (реализации) цели, задачи, конкретные сроки были предложены моими сотрудниками. Кстати, сессия очень хорошо показывает, на кого можно делать ставку, а на кого нет. Обязательно после разработки стратегии собирается вся компания и стратегия презентуется.

Во-вторых, нужно разработать организационную структуру, учитывающую поток производства продукта компании, с указанием тех результатов работы (ценных конечных продуктов), которые ожидаются от каждого сотрудника или от каждого поста в компании

В-третьих, надо расставить сотрудников по постам с обязательным обучением, какой ценный конечный продукт от них ожидается. Так будут закреплены области ответственности. При этом если в компании есть сотрудник, способный занять пост генерального директора, стоит передать этот пост, ведь функции собственника и директора весьма отличаются.

Кроме того, для каждого поста разрабатывается показатель, измеряющий объем ценного конечного продукта. На базе ежедневного и еженедельного сравнения полученных результатов (рисуется график) вводятся те или иные управленческие решения. В том числе такие показатели разрабатываются и для компании в целом — графики отображают глобальные процессы, проходящие в компании.

Отдельным заданием будет внедрить методы, способствующие налаживанию коммуникации между сотрудниками. На самом деле, описав организационную структуру и ценный конечный продукт каждого поста, мы уже начали делать это. Осталось внедрить систему, регламентирующую:

1) принятие решений на каждом уровне,

2) их одобрение,

3) отчеты о выполнении поставленных задач.

Достаточно серьезным вопросом остается координация действий каждого подразделения между собой и сотрудников внутри подразделений. Для этого должна быть внедрена система координаций на каждом уровне компании.

После разработки стратегии компании выявляются главные стратегические цели и разрабатываются программы по их достижению. Очень важно, чтобы на данном этапе участие могли принимать все сотрудники. Здесь есть одно правило: программу по выполнению задачи пишет тот, кто ее и будет выполнять. Программа обязательно проходит одобрение у руководителя (на этом этапе корректируется или вводится в действие).

Именно так из подчиненных воспитываются руководители. Здесь и проявляется творчество каждого.

Каждый этап должен сопровождаться детальным обучением сотрудников, как с этим работать. Основная задача обучения — добиться понимания у сотрудника того, как должен использоваться каждый инструмент управления и какова его (сотрудника) роль в компании.

Как видите, система регламентирована, направлена на повышение эффективности организации в целом и каждого сотрудника на своем рабочем месте. И при этом проявить себя может каждый.

Сработает такой сценарий или нет — зависит от настойчивости владельца. Знаю на собственном опыте, что это не просто. Зато результаты приносят огромное удовлетворение как владельцу, так и ответственным сотрудникам.

Юрий Кравченко,
коуч-консультант, партнер ГК Golden Staff, ведущий «Школы организационного Коучинга», Международный институт коучинга и инновационного менеджмента

Одностороннее раскрытие потенциала руководителя, сотрудников и организации в целом может привести к организационному или управленческому «неврозу»

Сергей Петрович — «литературное воплощение» многих руководителей. Контроль — это неплохо. Это базовая функция менеджмента. Благодаря контролю руководитель имеет возможность управлять своим детищем, знать, что происходит, делать выводы и направлять свой бизнес.

В устойчивой и предсказуемой внешней среде бизнесы могут долгое время быть успешными благодаря тотальному контролю изнутри, «двигаться по запланированному» и «давать неплохие дивиденды».

Но забудьте понятие «устойчивая и предсказуемая внешняя среда»! В реальном мире такой «воскресный день» сможет радовать своих читателей лишь в затишье между двумя кризисами. Когда же наступит время действовать не как налаженный механизм, а как гибкий организм-то «законтролированная» организация может не справиться с этим вызовом.

Действительно, многие из руководителей (в их числе и я, чего уж греха таить) перегибают палку контроля. Перегибают и получают такие последствия.

1. Чрезмерный контроль — враг самоменеджмента

За время работы в компании сотрудники разучились думать и принимать решения самостоятельно.

