Автор: Аля Кухарчук, журнал “Обучение персонала” (№5, 2008)

Небольшой производитель сырья пытается заполучить крупного покупателя. Но в процессе переговоров продавец явно уступает по качеству ведения деловой беседы своему собеседнику — потенциальному заказчику. Какие ошибки допустил продавец, и чему ему нужно учиться? На эти вопросы ответят, по традиции, наши эксперты.

Действующие лица: крупный потенциальный клиент, представитель небольшого предприятия, специализирующегося на производстве сырья.

Действие I
(События происходят в переговорной комнате компании-заказчика)

— А почему, собственно, вы так уверены в том, что мы непременно выберем вас? — взгляд менеджера по закупкам компании «Коростень» буквально обжег собеседника — менеджера по продажам фирмы «Полимер». — Вы действительно уверены, что ваша цена и продукция для нас самая подходящая?..

«Вот неуемный. И чего он хочет? Что ему еще сказать такого, чтобы он понял: наша продукция им подходит как нельзя лучше. Если начну хвалить и перегну палку — отпугну… — мысли в голове Валеры метались. — Что делать? Та-а-к… Что эдакого ему выдать, чтобы он наконец успокоился и перестал расстреливать меня своим взглядом? Может, взятку предложить? Нет, не буду рисковать. Говорят, с ним этот номер не проходит — у него слишком высокая зарплата… Да и большую сумму предложить я все равно не могу… Давай рассуждай… Только быстрее, а то он подумает, что я впал в анабиоз. Он же ждет ответов, и ответов таких, которые ему понравятся. Вернее, ему-то все равно — не я, так другой поставщик. Подумаешь… Ненавижу вести переговоры! И почему я выбрал эту профессию? Шел бы в бухгалтеры — там ни с кем переговариваться и никого убеждать ни в чем не надо. И так все ясно… Может, тоже начать ему хамить, как он мне откровенно хамит сейчас? Возможно, это его осадит? Ну, была не была…».

— Полагаю, если я сейчас начну расхваливать нашу продукцию и говорить, что этот контракт самый выгодный для вас и вашего предприятия — вы мне все равно не поверите. Как говорят, кто слишком рьяно пытается убедить, тот никого не убедит. Поэтому я не буду вам ничего говорить о достоинствах нашего сырья и соответствии его предложенной нами цене…

«Опять ступор… Что еще ему сказать, кроме этой дежурной фразы? Обещаю себе идти на курсы или тренинги по ведению переговоров или как там они называются — умение выигрывать переговоры. Да не важно, как называются, главное, что надо учиться проводить эти чертовы переговоры. А не сомневаться каждый раз как подросток — заключат контракт — не заключат… Попытаюсь продолжить…»

— Знаете, моя мама, когда я был маленький, часто повторяла мне фразу («Боже, какую же фразу она мне повторяла? О том, чтобы я не разбрасывал бисер перед свиньями — но эта явно тут не к месту… О чем же еще мне говорила моя мудрая мама? Кажется, вспомнил…») «Никогда не настаивай на своем, дай другому возможность иметь свое собственное мнение и суждение…». Поэтому я не буду вам ничего говорить о нашем товаре — вы его прекрасно знаете. Если вас интересует, на сколько мы можем снизить стоимость контракта, то я вам откровенно скажу: не более чем на 5%.

— И вы думаете, что 5%-ю скидку я смогу расценивать как нормальные условия сделки?

«Да он пытается меня продавить по цене! Понятно. Но непонятно, как ему доказать, что скидка более 5% у нас просто не предусмотрена, потому что мы и так максимально снизили цену для этого клиента. Он нам важен этот клиент, черт побери. Если мы сможем заполучить его в постоянные партнеры — тогда на нас потенциальные клиенты посмотрят по-другому: «О, если они работают с «Коростенем», тогда да… Стоит подумать, чтобы у них закупать сырье»… Почему мой босс такой идиот? Я же ему говорил, что надо оставить ценовой люфт, чтобы можно было сделать вид, будто мы ему делаем большую скидку, лично для него… Снова у меня в мозгу «красная лампочка» зажглась: «Все пропало, шеф, все пропало!»

