Автор: Аля Кухарчук, журнал “Обучение персонала” (№2, 2008)

Довольно успешный менеджер, хороший продавец, чья карьера идет в гору, абсолютно не верит в силу тайм-менеджмента. Вся его жизнь и удачная карьера складывались, можно сказать, вопреки каким-то расписанным планам, оптимальным и эффективным схемам управления собственным временем. Он доволен жизнью, своей работой, особых нареканий от начальства он тоже не слышит: планы он выполняет и порой перевыполняет.

Возможно ли, чтобы жизнь и, главное, деятельность этого человека изменили тренинги по тайм-менеджменту и работа над собой по организации собственного времени? И действительно ли ему так необходимо пройти это обучение? На эти вопросы отвечают эксперты “ОП”.

Леонид посмотрел на часы. «Пора начинать планерку. Ну почему из-за Сергея я вечно вынужден нервничать и делать вид перед всеми, что мне решительно наплевать, начнется ли собрание вовремя».

А в это время Сергей, один из самых успешных менеджеров их дистрибьюторской компании, только подъехал к офису на своей респектабельной служебной машине.

Леня увидел подъехавшее серебристое авто друга и громко объявил: «Прошу внимания!». Пока все служащие угомонились, расселись, как раз подоспел Серега.

Леонид и Сергей учились в одном вузе. Счастливчик Серега, которому всегда во всем везло, и которому очень легко давалась учеба на сложном мехмате, после выпускного попал в поле зрения рекрутеров и был сразу по окончании экзаменов приглашен на стажировку в крупный международный холдинг на должность рядового менеджера. По прошествии испытательного срока Сергея оставили в компании. Тогда_то он и Леонида переманил к себе. Вернее, упросил кадровика обратить на Леню внимание и попробовать в деле. С тех-то пор Леонид и считает себя должником Сергея и частенько прикрывает его перед коллегами.

А прикрывать приходится действительно часто. Серега, по непонятным причинам, вырос типом жутко несобранным. И, несмотря на то что его карьера в компании постоянно продвигалась, никак не мог себя, как он выражался «правильно организовать». Все отчеты он начинал просматривать и вносить в них коррективы в самый последний день перед их сдачей директору. Тогда в кабинет Сергея было просто невозможно войти — за версту все подчиненные чуяли, как наэлектризована там атмосфера и старались босса не беспокоить.

Сергей очень правильно подобрал себе подчиненных, это была его несомненная заслуга: все они были за шефа горой, и никто даже не думал жаловаться на его забывчивость и неорганизованность. Все потому, что Сергей всегда отстаивал своих, даже, если те ошибались. Не боялся брать вину на себя за их ошибки. Возможно, именно потому, что чувствовал — сам не без греха.

Однажды, когда ежемесячный план продаж подняли на 25%, Сергей поздно сообразил, что не поставил в известность подчиненных, — он тогда после собрания почти сразу уехал в командировку. Когда приехал и понял свою оплошность, до конца месяца оставалось всего две недели. Но тогда удалось выкрутиться. Поговорил по душам с подчиненными, посыпал голову пеплом, пообещал, кому выбить прибавку к зарплате, кому отпуск внеочередной. Ребята тогда поднапряглись сильно и план сделали.

И так постоянно. Планы его отдел выполнял регулярно, но зачастую не потому, что в департаменте была хорошо отлажена система работы, а вопреки этому Сергей приходил и силой своего обаяния и красноречия упрашивал ребят «в очередной раз поднапрячься».

Эти внеплановые напряжения сил, конечно же, не всем были по душе. Не обходилось в его отряде стойких бойцов и без потерь. Однажды не выдержав авральности работы в отделе, Сергею на стол заявление об уходе написал Алексей — перспективный молодой продажник, но, как считал Сергей, немного «зануда». Зануда, потому что всегда вовремя сдавал свои отчеты и потому что требовал от шефа проводить еженедельные собрания отдела, чтобы, как он выражался, «все были в курсе всего и работали без сюрпризов».

Потерять Алексея было очень жалко, но он как-то не вписывался в подобранный Сергеем, как он называл, «отряд быстрого реагирования». Через полгода после Леши из отдела попросилась беременная, как потом стало известно, Маша. Машка, хоть и не блистала талантом суперпродавца, но была стабильной боевой единицей и тихо делала свое дело, всегда оставаясь в рамках положенного плана. Маша не просто ушла, она попросила перевести ее в другой, более спокойный отдел, объяснив свое желание покоя своим непростым положением будущей матери. Поэтому уход Маши Сергей не воспринял как еще один сигнал к тому, чтобы пересмотреть свои методы работы.