Здесь традиционный порочный круг. Взгляд руководителя, что «мои сотрудники не умеют и не способны думать самостоятельно», является хорошим аргументом в пользу усиления контроля. Но усиливая контроль, руководитель еще больше отучивает сотрудников быть самостоятельными. Еще больше аргументов в пользу контроля. Еще больше контроля. Еще менее самостоятельные сотрудники. Это так называемая управленческая культура типа «Х». В ней много контроля и «жестких процессов», но мало самостоятельности и самоменеджмента сотрудников. Контроль становится ключевой функцией менеджмента. При этом самоменеджмент сотрудников (включая самоконтроль) становится все менее возможным.

2. «Алло, мы ищем таланты!» А затем мы их убиваем

Сотрудники компании выступают в роли послушных исполнителей и не могут творчески проявлять себя на работе.

С точки зрения управления секретным военным заводом, Сергей Петрович поступает абсолютно правильно. Но с точки зрения управления талантами на творческом производстве (коим является журнал «Воскресный день:)», Сергей Петрович закапывает креативный, интеллектуальный и эмоциональный капитал своих сотрудников. Конечно, зарытые богатства хранятся лучше — но они не работают на пользу и не приносят прибыли.

3. Сергей Петрович — личность! Типа «А»

Сергею Петровичу было жизненно важно чувствовать свою незаменимость, авторитет, способность все решить и наладить.

Напомним, что типичному характеру Науменко уже давно есть определение. Сергей Петрович — личность типа «А» (от греч. arteria). Многократными исследованиями доказано, что «А»-руководители не только утруждают других своим характером, но и вредят себе. Они живут меньше. В первую очередь из-за трагически закончившихся сердечно-сосудистых расстройств.

4. Первичные и вторичные способности Сергея Петровича. Надежда есть

Сергей Петрович — тот тип руководителя, который вряд ли обратится за помощью к профессиональному коучу. Но несколько мыслей с точки зрения коучинга будут полезны. Вдруг Сергей Петрович прочтет этот текст и сделает выводы?

Весь коучинг, включая управленческий, строится на допущении, что все люди и все организации — существа изначально способные. Люди способны как минимум от рождения и хоть какие-то из своих способностей в течение жизни да развивают. А организации — это организмы, клетками которых являются люди. Поэтому организации — тем более способные «существа».

Организации и люди успешны, если реализуют свои способности и направляют этот потенциал в русло достижения результатов.

Вместе с тем проблемы и трудности в бизнесе — это нарушение баланса в раскрытии потенциала людей и организаций.

Другими словами, одностороннее раскрытие потенциала руководителя, сотрудников и организации в целом может привести к организационному или управленческому «неврозу».

Этот диагноз не страшен — ибо выход в коучинге очевиден и надежен: руководителю, сотрудникам и всей организации важно развивать, кроме привычных, еще и те способности, о которых они забыли или на которые они «забили» (или руководитель «забил» эти способности в подчиненных — как это прослеживается в случае «Воскресного дня:)»).

В организационном коучинге в таких случаях используют дифференциальный анализ способностей и дальнейшее обучение на его основе. Благодаря дифференциальному анализу можно увидеть, что организационная система «Воскресного дня:)» весьма разбалансирована. Она держится только на вторичных способностях руководителя и вовсе не реализует первичные потенциалы организационной культуры и людей в организации (см. рис.) Последствиями этого могут быть текучесть кадров, низкий рабочий КПД сотрудников, «неуправляемость», плохое организационное здоровье, психосоматические расстройства сотрудников (включая руководителей!).

Для выравнивания баланса такой организации и такому руководителю (в первую очередь) важно учиться раскрывать первичные потенциалы культуры и персонала. В этом обычно помогают системное командное обучение и организационный коучинг. Иногда помогает переосмысление руководителем своего стиля управления — особенно когда он находится в больнице. Но иногда не помогает.