Автор: Аля Кухарчук, журнал “Обучение персонала” (№1, 2008)

Михаил, директор по персоналу крупного банка, выстраивает систему обучения персонала на основе опыта лучших сотрудников финансового учреждения и локальной специфики ведения бизнеса. Новые владельцы банка сомневаются в эффективности проекта Михаила, считая систему местечковой и несистемной. Чтобы убедить западных менеджеров в своей правоте, Михаил решается на спор, ставка в котором — его должность директора по персоналу. Кто победит в этой борьбе, и почему? Комментируют наши эксперты.

Михаил нервничал. Не успокаивало даже любимое удобное кожаное кресло и уютный кабинет, укутанный вкусным ароматом заваренного секретарем кофе. «Сегодня решающий день», — эта мысль мешала сосредоточиться на запланированных делах и то и дело возвращала к тому моменту, когда он решился поспорить с менеджерами банка…

Кадровая реанимация

Четыре года назад Пашка (вернее, Павел Анатольевич, председатель правления банка «Гренадер» и одноклассник) сделал Михаилу предложение, от которого тот отказаться не смог. Еще бы — из надоевшего ему и ставшего слишком тесным кресла менеджера по персоналу средней компании с большими амбициями его звали на должность руководителя НR-отдела одного из крупнейших украинских банков. Не должность — мечта! И развернуться есть где, и в подчинение можно взять не меньше десятка специалистов. Да и соцпакет, как говорится, дай бог каждому…

Но и попахать, несмотря на наличие нескольких помощников и заместителя, пришлось немало. («Почему я все время думаю об этом в прошедшем времени? Еще не все потеряно!» — подправил Михаил ход своих же мыслей.) После того как был сформирован отдел по управлению персоналом, Михаил за два года прошерстил всю Украину в поисках банковских служащих с опытом работы для обеспечения людьми растущей филиальной сети банка.

Филиалы росли как грибы после дождя. Чтобы насытить их персоналом, во главе каждого нового подразделения вначале ставили старого проверенного сотрудника, которого окружали неплохими специалистами и вчерашними студентами, из которых потом лепили хороших спецов.

Схема стала давать сбои на третий год пребывания Михаила в должности директора по персоналу банка «Гренадер». Накануне тотального пришествия иностранных инвесторов в банковскую сферу Украины все банки, стремясь как можно быстрее увеличить свою привлекательность в глазах потенциальных покупателей, ринулись в региональный розничный бизнес. Специалистов перекупали по невероятным ценам, что пагубно влияло на их лояльность к компании. Стране катастрофически не хватало квалифицированных специалистов банковского дела. Да что говорить, профессионального кассира найти было не так просто!

Кадровые сусеки Михаила опустели. Когда число необходимых филиалов стало в десять раз выше показателей двухлетней давности, он понял, что просто не в состоянии обеспечить их проверенными людьми, а новых брать было негде.

В тот момент Михаила и посетила мысль обратиться к председателю правления и однокласснику Павлу с предложением открыть собственный учебный центр.

Команда тренеров

Михаил так и не научился называть своего институтского товарища Пашу с пиететом — по имени-отчеству. Павел отвечал ему тем же: для него Наумыч так и остался Мишкой или (при посторонних) Михаилом. Такое особое отношение шефа было на руку Михаилу — ему легче было говорить с равным, нежели рассматривать шефа как некую главную и потому требующую почтительного уважения и смирения силу.

Как-то на досуге за рюмкой коньяку Михаил поделился с Павлом своей бедой с подбором людей на пустующие позиции. Тогда же впервые и всплыло понятие «собственный учебный центр». Идея эта была давно взлелеяна Михаилом, но о ней он всегда думал как о слишком преждевременной для воплощения. Идея Павлу понравилась.

Впрочем, когда Михаил попытался вернуться к этому разговору уже в стенах банка несколько дней спустя, почувствовал, что интерес шефа к его проекту поостыл. Затраты на создание такого центра обучения персонала, хоть и немалые, но в условиях полнейшего кадрового голода были более чем оправданные.