Он считал себя в высшей степени демократичным и приятным шефом. Действительно, он закрывал глаза на опоздания, не отказывал во внеочередных отпусках и всегда с пониманием относился к просьбам вроде: «шеф, отпустите меня сегодня пораньше домой — во как надо», сопровождаемой весьма живописным жестом рукой по горлу, который можно было трактовать лишь однозначно: «до зарезу надо».

Но при этом Сергей никак не хотел понять, что порой его подчиненные чувствовали себя под его властью как на пороховой бочке. Неизвестно еще, что шеф выкинет завтра и что придется расхлебывать.

Даже его близкий и давний друг Леня зачастую не понимал Сергея. О чем неоднократно ему говорил.

Помнится, однажды они сидели вечером после работы в ирландском пабе и Леня пытался достучаться до Сереги.

— Серый, послушай, ты доиграешься со своей неорганизованностью. Ладно, я тебя прикрою еще с десяток раз, когда ты будешь опаздывать на собрания, но я не смогу прикрыть тебя, если ты завалишь планы. Хорош работать по старому русскому принципу полагаясь на авось.

— Да ладно тебе, Ленчик, ты чересчур нагнетаешь, — отбивался Сергей, — У меня все нормально. Отдел постоянно в лидерах продаж. А мой стиль руководства — это мое дело. Работает ведь — чего еще надо. Не всем же по струночке ходить и планы в книжечку записывать— место и время для творчества всегда надо оставлять.

— Так то творчество, а это неорганизованность, — не унимался Леонид, — Различать надо. Да ведь и тебе спокойнее будет, если авралы не будешь постоянно делать себе и людям своим.

Но Сергею действительно нравилось работать именно так. Он считал скукой смертной расписанные по минутам дни и жизнь по плану. У него и в жизни все получалось спонтанно и, тем не менее, не так уж плохо.

Спонтанно поступил на мехмат в престижный вуз, хотя собирался идти в физики. И нисколечко не жалел о сделанном.

Спонтанно учился, мало готовясь и не корпя ночами — просто ему всегда легко давались точные науки.

Практически спонтанно и весьма удачно женился и неожиданно быстро (меньше чем через год после свадьбы) стал отцом двойняшек. Детей своих он любил безумно, хотя очень редко удавалось выкроить для них время — что поделаешь, работа.

Абсолютно внепланово Сергей ушел в коммерцию — хотя все прочили ему хорошую научную карьеру. И об этом он пока не пожалел ни секунды — ему нравилось продавать свою сложную технику и нравился ритм жизни человека бизнеса. Да и материально это выглядело куда убедительнее, чем ставка доктора наук.

«Чего тогда они ко мне привязались все со своими планами, если меня моя внеплановая жизнь вполне радует?» — рассуждал Сергей.

Он со смехом вспомнил, как однажды опоздал на поезд, когда возвращался домой из командировки в Минске. Тогда он провел очень веселую и незабываемую ночь в белорусской столице. Кажется, после того, как он приехал на вокзал и увидел лишь хвост удалявшегося от него киевского поезда, он позвонил местным партнерам и те организовали ему очень занимательную ночную экскурсию по городу с посещением местных достопримечательностей (кои были открыты для посетителей). Всю обратную дорогу до Киева он отсыпался у себя в купе на верхней полке. Ведь если бы он тогда вовремя уехал, то не было бы у него такой интересной белорусской экскурсии.

А однажды он уехал в командировку в Москву без паспорта. Вот так вот запросто — забыл дома паспорт и все тут. Ну и что? Дело обошлось абсолютно «малой кровью», вернее «малой зеленью». Российские пограничники оказались довольно сговорчивы и поверили ему на слово, подкрепленное купюрой с портретом американского президента. Зато украинские таможенники были просто великолепны. На обратном пути Сергей приготовился тоже дать «на чай», но наши впустили домой без денег. Просто Серега сумел доказать, что он свой, предъявив собственные визитки, именное приглашение на выставку, фирменный бейдж с фотографией. Правда, тогда пришлось соврать, сказав, что паспорт по рассеянности «забыл в московской гостинице».