— Ну, я не стану сейчас вам рассказывать о ценах на сырье, подобное нашему, — вы же суперпрофессионал и чудесно владеете информацией об этом («А, была не была — буду с ним откровенничать! Выгорит — значит я молодец, нет — значит нет»). Мы с шефом решили сделать для вас максимальную скидку еще на этапе подготовки. То есть наша цена — это уже практически окончательная цена. Максимум, что мы еще можем скинуть, — упомянутые выше 5%. Я говорю с вами максимально открыто и откровенно. На самом деле я не большой мастак вести переговоры и всегда своей тактикой выбираю наибольшую откровенность во время переговоров. Юлить и строить многоходовые схемы, простите, не умею. («Возможно, в скором времени научусь, а может, и нет. Вдруг этому невозможно научиться? Вдруг, ведение переговоров — дар божий, и никакие курсы и тренинги не помогут?..») Потому моей главной тактикой в переговорном процессе является максимальная откровенность и открытость. Думаю, что в восточных странах меня бы не поняли — там даже очки темные, ну, хамелеоны, на переговоры одевают. Чтобы никто не догадался по выражению глаз, что думает оппонент. Но мы живем не на Востоке и, надеюсь, что вам мой подход понравится.

— Да, ваша открытость подкупает. Но тем не менее я все-таки хотел бы вернуться к разговору о скидке…

«Опять о скидке! Что же делать? Интересно, есть ли у меня возможность скинуть хотя бы еще процент? Надо взять тайм-аут и позвонить шефу… «Что делать шеф?». Или нет, чего я ему буду звонить, если мы вчера с ним все обсудили. Эх, все-таки я был прав — надо было ставить цену немного больше, чтобы иметь возможность поторговаться уже в процессе. Но что делать, теперь надо выкручиваться из создавшегося положения. Тем более раз он привязался ко мне со скидкой — он уже почти решил работать с нами… Как бы не спугнуть… О!..»

— Знаете что, я сейчас вам сделаю предложение, от которого вы не сможете отказаться. Как мне кажется. Если мы сейчас заключаем с вами сделку, подписываем контракт со скидкой 5%, то я вам гарантирую, что такая цена на нашу продукцию останется на протяжении всего нашего сотрудничества…

«Что-то он долго думает… Или специально тянет время? О, а еще он сейчас скажет, что ему нужно еще время поразмыслить, и отправит меня куда подальше?..»

— Говоря начистоту, ваше предложение подкупает новизной и приятными ценами. Думаю, мы будем работать с вами. Сейчас я приглашу юриста, и мы приступим непосредственно к процедуре подписания контракта.

«Ура! Сработало! Так может и не нужны нам никакие тренинги по переговорам? Вроде и так сработало!»

Действие II
(Размышления заказчика)

«Забавный малый… Когда он после моего вопроса о том, почему он считает, что мы заключим с ними контракт, взял такую длинную паузу, еле удержался, чтобы не расхохотаться… Интересно, какие мысли у него проносились в голове в тот момент? И что за околесицу он нес потом? «Думаю, если я сейчас начну расхваливать нашу продукцию и говорить, что этот контракт самый выгодный для вас и вашего предприятия, — вы мне все равно не поверите» Ха-ха. Кажется, еще кого-то из древних приплел, про убежденность что-то там рассказывал… Хорошо еще, что такой немногословный. А то, помнится, был у нас один поставщик, так того невозможно было остановить на переговорах. Я, чтобы спокойно это переносить, всегда в уме подсчитывал что-нибудь. Или вспоминал что-то. Иначе эти разговоры о том, «какое великолепное качество нашей замечательной продукции от такого прекрасного производителя…», выдержать было невозможно. Я как-то засек — его монолог длился 20 минут!

Ну а сегодняшний, судя по всему, на этой фразе выдохся и впал в ступор. А дальше началось уж совсем комическое — он стал говорить про свою маму! Когда он произносил фразу «Моя мама….» он еще не придумал, что же именно приведет как пример мудрости его мамаши. И к чему же? Ах да, он снова начал повторяться про то, что я сам все знаю и должен сам все решать, и он не настаивает. Еще бы он настаивал! Хотя, чего греха таить, продукция-то у них действительно нормальная. И цена приемлемая. Видимо, очень хотят заполучить нас в клиенты. Но чтобы делать это настолько очевидным… Зачем? И кто его учил вести переговоры? Судя по всему, никто. На практике, так сказать, шишки набивает. Потому что эти 5% скидки, о которых он ляпнул ни с того ни с сего… Смешной. Меня и та их цена полностью устраивала. Но сэкономить никогда не помешает. Ну а дальше я уже откровенно над ним издевался, а он и не заметил. Я только делал вид, что хочу продавить их на скидку больше, чем в 5%, неужели трудно было понять? Их предложение и так было выше всяких похвал с точки зрения соотношения «цена-качество». Ну да чего это я так за него распереживался? Чай, не мой он родственник. Жаль немного парня. Видно сразу, что не его это работа, ну, вернее, нет у него для нее необходимой хватки. Но он пытается. Несмотря ни на что, действительно очень подкупает его откровенность и открытость. Причем настолько понятно, что она искренняя, а не специальная, переговорная, что в какой-то момент захотелось его даже похлопать по плечу и сказать: сынок, ты все правильно говоришь, только вот для бизнеса откровенность далеко не всегда полезна.