Поэтому Михаил подготовил на рассмотрение Павлу Анатольевичу просчитанный и продуманный до мелочей план создания учебного подразделения. Тем более база для создания учебного центра в банке уже была: вчерашних студентов и людей с мизерным опытом все равно приходилось учить — стандартам работы, правильному подходу к клиентам, правильному пониманию своей миссии и цели в компании. Правда, пока для этого нанимались сторонние специалисты либо привлекались внутренние, у некоторых из них даже имелись тренерские сертификаты.

Одним из лучших тренеров была Валентина. Кто-кто, а она не понаслышке знала, как нужно работать в банке вообще и в их банке в частности.

Валя пришла в «Гренадер» года на три раньше Михаила. О ней, некогда молодой неопытной операционистке (ее опыт работы на тот момент ограничивался работой кассира в районном отделении государственного банка), приехавшей покорять столицу из небольшого южноукраинского городка, в банке ходили легенды. Ее самоуверенность, или, справедливее сказать, уверенность в своих силах, и помогла Валентине за столь небольшой срок службы сделать такую головокружительную карьеру — от простой операционистки до заместителя председателя правления.

Еще вначале своей карьеры в «Гренадере» ей удалось переманить несколько клиентов из числа своих южноукраинских деловых знакомых, которых она считала перспективными, у банка-конкурента. И не ошиблась — за несколько лет эти компании вошли в список VIP-клиентов «Гренадера».

Она вообще редко ошибалась в работе. Так было на протяжении всей карьеры — бывшая операционистка так умело и смело вела дела, что ее не могли не заметить наверху. Валентина (ох, простите, для подчиненных теперь не иначе как Валентина Николаевна) не угомонилась и сейчас: ее рабочий день, кажется, длится двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю. Она живет работой. Возможно, именно поэтому, когда Михаил ей первой предложил выступить в роли тренера для «молодежной сборной», Валечка ни минуты не колебалась.

— А что, это интересно! Хотя мне никогда не приходилось учить, кроме своей секретарши, с удовольствием попробую. К тому же хотелось бы применить то, чему меня учили раньше на курсах тренеров. Да и талантливых ребят сразу можно будет заметить и себе забрать — людей ведь не только в филиалах не хватает, ты же знаешь, Миша, растет и головной офис…

С этого все и началось. Валентина стала первой ласточкой на пути построения собственной системы обучения персонала. Потом к ней присоединился Валера, умный знающий продавец банковских услуг с докторской степенью по финансам. Потом были Ольга, Борис Сергеевич и другие. По сути, с таким кадровым костяком, Михаил был в этом полностью уверен, задача по созданию кузницы кадров не представляла особой сложности.

Конкурс

Размышляя над тем, как лучше организовать работу учебного центра, Михаил Наумович пришел к тому, что акцент обучения должен быть сделан в первую очередь на том опыте, который за годы работы на рынке получил «Гренадер» и его специалисты. Местная специфика ведения дел — прежде всего. В этом он не сомневался.

Помнится, когда-то на заре прихода в кадровый менеджмент Михаил беседовал с кадровичкой одного из украинских банков-середняков. Тогда его сильно удивило, как эта умудренная опытом специалистка советского образца с ранними сединами рассуждала о западных технологиях подготовки персонала.

— Недавно вернулась из симпозиума по кадровому менеджменту из Дублина, — явно щеголяла своей последней загранкомандировкой кадровичка. — И там один коуч рассказывал о преимуществах пакетной схемы обучения банковских работников. Мне понравилась его идея, и по приезду я, переговорив с руководством, купила этот пакет коучинговых услуг вместе с преподавателем для своей компании. Правда, с условием, что он обучит нашего специалиста, а со временем мы сами станем обучать продажам.

Михаил и сейчас помнит свою реакцию на эту информацию, полную самолюбования.

— А как же местные особенности, местная специфика? Они же кардинально отличаются от того, что есть на Западе! У нас и в помине нет того доверия к банковскому сектору, которое формировалось на Западе столетиями. Я уверен, что невозможно построить эффективное обучение по принципу копирования западных технологий, без адаптации к местным особенностям.

Его собеседница, он явственно это слышал, фыркнула и шепнула своей коллеге, стоявшей рядом: «Ну, поглядим…».