Еще одним чудесным воспоминанием было то, как он впервые заключил крупную сделку, уже работая здесь. Тогда он просто очень сильно опоздал на выставку, где назначил встречу нескольким потенциальным, но довольно мелким клиентам. А, когда он прошел в бар выставочного центра, где они договорились встретиться, те уже сидели попивали кофе с коньяком в компании незнакомца. Сергей, рассыпавшись в извинениях, присоединился к троице, и они прекрасно провели время за разговорами — и по делу и просто так. Оказалось, что незнакомец — снабженец крупного украинского завода, который на выставке подыскивал себе электронное оборудование для автоматического управления одним из основных заводских конвейеров. В итоге Серега заключил с этим заводом весьма крупную сделку, которая сделала план продаж сразу за несколько месяцев. И шеф тогда его очень хвалил и премию хорошую выписал. А ведь все из-за его пресловутой неорганизованности. Не опоздай он тогда, то они вполне могли разминуться с тем снабженцем. Да плюс протеже тех двух меньших клиентов — оно тоже немалого стоит. Возможно, если бы он обратился к тому снабженцу сам напрямую, тот бы не так был расположен к сотрудничеству с ним.

Между прочим, именно из-за своей забывчивости, неорганизованности и рассеянности он нашел себе такую прекрасную и любимую жену. Он был приглашен в гости на день рождения к однокурснику Диме. Дима тогда жил в общежитии университета. Сергей, не успевший купить подарок, заскочил в ближайший к общаге магазин подарков и купил некурящему другу почему-то большую тяжеленную стеклянную пепельницу. Выбежав с покупкой на улицу, Серега вспомнил, что Димке его подарок все равно, что рыбке зонтик, и резко повернул назад для обмена неудачной покупки. И в этот момент он нечаянно столкнулся с Ниной (так звали виновницу столкновения, как потом выяснилось). Ну, надо ли говорить, что пепельница разлетелась по мостовой, а Сергей, не в силах отвести взгляда от девушки, неожиданно для себя самого предложил ей пойти на день рождения к другу вместе. Подарок для Димы они уже выбирали вместе. А через полгода расписались в районном загсе Киева. Но это, конечно, к работе не имеет никакого отношения…

Прекрасно помнил также Сергей, как прошлой зимой по своей рассеянности пропустил целый тренинг. Компания тогда организовала для перспективных молодых руководителей учебу по правильному, эффективному распределению своего рабочего и личного времени. Шеф очень настаивал, чтобы Сергей там присутствовал. Но Сергей, забыв, что это загородный выездной тренинг, поставил свою машину на ремонт за день до этого. Когда он в утренний час-пик наконец-то дозвонился до диспетчерской одного из столичных такси, было уже довольно поздно, и он критически опоздал на тренинг. Поразмыслив хорошенько, он позвонил шефу, сказался больным и вернулся домой. В глубине души Сергей понимал, что он сознательно не поехал на этот тренинг, хоть даже сам себе боялся в этом признаться. Он всегда весьма скептически относился к попыткам других построить жизнь по плану и не любил подобных тренингов. Он считал, что это глупое занятие — пытаться расписать по минутам свою жизнь, пусть даже рабочую. А чтобы ставить цели и добиваться того, чего хочешь — не нужно ходить на тренинги.

— Ну, хорошо, вы научите меня заносить в ежедневник все свои ближайшие и далеко идущие планы, — возмущался Сергей. — Я буду, как дрессированная цирковая лошадь честно выполнять то, что наметил ранее, но при этом, я уверен, я буду меньше думать о том, что бы придумать новое и интересное, чтобы работалось интереснее и жилось веселее. Ведь не занесешь в планы приятные неожиданности и сюрпризы. Когда сделка наклевывается вдруг из-за того, что ты на мойке разговорился с человеком, который занимается электроникой, и который заинтересовался твоей продукцией. Или нужно все эти неожиданности тоже заносить в ежедневник? И потом корректировать жизнь в соответствии с ними? Но тогда на занесение планов у меня уйдет больше времени, чем на саму работу.

А в планах у Сергея — много работы над новым проектом и ему некогда записывать все свои шаги, будущие или прошлые.

Ситуацию комментирует Андрей Космина,
начальник управления по работе с персоналом региональной сбытовой сети страховой компании «ВЕСКО» (Международная финансовая группа «АХА»).

У Сергея сложилось заведомо неправильное мнение о результатах прохождения тренингов по управлению временем. Ведь итогом подобного обучения является умение менеджера достигать поставленных целей. А после того, как появится внутренняя мотивация к обучению, можно будет говорить о его участии в тренингах по тайм-менеджменту.