И чего я злобствую-то так. Забавно, ей-богу. Люблю я эту игру в «кошки-мышки»! Не, ну как я его продавливал-то по цене, а? Он же уже готов был, бьюсь об заклад, предложить перерыв и звонить шефу — спрашивать разрешения о предоставлении нам еще большей скидки. Но, судя по всему, вовремя опомнился. А, может, они действительно сглупили и не заложили себе больше для «поторговаться»… Если так, то шеф их, видимо, тоже не силен в переговорах. Судя по тому, что рассказывал этот парень, это похоже на правду. Надо же, выложил даже всю подноготную подготовки к процессу переговоров. Никогда не встречал еще такой открытости. Прямо неудобно даже дальше давить на него с этой скидкой было.

Но оно того стоило, ей-богу! Ну, надо же, податлив, как воск, этот менеджер. Я еще только заикнулся о возможности увеличения бонуса на поставки, а он уже занервничал, заерзал. Ну что тут скажешь. Ведь и школьнику ясно: если я уже заговорил о скидке, значит, я решил работать с ними, и меня устраивают все условия, но обговариваю детали на всякий случай, а вдруг чего еще с них выдоить получится, и вообще, если я не буду пытаться еще что-то выжать, что это будут за переговоры… Но этот, видимо, даже азов переговорного процесса не знает.

Но ведь как все успешно для нас сложилось-то! Теперь генеральному можно будет доложить, что у нас есть неплохой, судя по всему, поставщик с приятными во всех отношениях условиями поставки сырья.

Ну а этот сюрприз про то, что цена будет неизменной во все время нашего сотрудничества с этим поставщиком я приберегу на самый конец разговора с шефом. Это действительно шикарный подарок. Интересно, как теперь поставщик будет выкручиваться, учитывая рост цен на топливо и усиливающуюся инфляцию? Впрочем, это уже не мои заботы. Контракт заключен и подписан обеими сторонами. Уверен, это будет приятное и легко сотрудничество. По крайней мере для нас».

Ситуацию комментирует Татьяна Пашкина,
начальник отдела подбора и обучения страховой компании Allianz

Валерию необходимо поучиться многому — от понимания самого процесса переговоров (подготовка к нему, проработка стратегии ведения переговоров) до изучения психотипов клиентов, работы с возражениями и манипуляциями, выработки психологических механизмов защиты от давления. Но для этого необходимо иметь желание учиться, расти профессионально.

Так исторически и литературно сложилось, что анализ любой ситуации отвечает на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?». Я постараюсь следовать этой традиции.

Сложно сказать, кто в этой ситуации «виноватее» — руководитель, который отправил на переговоры со стратегически важным клиентом абсолютно неподготовленного специалиста, или специалист, который, зная о важности переговоров, не удосужился к ним элементарно подготовиться. Читая кейс, не устаешь удивляться легкомыслию специалистов компании «Полимер» в переговорных вопросах. Исходя из того, что «Полимер» — небольшая компания, возможно несколько вариантов, которые смягчили бы сложившуюся ситуацию.

Самым распространенным видом обучения в небольших компаниях по-прежнему остается наставничество (или коучинг, как кому нравится называть этот процесс). Малобюджетный, но требующий от руководителя достаточных затрат сил, времени и терпения. Я не думаю, что руководитель «Полимера» был настолько загружен, что не нашел в своем рабочем расписании часа для того, чтобы встретиться с подчиненным и обсудить предстоящую встречу со стратегически важным клиентом и возможную стратегию переговоров на них. Вполне вероятно, он просто решил, что менеджер «справится сам». И вот результат.

