Автор: Инна Тавлуй, консультант по системному бизнесу, управляющий партнер компании RIVENA.

Результат эффективного управления — это стоимость бизнеса, которая имеет вполне конкретный финансовый показатель. Но достигается он отнюдь не денежным ресурсом. А прежде всего — своевременностью принятия правильных управленческих решений.

Именно мастерство использования внутренних резервов (время и информация), которыми располагает каждая компания, отличает эффективного ТОП-менеджера от остальных.

Они ехали молча… Борис смотрел в окно, а Александр вел машину. Городской трафик был, как всегда, интенсивный, что требовало внимательности и ловкости.
Молчание нарушил Александр…

Александр:
— Боря, как у тебя со временем? Я бы пообедать заехал: свежий воздух свое дело сделал…

Борис:
— Да я и сам хотел предложить… Поехали в Корчму: не хочется в городе останавливаться. Позвоню им, закажу столик… (звонит)
Ну вот, у нас есть 20 минут, чтобы доехать.

Александр:
— Отлично! Процесс «Логистика». На входе — мы с тобой голодные в точке А, на выходе — снова мы, но уже в точке В. Наш ресурс — автомобиль в исправном состоянии. Все готово :).

Борис:
— Да нет, ты не учел время… Мы должны добраться из точки А в точку В в четко установленное время…. Приедем позже — пролетим с обедом, там аншлаг постоянно. Приедем раньше — не так страшно, только придется смотреть голодными глазами на сытый народ :).

Александр:
— Точно! Каждый процесс, помимо входа, выхода, ресурса должен иметь ключевой показатель эффективности, и, как правило, не один… В нашей «Логистике», мы же не от воздуха движемся… Хорошо бы еще определить критерий по расходу топлива…

Борис:
— При чем тут расход?

Александр:
— Да при том, что расход топлива — это твой бюджет и ты заинтересован в его исполнении (как доходной так и расходной части). А твой водитель — ответственный за процесс «Логистика», должен понимать свою личную ответственность за соблюдения той бюджетной составляющей, которая от него зависит.

Борис:
— Ну я еще понимаю, когда на больших расстояниях водитель может выбирать маршруты, чтобы обеспечить и доставку в срок и расход топлива оптимальный. Но когда сама машина — развалина, как я могу с него спрашивать за расход топлива?

Александр:
— Ну не скажи!.. Обязанность управляющего — определить наиболее важные критерии, задать цель по каждому показателю эффективности. А уже исполнитель должен сушить голову, КАК цель достичь, или аргументировать, почему она нереальна и предложить свои варианты.
Главное, чтобы Цели были поставлены и согласованы ДО начала процесса, иначе они смысл теряют. И тогда водитель твой заинтересован в том, чтобы содержать машину в исправном состоянии, и анализ провести, и представить тебе аргументы, в следствии которых окажется, что проводить постоянные ремонты и оплачивать расход топлива развалины по году выходит вдвое дороже, чем покупка нового авто. Или вообще эту логистическую функцию выгоднее передать на аутсорсинг.

Борис:
— Я согласен, так должно быть. Но для анализа нужно время, а его вечно не хватает. Как растянуть сутки до 48 часов?

Александр:
— За счет чужого времени! Твоя задача:

Когда такая ясность будет внесена, снимутся все неопределенности и твои сотрудники включатся в игру. И это будет уже их задачи: анализировать, искать альтернативные варианты, проявлять инициативу. Они начнут тратить свой ресурс времени для достижения той цели, которая нужна твоему бизнесу.

Борис:
— Выходит, моя основная задача — поставить каждому процессу конкретные цели? И все?

Александр:
— Ну, мы с этого начинали… ТОП-менеджер отвечает за процессы управления: планирование (в т.ч. постановка цели) и контроль. Только ты рано радуешься! Поставить корректно цель, а это как ты понял основное — задачка еще та!

Борис:
— Давай на реальном примере разберем. Ну скажем, первым в цепочке основных процессов торгового предприятия, стоит «Закупка товара». Этот процесс с одной стороны взаимодействует с поставщиками (закупает товар), с другой — с нашими продажниками (обеспечивает наличие на складе). Ключевые показатели эффективности (КПЭ) процесса «Закупка товара» это:
1. Соблюдение бюджета закупок — контроль финансового показателя;
2. Выполнение Графика поставки товара, согласованного с отделом продаж — контроль нефинансового показателя, который обеспечивает обратную связь со следующим процессом системы — «Продажи».
Что теперь?

Александр:
— Теперь нужно проанализировать проблемы, которые связаны с процессом «Закупка товара».

Борис:
— Случается, что товар от поставщиков приходит бракованный, клиенты жалуются потом…Но это же не наша вина — поставщиков!