При принятии решения о целесообразности участия Сергея в тренингах по тайм-менеджменту, необходимо учитывать две точки зрения, а точнее ожидания от тренинга: самого Сергея и его руководства. Что на сегодняшний день видит руководство компании: Сергей — успешный продавец и менеджер, его подразделение выполняет планы продаж, в отделе сформированный и слаженный коллектив, текучесть кадров относительно невысокая. В то же время, имеют место недовольство и упреки к Сергею со стороны некоторых подчиненных, более организованных, чем он.

Сам же Сергей удовлетворен результатами своей работы, личной жизнью, считает причиной личных успехов свой стиль жизни и не желает его менять. В ближайшее время его ожидает работа над новым проектом.

На данном этапе, учитывая отсутствие внутренней мотивации к обучению у Сергея, его участие в тренинге по тайм-менеджменту не даст ожидаемых результатов. Планировать он научится, но не будет использовать полученные знания на практике, поскольку считает причиной своей успешности как раз личную неорганизованность. С другой стороны, определенные знания Сергей все же получит и при необходимости сможет их применить. Возможно даже, приобретенные навыки планирования своего времени Сергей будет применять неосознанно, и это позволит ему решать некоторые вопросы, возникающие в его повседневной деятельности.

Я вижу два пути разрешения данной ситуации, которые, впрочем, друг друга не исключают. Во-первых, нужно провести работу, связанную с повышением мотивации Сергея к обучению. Ведь он сознательно избегает учебных мероприятий, посвященных тайм-менеджменту. Только эту работу должен проводить не давний друг и подчиненный за кружкой пива в ирландском пабе, а HR-специалисты и/или руководство компании. Нам неизвестно, какой именно проект ожидает Сергея, но скорее всего необходимость наличия навыков планирования для результативной работы над этим проектом можно использовать как один из аргументов при убеждении в целесообразности участия в тренинге по тайм-менеджменту. Тем более очевидно, что у Сергея сложилось заведомо неправильное мнение о результатах прохождения тренингов по управлению временем. Ведь итогом подобного обучения является умение менеджера достигать поставленных целей, а не исключительно выполнение таких действий (со слов Сергея), как «заносить в ежедневник все свои ближайшие и далеко идущие планы» и «как дрессированная цирковая лошадь, честно выполнять то, что наметил ранее». А уже после того, как у Сергея появится внутренняя мотивация к обучению, можно будет говорить о его участии в тренингах по тайм-менеджменту.

Во-вторых, функции организации планерок, своевременного уведомления сотрудников отдела об изменениях в планах продаж и прочей важной информации, можно возложить на другого сотрудника отдела (в идеале — на заместителя Сергея). Я думаю, что Леонид вполне бы справился с этой задачей. А для улучшения эффективности работы, можно было бы организовать участие данного сотрудника в тренинге по тайм-менеджменту.

И наконец, подводя итоги и отвечая на заданные вопросы, я скажу, что хотя и считаю наличие навыков планирования обязательным для современного менеджера, в случае с Сергеем, тренинг по тайм-менеджменту на данном этапе не принесет желаемых результатов. Эффект от проведенного обучения будет кратковременным и, скорее всего, отрицательным. А вот участие в тренингах по совершенствованию навыков продаж и управлению персоналом поможет Сергею добиться еще больших успехов в выполнении поставленных перед его отделом планов.

Со временем, возможно, Сергей и сам столкнется с тем, что его внутреннего потенциала не достаточно для дальнейшего профессионального развития, а также для того, чтоб соответствовать ожиданиям своего руководства и продвигаться вверх по карьерной лестнице. И тогда он будет вынужден пересмотреть жизненную позицию и сам придет к пониманию необходимости управления своим временем. В итоге уже по собственной инициативе, пройдя обучение по тайм-менеджменту, Сергей приобретет недостающие ему знания и навыки.

Ситуацию комментирует Петр Холявчук,
директор «Агентства Организационного Развития».

В случае с Сергеем можно увидеть, что в его жизни нет предсказуемости и стабильности, но есть хаос, в котором одно импульсивное решение сменяется другим, потому что нет четкого осознания своих жизненных целей и ценностей*. Как бы там ни было, начинать нужно не с инструментов планирования, а с работы с установками и отношения ко времени. Ведь отношение к своему времени — это отношение к собственной жизни.

Сам по себе тренинг — штука полезная, но из описания ясно, что у Сергея недостаточный уровень мотивации к изменениям, следовательно, он не заинтересован в прохождении тренинга. Для того чтобы Сергей попал на тренинг и получил от него пользу, важно осознание Сергеем наличия проблемы. А он еще не решил для себя, что это действительно проблема и что нужно что-то менять. То есть необходимо способствовать осознанию того, что способ, которым Сергей обращается с собственным временем, приносит ему дискомфорт и неудовлетворенность (если Сергей действительно испытывает дискомфорт).