Исходя из собственного опыта (а мне удалось побывать по обе стороны баррикад) скажу, что когда я начинала свои первые шаги в переговорах по продаже услуг (это была рекрутинговая компания), на мои первые переговоры с клиентами я ездила вместе с руководителем. За что я ему очень благодарна — мы подробно проговаривали как стратегию переговоров на предстоящих переговорах, так и наши успехи и неудачи после их проведения. Вероятно, именно это помогло мне завоевать в своей компании звание лучшего специалиста по привлечению клиентов.

Промежуточной является ситуация каскадного обучения, когда руководитель или один из ведущих специалистов проходит тренинг либо специализированное обучение, а затем обучает полученным навыкам тех коллег, которым этот навык будет полезен.

Для больших компаний уже привычным становится плановое обучение сотрудников необходимым навыкам силами внутреннего тренера (специалистов учебного центра) или с привлечением внешних провайдеров, а затем отслеживание эффективности обучения.

Оптимальным, на мой взгляд, является вариант, когда сотрудник компании проходит обучение исходя из первичного анализа его компетенций и сравнения его индивидуального профиля с оптимальным. По результатам анализа составляется и обсуждается с сотрудником график индивидуального развития, который поэтапно внедряется с получением обратной связи и возможной дальнейшей корректировкой. К сожалению, подобная ситуация еще достаточно редка для нашего рынка труда, а для сотрудников «Полимера», к сожалению, почти нереальна.

Однако ситуация далеко не безнадежна. Как мне кажется, специалистов по продажам можно условно разделить на две группы: «продажников», которые получают истинное удовольствие от процесса продаж — азарт, торговлю, радость победы, которые подкрепляются соответствующими материальными стимулами, а также специалистов по продажам, испытывающим удовлетворение от хорошо проведенных переговоров как от качественно выполненного процесса. И если первые неплохо чувствуют себя в нестандартных ситуациях, умеют импровизировать и способны достаточно качественно провести переговоры без длительной предварительной подготовки, то для вторых такая ситуация заведомо проигрышная.

Думаю, Валерию необходимо поучиться многому — от понимания самого процесса переговоров (подготовка к нему, проработка стратегии ведения переговоров) до изучения психотипов клиентов, работы с возражениями и манипуляциями, выработки психологических механизмов защиты от давления. Но для этого необходимо иметь желание учиться, расти профессионально. Если о необходимости учиться думать только во время не очень удачных переговоров — результат будет удручающим.

Только упорное желание расти и совершенствоваться позволяет специалисту по продажам набрать тот багаж профессиональных знаний и навыков, который позволяет чувствовать себя спокойно и уверенно при возникновении нестандартных ситуаций.

Некоторые читатели могут сказать: «Хорошо говорить, когда работаешь в крупной компании, где есть бюджет на обучение, внутренний тренер, много обучающих материалов… А что делать тем, у кого нет таких возможностей?». Отвечу наработкой из собственного опыта — никто не отменял деловую прессу, книги по ведению переговоров, маркетингу и психологии клиентов, а уж из Интернета всегда есть что почерпнуть и узнать нового. Полагаю, никто из руководителей не откажется принять вашу помощь в работе над крупным проектом в качестве ассистента, значит, новые навыки в составлении презентаций и участие в интересных переговорах вам обеспечены. Никто не мешает попросить коллегу «поработать клиентом» и проработать с ним грядущие переговоры, а заодно и получить профессиональную консультацию. В борьбе за профессиональное совершенство все средства хороши. И результат не заставит себя ждать.

Ситуацию комментирует Наталия Звычайна,
директор по персоналу компании K-Trade

Если цель бизнеса — развитие, то еще на стадии отбора кандидата руководитель должен определить коммуникационные навыки претендента, насколько кандидат потенциально способен презентовать, заинтересовывать, убеждать, ненавязчиво склонять в своей точке зрения. Тогда выбор руководителя правильный с точки зрения выстраивания бизнес-системы.

Успех любого рода деятельности зависит от того, насколько она свойственна человеку, занимающемуся ею. Неслучайно существует выражение «продавец от бога», обозначающее не приобретенный, а врожденный талант.

Лет десять назад, когда только начиналось корпоративное обучение в компаниях, очень часто можно было услышать идею, что «всему можно обучить». Поэтому иногда руководители набирали людей в продажи — и учили технике продаж, потом на практике происходил естественный отсев тех людей, которым продажи были не свойственны по их личностным особенностям, потом набирали новых, и через некоторое время ситуация повторялась.