Александр:
— Вина то поставщиков, но проблема на тебя выливается: возвраты от клиентов — это твой убыток. Хотя в действительности цифры могут отражать небольшие потери сегодня и не учитывать ту брешь, которая завтра возникнет в твоей репутации. А это как раз тот показатель компании, который быстрее всего теряется и дольше всего прочего зарабатывается.
Так что, либо ты управляешь ситуацией, либо тебе придется от нее зависеть.

Борис:
— Ну в данном конкретном случае КАК я могу защитить компанию от ненадежных поставщиков?

Александр:
— Руководитель может определить для процесса «Закупки» показатель эффективности, который бы давал возможность хотя бы не наступать на одни и те же грабли. Ну скажем, «Наличие Перечня поставщиков». В этот перечень вносятся все поставщики: те, которые не выполняли обязательства по срокам отгрузки, по качеству — с пометкой «ненадежные» (чтобы снова на них не напороться) и все действующие из расчета, что на каждую позицию твоего товара должно быть не менее 2-х надежных поставщиков. Этим ты защитишь бизнес от недобросовестных и обезопасишь на случай форс-мажора наличием запасных.
Кроме того, поставщиков нужно оценивать по тем критериям, которые интересны твоей компании: цена, наличие доставки, плательщик НДС, возможность кредита. Когда под рукой есть актуализированная нужная тебе информация, всегда проще принять решение, а главное быстрое и правильное решение. Так что информация — это еще один внутренний ресурс каждой компании.

Борис:
— У меня в прошлом году такие проблемы были с отделом закупок! Ушел начальник отдела и мы еще месяца два не могли свести концы с концами не то, что по поставкам — элементарных контактов поставщиков не было! Все записи он вел в своем дневнике, который благополучно и забрал с собой.

Александр:
— Это стандартная ситуация: мой снабженец тоже с блокнотом ходил и доказывал, что это удобно и экономит время. А потом он блокнот потерял и компания села в лужу. После этого я определил Правила: обеспечивать сохранность информации и никаких блокнотов! Потому что в пределах компании информация — это ресурс и я не хочу лишать себя дополнительных возможностей, как не хочу попадать в зависимость от конкретных личностей (с уходом сотрудников бизнес не должен страдать).

Борис:
— Ты хочешь сказать, что единожды определив показатели и задав нужные цели я могу расслабиться и только контролировать результат?

Александр:
— Напротив, как только ты расслабишься, бизнес начнет загибаться. Показатели и цели всегда должны соответствовать потребностям компании сегодня, но приходит завтра и потребности уже другие. К примеру, Перечень поставщиков решает задачу наведения порядка. Когда она будет выполнена я задам следующий показатель, скажем, «Отсутствие претензий к качеству товара» который будет следствием не откатов, а эффективного использования информации.
Так что ты можешь управлять любой ситуацией, задавая нужные показатели эффективности.

Борис:
— А сколько показателей должно быть у каждого процесса?

Александр:
— В среднем 3-5. Выделять нужно действительно значимые, для того чтобы была высокая концентрация внимания для ответственных за процессы. Посмотри у меня на заднем сидении в папке живые отчеты
Борис достал из папки первый попавшийся документ:

Борис:
— И каждый процесс имеет свою результативность?

Александр:
— Да. Потому что какой смысл в процессе, если нет результата?
И еще: мы можем управлять только тем, что можем измерить, поэтому, или подчиняйся обстоятельствам, или измеряй и управляй ими! Все западные компании используют показатели для управления и контроля в бизнесе. У французов есть термин «приборная доска», который объясняет само назначение такой системы: контроль состояния бизнес-механизма и управление им (принятие решений) в достижении поставленной Цели.
По окончании месяца я получаю раскладку по всем бизнес-процессам и это позволяет мне экономить время, уделяя внимание только наиболее значимым процессам. Вот такой вид имеет моя «приборная доска»:

Там где все ОК — и лезть не нужно, а вот если результат ниже 90 — 100%, тут уж я копаю глубже: какой именно показатель сбоит, в чем причина. Разбираемся все вместе на совещании и принимаем решение.

Борис:
— И какие причины плохих результатов?

Александр:
— Всегда по разному. В данном случае с закупкой — он уже второй месяц не может навести порядок в информации по поставщикам. Не организован — человеческий фактор. Мы в прошлый раз договаривались, что если Перечень не появится в течении месяца — получит штраф. Ну а если и в третий месяц — предложу написать заявление.

Борис:
— Расставаться с людьми — это самое сложное…..

Александр:
— Сложно, когда у тебя нет инструмента и ты не можешь оценить результаты работы! Хороший человек — это не профессия. Мне нужна эффективность, а не риски для бизнеса. Поэтому, результат — это единственный критерий.
Ты будь готов к тому, что «приборы» отразят «дурь каждого»: чаще всего бывает, что саме приближенные «хорошие люди» оказываются самыми неэффективными и тебе придется как-то на это реагировать, а иначе — дискредитируешь и себя как управленца, и всю систему, потому что Правила не могут действовать избирательно. Или для всех, или забудь об изменениях!

Борис:
— Я готов!

Продолжение следует…