Только такой тренинг сможет изменить жизнь и работу Сергея, сделать его более эффективным, когда инструментальный аспект (стратегии и техники управления временем) следует только после развития самопонимания. Иначе говоря, задача №1 — способствовать развитию самопонимания участников, чтобы они лучше узнали себя, осознали свое отношение ко времени, особенности своей мотивации, проанализировали собственный стиль принятия решений, постановки целей и т. д. Задача №2 — уже на основе осознания участниками тренинга своих индивидуальных особенностей помочь им подобрать инструменты, техники и приемы управления временем и создать индивидуальную систему тайм-менеджмента.

Необходимо ли Сергею пройти обучение? Здесь надо задаться двумя вопросами: мешает ли ему его отношение ко времени выполнять его функциональные обязанности? Испытывает ли Сергей дискомфорт от того, что не он управляет временем, а время управляет им? Если хотя бы по одному из вопросов мы получим ответ «да» — значит есть необходимость что-то менять, стало быть, существует мотивация к обучению и саморазвитию.

Мотивация к изменению (обучению) может возникнуть и в ходе индивидуальной работы с психологом (или в ходе коучинга) на основе осознания проблемы и принятия ответственности за ее разрешение.

Приведу фрагмент индивидуальной консультации, как это могло бы выглядеть, если бы Сергей беседовал с психологом. Ситуация вымышлена, это лишь примерный сценарий первой консультации, составленный мною на основе опыта ведения тренингов и индивидуальногоконсультирования (для наглядности: С. — Сергей, П. — психолог).

С.: Я слышал, что вы не только консультирующий психолог, но также и ведете тренинги по тайм-менеджменту. Я хотел бы с вашей помощью научиться каким-то приемам или техникам, которые помогут мне эффективнее работать. Мой шеф порекомендовал обратиться к вам, поскольку недавно я не смог попасть на тренинг по этой теме.

П.: Похоже, шеф настоятельно порекомендовал?

С.: Откровенно говоря, я не верю в эффективность планирования и хотел бы, чтобы вы меня убедили в обратном, что это может работать, что на это есть смысл тратить время.

П.: Мне кажется, что для вас важнее убедиться в том, что планирование — это бессмыслица, верно?

С.: (Пауза. Молча улыбается.)

П.: Давайте не будем говорить абстрактно об эффективности планирования, думаю, это бесполезно. Похоже, планирование не само по себе неэффективно. Планирование именно в вашем исполнении неэффективно.

С.: У меня есть две причины не верить в планирование. Первая: я считаю себя успешным человеком, хотя никогда не занимался планированием. Я спонтанно поступил на мехмат в престижный вуз, хотя собирался идти в физики. И совсем об этом не жалею. Женился я тоже спонтанно. Знаете, однажды я опоздал на поезд, когда возвращался домой из командировки. И в результате провел незабываемую ночь в белорусской столице. Мне прочили хорошую научную карьеру, а я ушел в коммерцию и не жалею, мне нравится ритм жизни в бизнесе.

Вторая причина — я не тот человек, который будет расписывать свой день и жизнь по минутам — это скука смертельная. Всегда нужно оставлять место и время для творчества. Кроме того, я уже пробовал себя организовать, читал разные книжки, но из этого ничего не получилось. Мне, похоже, это и не нужно.

П.: Выходит, ежедневник, расписание и планирование вы воспринимаете как рамки, которые ограничивают вашу свободу? Вы считаете, что планирование и, например, ведение ежедневника будут мешать вам наслаждаться жизнью, действовать в соответствии с желаниями, как-то ограничивать вас?

С.: Ну, да…

П.: Вы воспринимаете планирование как что-то, что расходится с вашими желаниями, потребностями, целями?

С.: Да, как что-то, что мне навязывают окружающие, чужие цели, сроки и т. д.

П.: Я понял из нашего разговора, что для вас важно быть вне рамок и сохранять свободу, верно? Свобода бывает двух видов: «свобода от» и «свобода для». К чему вы стремитесь? Каковы ваши жизненные ориентиры? Что для вас важно? К чему идете? Чем живете?

С.: Хороший вопрос…

П.: Мне кажется, отказ от планов для вас означает отказ плясать под чужую дудку, делать то, что для вас не имеет значения.