Так могло произойти и с героем нашей истории. Поэтому можем рассмотреть историю с двух сторон. С одной — пожалеть человека, которому так нелегко приходиться в жизни, ведь он старается, выдерживает натиск злых клиентов. Конечно, он совсем не знает структуры построения переговоров, не умеет узнавать потребности клиента, не знает, как проводить презентацию, не умеет показать выигрышную сторону для клиента собственной продукции, теряется при необходимости выдвигать контраргументы. Но он же заключил сделку, пусть ценой огромных усилий, но ведь результата добился! Сделка заключена, на сегодня битва выиграна, последствия пока учитывать не обязательно. И вот таким кустарным способом наш герой ведет свою профессиональную деятельность и даже, в конце концов, укрепляется во мнении, что, может, ему и не нужно обучение. Ценой очередного стресса человек прожил еще один рабочий день жизни, и завтра будет готов биться дальше, тем более в чем-чем, а в выживаемости ему не откажешь — выкрутился из ситуации, как мог, вспомнив и маму, и проманипулировал своей открытостью, спрятав за нее свой непрофессионализм. На самом деле ему просто очень повезло. Имея в своем вооружении полное отсутствие переговорных стратегий, интуитивно пытаясь выкрутится, и от отчаяния говоря то, что приходило в голову, наш герой сыграл на предпочтениях своего клиента — просто так получилось, что совпало: неумение говорить продавца — и нежелание слушать клиента, чувство собственной незначимости продавца и чувство собственной значимости клиента, да еще и заинтересованность клиента в продукте.

В какой-то мере у этих двух людей во взаимодействии получился хороший взаимодополняющий альянс, который был бы личностно уместен при наставничестве, но совершенно неприемлем в бизнес-ситуации продаж.

В общем, бросили молодого человека, как котенка, на произвол судьбы, не обучив, не дав подробную инструкцию, как действовать, не проинструктировав, что и когда говорить.

Теперь рассмотрим ситуацию с другой стороны.

Любой руководитель организации или начальник отдела продаж еще до того, как нанимать персонал на работу, вначале определяет для себя цели своего бизнеса, разрабатывает стратегию достижения целей, в идеале прописывает бизнес-процессы. Только после этого определяет функционал для персонала, который будет принимать участие в бизнес-процессах и, что самое главное, определяет для себя требования к персоналу — к квалификации, опыту работы, личностным характеристикам. И только на основании этого подбирает персонал.

Так вот, если цель бизнеса руководителя нашего молодого человека — завалить продажи и минимизировать прибыль, то такой вариант подбора сотрудника, не умеющего вести переговоры, самый оптимальный. Он и клиенту уступит, и невыгодные условия заключит, и в лучшем случае что-то продаст, если сырье само по себе очень хорошее и о нем уже сложился имидж.

Если цель бизнеса — развитие, то еще на стадии отбора кандидата руководитель для себя постарается определить коммуникационные навыки претендента, насколько кандидат потенциально способен презентовать, заинтересовывать, убеждать, ненавязчиво склонять к своей точке зрения. Тогда выбор руководителя правильный с точки зрения выстраивания бизнес-системы, и подобранный персонал будет способен адекватно решать поставленные задачи. Конечно, бизнес не стоит на месте, и если сотруднику каких-то знаний, навыков будет не хватать, то нужно отправлять его на обучение, ошлифовывать имеющиеся умения, делая из него аса в его сфере. Тогда и обучение будет продуктивно, потому что, во-первых, знания связываются с опытом работы, если человек по практике задавал себе вопросы, как лучше действовать — на обучении получил готовые ответы и тут же натренировался в полученных навыках.

Поэтому, если говорить о том, какие ошибки допустил продавец и чему ему нужно учиться, то первая ошибка — неправильный выбор рода деятельности, без учета своих способностей, склонностей и знаний. Мало того, что деятельность такого сотрудника наносит ущерб фирме, в которой он работает, она еще наносит огромный личностный ущерб в виде понижения самооценки, закрепления имиджа неудачника, неверия в собственные возможности, те, которые на самом деле не использованы. И если молодому человеку обучаться — то как раз пониманию себя, своих интересов и возможностей. А потом, уже определившись, совершенствовать себя дальше.

Ситуацию комментирует Сергей Лищинский,
управляющий партнер группы компаний «Академия Внедрения Знаний», бизнес-тренер, консультант в сфере развития бизнеса

Переговоры выиграл очень умный и прозорливый директор поставщика сырья, на которого так обижался его недальновидный наемный менеджер — он учел, что менеджер покупателя не берет взяток, вычел обычный размер взятки с декларируемой цены поставки, чем сразу сделал свое предложение привлекательным.

Переговоры выигрывает тот, кто логически выиграл их до того, как сел за стол переговоров. Победа одерживается во время сбора и обработки информации, выработки несущей стратегии переговоров, проверки ее на соответствие общей стратегии компании; во время отработки основных и запасных позиций, шлифовки аргументации, при расчете субъективного рисунка переговоров, распределении ролей в театре переговоров, выработки техники манипуляции. Хорошо поставленные переговоры — это как премьера спектакля, тут нужна команда во главе с опытным режиссером, которому совсем необязательно присутствовать на «сцене».

Для понимания описанной ситуации необходимо классифицировать ее. Во-первых, определяем масштаб: переговоры в один раунд, с обеих сторон переговоры ведут менеджеры среднего звена с ограниченными полномочиями; однофакторные — переговоры относительно цены; срок договоренности — один год, без механизма пролонгации. Вывод — масштаб тактический, краткосрочный.

Во-вторых, оценим соотношение аналитической и субъективной информации, использованной для аргументации в ходе переговоров: как с одной, так и с другой стороны переговоры велись с субъективных позиций, высказывались мнения и оценки, а не точные факты, по сути, произошла борьба двух личностей, в которой победил тот, чей внутренний статус был выше. Вывод — переговоры субъективно-личностные.

В-третьих, оценим достижение истинных целей сторон: поставщик получил престижного клиента в рамках той цены, которая была установлена как минимальная, но приемлемая. Уже в ходе переговоров поставщик концентрировался не на цене контракта, а на позитивных следствиях заключения контракта именно с этим контрагентом. Минус — фиксированная цена поставки, но бизнес — это прежде всего логика аналитической информации — изменение цен на составляющие сырья и инфляция регулируют экономику всех участников рынка, соответственно договориться всегда возможно. Хотя менеджер продавца, конечно, допустил ничем неоправданную глупость и, скорее всего, будет за это серьезно и справедливо наказан. Покупатель же получил цену и ее фиксацию.

Но здесь есть важный нюанс: если менеджер поставщика концентрировался на выгоде бизнеса — престиже контракта и дополнительных возможностях в связи с этим, то менеджер покупателя — на цене как факторе собственной успешности в глазах руководителя. Его истинная цель — получить одобрение, а не выгоду для предприятия в целом. При обсуждении цены и возможной скидки менеджер покупателя действовал грубо, «отжимал», аргументацией не пользовался, можно предположить, что он не владел истинной ситуацией ценообразования именно по этому виду сырья, пользовался только открытой информацией на уровне декларации цен в прайс-листах и статистических отчетов СМИ, а также регулирующих органов. Учитывая, что поставщик сожалел о том, что цена переговоров была не завышена специально, можно предположить, что вообще цены, декларируемые всеми поставщиками аналогичного сырья на рынке, специально завышаются игроками в открытых источниках информации. Эту версию подтверждает мысль менеджера поставщика о взятке — судя по всему, это нормальная для рынка ситуация. Значит, поставщики привычно присовокупляют размер взятки к рыночной цене сырья и вот эту цену и декларируют.

Исходя из оценки трех факторов — масштаба, соотношения аналитики и субъективности, истинных целей лиц, ведущих переговоры, — можно сделать вывод о непрофессиональном подходе к организации тендерных переговоров у покупателя или малой значимости для него именно этого контракта. Представитель же поставщика вообще случайный человек в таких ситуациях. Оба предприятия несут неоправданно высокие риски, связанные с непрозрачностью ситуации переговоров и отсутствия понимания сторонами оптимальных условий контракта, обеспечивающего долгосрочную взаимную выгоду сотрудничества и возможность выстраивания вертикально интегрированной схемы взаимодействия для обеспечения конкурентного преимущества обеих компаний на занимаемых рынках.

Мое мнение по поводу того, кто на самом деле выиграл, а кто проиграл: переговоры выиграл и получил то, что хотел, очень умный и просчитанный директор поставщика сырья, на которого так обижался его недальновидный наемный менеджер. Он учел, что менеджер покупателя не берет взяток, вычел обычный размер взятки с декларируемой цены поставки, чем сразу сделал свое предложение привлекательным, а скидка 5% — вполне приемлема на масштабе крупной поставки, экономия на постоянных затратах и логистике принесет больше.