С.: Да, для меня важно, чтобы в том, что я делаю, был смысл.

П.: В чем смысл вашего прихода сюда? Вам не удалось попасть на тренинг по тайм-менеджменту. Вы решили прийти ко мне, но задержались на 10 минут, чем сократили время вашей консультации. Чего вы таким образом избегаете?

С.: С одной стороны, я хотел бы, чтобы это как-то само изменилось… Понимаете?

П.: Вы уже пытались себя заставить организовать себя, но это не сработало. Вы хотели бы, чтобы все изменилось без вашего участия, само собой…

С.: Да.

П.: Например, чтобы инструменты управления временем заработали сами.

С.: Да… но это… невозможно (улыбается)…

П.: Я сказал бы, что у вас три таланта: 1) создавать себе проблемы, 2) ловко выкручиваться из сложившихся благодаря вашим усилиям, ситуации, 3) воспринимать проблемы, которые вы себе создаете, вполне жизнерадостно, как приключения. Это похоже на то, как ребенок шкодничает, но сам процесс ему доставляет удовольствие. Одна беда — последует наказание родителей, если узнают. В вашем случае родители — ваш шеф — не очень к вам строги, и пока тактично отправили вас ко мне на консультацию.

С.: Да, до сих пор мне везло, это так. Но сейчас вот и шеф настоял, чтобы я что-то предпринял. И… последние недели… этот проект… ни на что не хватает времени… дикий цейтнот, сейчас ни на что не хватает времени, чувствую себя очень взвинченным… и виноватым перед детьми, я их очень люблю, но времени побыть с ними у меня нет.

П.: С одной стороны, я слышу, как вы говорите: «Таковы обстоятельства, у меня просто нет выбора», с другой — каждую свободную минуту вы воспринимаете как брешь в корабле и стремитесь ее заделать. Вот и взамен науки, где подразумевается размеренный график и наличие свободного времени, вы выбрали сферу, в которой должны вести себя как белка в колесе, где нельзя стоять на месте?

С.: Да… да… Нет ничего хуже для меня, чем сидеть без дела. Всегда стараюсь чем-то себя занять, труднее всего ожидание… если кто-то опаздывает, или в очереди, а особенно… в пробке на дороге… По дороге домой я обязательно с кем-то говорю по телефону или слушаю музыку. Но никогда не езжу в тишине…

П.: От чего вы бежите? Что с вами происходит в минуты ожидания? Вот сейчас, когда мы с вами говорим о вашей жизни, вам никуда не нужно бежать и вы ничем больше не заняты, что чувствуете?

С.: Трудно сказать… Мне нужно чем-то себя занять… и…

П.: Беспокойство? Тревогу?

С.: Скорее тревогу… Я все время бегу куда-то, но зачем, ради чего?

П.: Возникает вопрос, какой в этом смысл?..

С.: Да уж…

Вопрос о смысле жизни становится болезненным тогда, когда вы не можете дать на него ответ, когда существует неясность в жизненных целях и плохо осознаются собственные ценности.

Цель — это потребность, к которой вы относитесь с уважением. «С уважением» — означает, что вы принимаете на себя ответственность за ее реализацию. А инструменты управления временем (техника целеполагания, расстановка приоритетов, краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование, техника проведения рабочих/деловых встреч и совещаний, делегирование, умение говорить «нет» и т. д.) — лишь способ так принять на себя ответственность за реализацию цели, чтобы это было максимально эффективно.

Трудности планирования чаще всего возникают по двум причинам: 1) избегание ответственности, не важно, за рабочие задачи или жизненные цели; 2) размытость/отсутствие/нечеткая постановка целей.

Вот и в случае с Сергеем можно увидеть, что в его жизни нет предсказуемости и стабильности, но есть хаос, в котором одно импульсивное решение сменяется другим, потому что нет четкого осознания своих жизненных целей и ценностей.

Как бы то ни было, начинать нужно не с инструментов планирования, а с работы с установками, и отношения ко времени. Ведь отношение к своему времени — это отношение к собственной жизни.

Осознание тех простых фактов, что жизнь конечна, может завершиться в любой момент и лишь вы несете ответственность за то, каким смыслом она наполнена, — это хорошее начало. Следующий шаг — понять свои ценности и жизненные цели. Жизненные цели — укажут вам направление движения, а ценности помогут выбрать средства и способы достижения целей. А дальше — дело техники и всевозможных инструментов управления временем.