Могу предположить, что и неопытного в переговорах менеджера послать для заключения важного, стратегического контракта тоже могло быть умным ходом директора — подсунуть амбициозному менеджеру «слабачка», чтобы тот получил удовольствие от своих талантов и смог испытать вкус победы, а на самом деле поставщик получил лояльного менеджера в рядах покупателя — теперь это его любимая сделка, предмет гордости…

Как поется: «На гордеца не нужен нож, ему немного подпоешь, и делай с ним, что хошь»… Классика.

Ситуацию комментирует Инна Агеева,
специалист по обучению и развитию персонала компании Adidas-Ukraine

Если в обучении Валерия не применять комплексный подход, можно за этот процесс и вовсе не браться, поскольку, закрывая глаза на некоторые из этапов в обучении сотрудника, мы не достигнем желаемых результатов для предприятия. Однако надо учитывать и возможности самой организации, есть ли в ней специалисты такого уровня, которые смогут весь этот процесс привести в действие.

Для того чтобы вести переговоры, необходимо понять, что они из себя представляют. Переговоры — вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение бизнес-задачи, другими словами, это менеджмент в действии.

А успешные переговоры — это прежде всего взаимовыгодные решения.

Если отталкиваться от самого процесса переговоров, включающего в себя три основные стадии 1) подготовку, 2) процесс их ведения, 3) анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей, то в данной ситуации можно выделить следующие пробелы на этапе подготовки к переговорам.

Человек, занимающийся ведением переговоров, да еще и со стратегически важными партнерами, не подготовлен. Самое главное, у него нет желания этим заниматься. Вместе с тем компания не позаботилась о его обучении по данному направлению.

Встречаясь со стратегическим партнером, он не «проиграл» возможную ситуацию ведения переговоров. Возможно, плохо знает свой продукт либо не умеет правильно подать информацию. Делает акцент на низкую цену. А это должно быть преподнесено совместно.

Сам руководитель, посчитал нужным ставить самую низкую цену в процессе переговоров. А с другой стороны, менеджер по продажам, вероятно, воспринял это слишком буквально, в результате чего, боясь потерять клиента, не стал торговаться.

Если говорить о подготовке к переговорам, то она должна происходить основательно. Обратимся к книге К. Ханса «Добивайтесь своего — это успех на переговорах». Предложенный в ней перечень опорных вопросов — хороший советчик. Вот лишь некоторые вопросы из него для изучения партнера:
1. Какого «сторонника» я могу привести с собой?
2. Что у вас общего?
3. Какие у него увлечения?
4. Какие излюбленные темы?
5. Что за психологический тип?
6. Каково его отношение ко мне, к моей фирме?
7. Есть ли у него табу?
8. В каком он находится положении (независим, испытывает давление со стороны, заинтересован)?
9. Какова моя тактика?
10. Какой может быть его тактика?

В описанной выше ситуации на этапе подготовка прослеживается следующая тактика: заполучить клиента любыми путями, не изучив самого клиента.

На втором этапе «процесс ведения переговоров» можно выделить следующие ошибки:

Менеджер по продажам показывал явную заинтересованность в клиенте, дав ему возможность «выкручивать» руки. Открывая все свои козыри, вы становитесь уязвимы!

Сразу предложил максимальную скидку, зная, что его цена и без того низкая и приемлемая, не оставив тем самым «порога» для переговоров. Скидку необходимо предлагать, когда видишь, что клиент заинтересован, и нужно что-то сделать для того, чтобы подтолкнуть его сделать правильный выбор, но не максимальную, на которую можешь пойти. Возможно, можно было сойтись и на 3%, сохранив тем самым деньги своей компании. И если уж совсем хотелось укрепить взаимоотношения и оставить приятное впечатление, напоследок можно было предложить еще 1%, при условии, что сделка уже завершена.

Помимо самой максимальной скидки, гарантировал менеджеру по закупкам, что цена на их продукт будет неизменной на протяжении всего сотрудничества.

Плохо оценивал ситуационное поведение на переговорах оппонента.

Явно демонстрировал неуверенность в себе как в специалисте, предлагавшем продукцию. А еще он изначально не верил в положительный исход переговоров.

В процессе ведения переговоров сделал упор на откровенности и открытости перед оппонентом, что не всегда может привести к положительному исходу дела. В данной ситуации откровенность в переговорах явно подкупила партнера, однако было весьма правильно подмечено, что откровенность в бизнесе полезна далеко не всегда.