Ситуацию комментирует Елена Марценюк,
директор и бизнес-консультант Консалтинговой Группы BusinesSystem.

Рано или поздно встанет вопрос: оставаться Сергею в этой компании и перестраивать свое отношения к людям либо искать виды деятельности, предполагающие одиночное плавание. Ничего плохого в этом нет, просто это вопрос личного выбора и ответственности. А пока что он перекладывает ответственность на своих подчиненных и руководителя, которого таким образом подставляет.

Человеку свойственно моделировать для себя наиболее комфортную ситуацию, Сергей не исключение — ему удобно, когда нет никакого планирования. Это согласовывается с его внутренними потребностями и системой ценностей.

Чем выгодна для Сергея ситуация хаоса? Судя по описанию, он человек достаточно амбициозный и талантливый, но при этом ему явно не хочется разбираться в том, какие условия для работы обеспечат наиболее стабильный и прогнозируемый результат для отдела и компании в целом. Другими словами, Сергей не в состоянии мыслить категориями приоритетности интересов команды. Искусственно созданный хаос позволяет ему демонстрировать свое умение быстро реагировать на нестандартные ситуации, что выгодно отличает его от других сотрудников.

Показательны отношения Сергея с другом, который является его непосредственным начальником: Леонид системный человек, и он пытается втолковать Сергею, что нужно планировать свою деятельность, да и покрывать поведение второго становится все сложнее. Хитрость заключается в том, что Сергей претендует на роль неформального лидера. Например, когда он опаздывает на планерку, то самим фактом своего опоздания корректирует работу целого отдела, более того — своего руководителя. Таким образом, власть находится в руках Сергея, а вот такой уровень ответственности, как у выше стоящих руководителей, ему совершенно не интересен. Власть привлекательна, ответственность — нет. В окружающем хаосе Сергей ни чем не управляет, он просто быстро реагирует.

Сергей, бесспорно, талантливый человек: у него хороший лидерский потенциал и он обладает силой влияния на других людей. Кроме того, он умеет набратудобный для себя персонал для работы режиме быстрого реагирования, но распоряжается этим даром не эффективно как для себя, так и для компании в целом.

Используемый стиль руководства характерен для маленьких начинающих компаний, которые часто работают в режиме аврала, так как системности еще нет, и все движется за счет влияния первого лица. Когда бизнес растет, возникают конфликты внутри организации: среди сотрудников не все готовы бежать за шефом в любоевремя дня и ночи, есть и такие, которые ориентированы на другие методы работы. Но в нашем случае Сергей уже работает в рамках компании, которая построена по системным принципам, и в общую культуру которой он привносит некий дисбаланс. Так или иначе, сотрудники его отдела контактируют с представителями других отделов, и когда не слажена работа внутри организации, даже плановый показатель в 100% не говорит о том, что все хорошо. Много скрытых негативных факторов возникает при взаимодействии подразделений: абсолютно разные темпоритмы, прямая конфронтация через нежелание соблюдать временные регламенты и планировать свою работу и т. д.

Сергей пока далек от понимания, что функция руководителя заключается в том, чтобы обеспечить своим сотрудникам комфортные условия для системной работы, которая имеет своим следствием гарантированный результат (причем меньшими затратами). Он не ставит себе за труд поставить вопрос, готовы ли люди вкладывать столько эмоций и душевных сил для выполнения плановых показателей, когда ту же работу можно сделать более размеренно и спокойно. Для сотрудника ситуация авральной работы в большинстве случаев выходит за рамки рабочего времени. То, что Сергей любит спонтанную жизнь, — его личное дело. Но силой своего влияния он подвигает людей на то, что бы они занимались работой во внерабочее время, а это уже есть момент неуважительного отношения, потому что затронута территория, на которую руководитель, по большому счету, не имеет права. Дальше хуже — возникает панибратство (которое и приветствует Сергей), работа начинает строиться по принципу личной преданности.

Поможет ли Сергею тренинг по таймменеджменту? В нашем примере прекрасно описано настолько сильно срабатывают у Сергея механизмы защиты от учебных мероприятий, тематика которых идет в разрез с его ценностными установками. В такой ситуации тренинг не поможет. Вопрос не в технологии лично для этого сотрудника. Ему, человеку с образованием мехмата, совершенно несложно воспринять методы, лежащие в основе тайм-менеджмента (он сам может написать их при желании). Вопрос в его внутреннем нежелании работать так, как все.