Получилась следующая картина: менеджер по продажам вначале оговорил возможность скидки, хотя оппонент о скидке на том этапе не говорил, потом Валерий пооткровенничал, что на этапе подготовки он со своим руководителем уже поставил максимальную скидку, а в конечном итоге, для гарантии подписания договора о сотрудничестве, было сделано предложение о неизменной цене.

Если речь идет о переговорах со стратегически важными клиентами, мы не можем ограничиться вопросом: «Чего мы хотим достичь?», но должны поставить и такой вопрос: «В чем состоит проблема, которая должна быть решена для того, чтобы цели нашей организации могли быть достигнуты наилучшим образом?». А будут ли цели компании достигнуты наилучшим образом, если учитывать вышеперечисленные пункты?

Любые переговоры, один из участников которых находится под давлением или испытывает четко выраженное чувство недовольства, имеют весьма малые шансы на успех. И наоборот, чем лучше удается настроиться на партнера по переговорам, изучить его потребности, сильные и слабые стороны, вкусы и страхи, тем больше шансов на плодотворное общение.

Выходы из сложившейся ситуации можно рассмотреть с двух ракурсов.

I. Менеджеру по продажам действительно не подходит данный род деятельности. Здесь ответственность несут двое: сам сотрудник и его руководитель.

Ответственность сотрудника заключается в правильности своего выбора, конечно, в том случае, если выбор был осознанным шагом.

Ответственность руководителя — в утверждении сотрудника на определенную должность.

Соответственно сотруднику необходимо задуматься о смене рода деятельности, а руководителю в первую очередь о качестве подбора персонала на ту или иную позицию, а также о целях, которые он ставит перед своим отделом.

Что касается рисков, то они были изначально, когда руководитель позволил некомпетентному сотруднику проводить переговоры. Конечно, ситуацию можно было смягчить, если качественно командой подготовиться к переговорам. Однако ответственности с руководителя не сбавилось бы.

II. Менеджер по продажам не удовлетворен качеством своей работы в связи с тем, что не обладает требуемыми компетенциями, а также не понимает, как должны вестись переговоры.

Решением может быть системный подход в обучении и развитии данного сотрудника.

Итак, начнем.

1. Разработка стандартов. На данном этапе необходимо определить компетенции, которыми должен обладать человек, проводящий переговоры. Эти компетенции должны быть как профессиональные, так и личностные.

Когда стандарты будут разработаны, рекомендую обратить внимание на следующую схему:

Помимо тех знаний, которыми мы хотим наделить менеджера по продажам, он должен обладать способностью адаптировать полученные знания к специфике своей работы, а также существенный момент: он должен хотеть это делать!

2. Анализ потребностей в обучении и развитии.

Необходимо определить требуемый уровень навыков.

Сделать анализ существующего уровня навыков менеджера по продажам.

Определить разницу между требуемым и существующим уровнями.

3. Постановка целей обучения.

Определение целей обучения связано с выработкой стратегии, а выработка стратегии напрямую зависит от стратегии предприятия.

На этом этапе необходимо определить программу обучения и развития, принципы и методы обучения, а также разработать критерии, по которым будет оцениваться эффективность самого обучения. И самое главное — нужно понять, чего мы хотим достичь на выходе.

4. Разработка и планирование программ.

На данном этапе нужно определить несколько позиций, начиная от целей обучения, завершая финансами.

5. Реализация программы обучения, контроль и обратная связь.

6. И завершающий этап — анализ и оценка эффективности, которая должна проводиться на основе критериев, определенных на этапе 3.

Анализ и оценка могут проходить следующим образом: тестирование до программы, мониторинг, оценка программы, оценка обучения и результатов ROI и обратная связь.

Вывод следующий: если в обучении данного сотрудника не применять комплексный подход, можно за этот процесс и вовсе не браться, поскольку, закрывая глаза на некоторые из этапов в обучении сотрудника, мы не достигнем желаемых результатов для предприятия. Однако надо учитывать и возможности самой организации, есть ли в ней специалисты такого уровня, которые смогут весь этот процесс привести в действие.

Что касается рисков, то они могут возникнуть на любом из этапов: все будет зависеть от качества выполнения каждого шага.

В завершение хочу повторить, что в описанной ситуации был задет немаловажный пункт: неуверенность в себе и собственных силах.

Менеджер по продажам чувствовал не уверенность в себе как в специалисте, который предлагает продукт. А также изначально не верил в положительный исход переговоров.

О положительном результате в бизнесе может идти речь в том случае, если человек изначально себя настраивает на успех!