Рано или поздно станет вопрос: оставаться Сергею в этой компании и перестраивать свое отношения к людям, либо искать виды деятельности, которые предполагают одиночное плавание. Ничего плохого в этом нет, просто это вопрос личного выбора и ответственности. А пока что он перекладывает ответственность на своих подчиненных и руководителя, которого таким образом подставляет. Сергей виртуозно организовал вокруг себя манипулятивную модель поведения, но если он хочет работать в компании долго и эффективно — придется поработать над собой.

В значительной степени эффект тренинга зависит и от того, какую предварительную работу проводит руководитель со своими подчиненными, организуя для них учебное мероприятие. Важно понимать, насколько сотрудники ощущают значимость темы тренинга для себя лично и своей работы. Пока человек не понимает, что он будет иметь в результате овладения теми или иными навыками, связка у него не выстроиться. Просто загнать на тренинг — не выход. Человек будет мешать другим участникам, саботируя системную работу. Если тренер опытный, он, конечно, возьмет ситуацию под контроль, но потратит на это ценное время. Так и в ситуации с Сергеем — пока в его голове не произойдет понимание того, в чем же состоит функция руководителя (а не просто неформального лидера на баррикадах), вряд ли он будет воспринимать какие-то методы. Поскольку Сергей ценит в себе креативность, и создает на работе такие условия, чтобы проявить это качество, ему нужно спланировать работу с жесткой основой плана, помогающей подчиненным работать прогнозируемо, но в то же время оставить часть времени для творческой работы. Более того, есть компании, где необходим человек именно с таким набором качеств, как у Сергея, но пока что он работает кризис-менеджером в ситуациях, которые не являются кризисными.

Ситуацию комментирует Владимир Скидан,
руководитель группы обучения и развития персонала компании «МТС Украина».

Есть большая вероятность того, что с увеличением сферы ответственности и количества задач недостаток главного героя станет основным тормозом в достижении результатов компании.

Классическая ситуация, не правда ли? Ознакомившись с ней, честно говоря, не можешь себе представить главного героя в аудитории, в которой проводится тренинг по управлению временем. В такой ситуации можно только пожалеть тренера, ведущего подобный курс.

На мой взгляд, прохождение подобного мероприятия ничего герою не даст. Вопрос в настрое, а самое главное в факторе успешности этого управленца. Он добивается результата и это его главный аргумент против всякого занудства. Думаю, это распространенная практика управленцев, очень быстро достигших карьерных высот.

Классика взаимоотношений с персоналом показывает, что чем больше человека контролируешь, тем меньше у него понимания ответственности за результат. Тут ситуация обратная. Я очень хотел бы посмотреть на вышестоящего руководителя главного героя. Каковы их взаимоотношения. Как поставлен контроль и постановка задач, какова специфика бизнеса в конце концов.

Абсолютно очевидно, что главный герой — абсолютный талант. Также очевидно, что этот талант необходимо развивать, и работать с теми недостатками, которые мешают ему раскрыться в полной мере.

Главный недостаток тоже очевиден. Причем есть большая вероятность того, что с увеличением сферы ответственности и количества задач этот недостаток станет основным тормозом по отношению к результату.

Конечно, можно попробовать мотивировать человека интересным обучением, но, думаю, классическая ситуация, при которой человек, проходящий тренинг по тайм-менеджменту, приобретает необходимый навык, здесь однозначно не сработает.

Мой совет — вовлечь главного героя в программу наставничества, своеобразного менторства, причем ментор должен пользоваться у главного героя абсолютным авторитетом. Необходимо, чтобы этот человек был системной личностью, причем также очень успешной. В любой организации есть такие люди. Передача позитивного опыта, наставничество — единственно возможный вариант избежать шоковой терапии в виде увеличения количества задач и ежедневного контроля со стороны вышестоящего руководства, что вполне возможно может привести к потере нашего героя для организации.

Необходимо также заинтересовать главного героя факторами успеха, приведшими к классическим success stories. Эти факторы должны обязательно включить в себя ответственность, причем не только по отношению к задачам, которые необходимо выполнить, но и ответственность по отношению к подчиненным, работающим в твоем подразделении.

Это также необходимо делать через индивидуальные встречи и менторство, отказавшись от классической модели передачи навыка, обойдя модель корпоративного обучения.

Хотя следует признать, что при нынешней динамике бизнеса, подчинению скорости и результату, такой индивидуальный подход возможен не всегда, и будет валиден только по отношению к настоящим звездам, потеря которых будет критична для бизнеса.

Так что остается пожелать удачи и главному герою, и его наставнику, а тренинг по тайм-менеджменту пока подождет.