Тогда Михаил работал менеджером по персоналу в сфере, далекой от банковской. Но теперь, не без злорадства, надо признаться, порой вспоминал эту «гранд-даму» от кадрового менеджмента. Банк, в котором она ведала кадровыми вопросами, так и остался среднестатистическим финансово-кредитным учреждением страны. Михаил Наумович был уверен, что не в последнюю очередь это было связно с неверно построенной системой обучения. Чему он не раз получал подтверждение — при подборе кадров, имеющих опыт работы в других банках, ему не раз попадали специалисты из того самого банка. Их подготовка оставляла желать намного лучшего.

И вот он сам наступил, можно сказать, на те же грабли. Вернее, его на них «наступили». Это уж как посмотреть.

Его любимый банк разросся до таких пределов, что стал весьма интересен западным финансовым учреждениям. После долгих переговоров всю отлаженную и исправно работающую систему было решено продать одному крупному западному банку.

Персонал банка, узнав новость, как бы разделился на два лагеря: пессимистов и оптимистов. Михаил поначалу соблюдал нейтралитет. Еще бы, уж его-то эта «перестройка» не должна коснуться, свою работу он считал выполненной, если не безупречно, то по крайней мере очень хорошо. За два года обеспечить кадрами, причем профессиональными, несколько сотен филиалов — задача явно не из легких. Он был уверен, что новые владельцы оценят его вклад, и все останется почти по-прежнему. Ему будут доверять, как и раньше, и его система обучения, показавшая такие хорошие результаты, не подвергнется никаким «обструкциям».

Но, видимо, рано радовался. «Похоже, полку пессимистов сегодня прибудет», — тосковал Михаил, осматривая свой кабинет и отгоняя мысли о том, что он, возможно, скоро вынужден будет его покинуть навсегда.

Новая метла от обструкций не удержалась, обозвав метод обучения, выстроенный Михаилом, местечковым и нуждающимся в серьезной доработке на основе мирового опыта продаж. А Михаил, как мальчишка, решился на этот по сути ребяческий поступок спор, чья система работает лучше: его, взращенная взлелеянная на украинских просторах, или стандартная — западная, неадаптированная. Призом в этой гонке может стать его должность, его кресло и его кабинет. Он добился, чтобы в банке было создано две группы обучающихся, которых будут учить по двум разным методам. Первый метод обучения базировался на технологиях продаж банковских продуктов, которые можно было считать ноу-хау сотрудников отдела персонала и самого Михаила. Второй — стандартизированного западного обучения банковских служащих. По завершении проекта (спустя три месяца) «жюри», в состав которого вошли менеджеры банка и представители консалтинговых структур, должны были проанализировать качество подготовки специалистов по обеим программам. Теперь, переживая о том, к каким выводам придут независимые эксперты, которые должны оценить результаты обучения персонала, он накручивал себя и винил за чрезмерную инициативность. Ведь он, опытный менеджер по персоналу, прекрасно понимает, что в обучении этого самого персонала всегда присутствует человеческий фактор. Это не физика — работает закон Ньютона, и все тут, и не математика, когда один плюс один всегда в сумме дают два. Работа над совершенствованием персонала — сложный и не всегда полностью предсказуемый процесс. К тому же его порой тяжело просчитать этот отучился на курсах и стал менеджером банка, другой, обучавшийся на тех же курсах в то же время показывает довольно скромные результаты работы. Что повлияло на это? Не факт, что качество обучения — возможно, просто у Пети сейчас сложный период в семье, и он просто не может полностью сосредоточиться на работе…

До вынесения вердикта оставалось два дня.

Ситуацию комментирует Эдуард Гладков,
ведущий консультант направления Human Capital Advisory Services Deloitte & Touche USC.

В предложенном описании ситуации изначально была заложена провокация (главный вопрос: «кто победит в этой борьбе?»). Путь конфронтации, избранный главными героями, по определению проигрышный.

Давайте взглянем на ситуацию с позиции различных потенциально заинтересованных сторон.

Михаил. Его пожелания просты: получить позитивную оценку своих идей и проведенной работы; удержать свое место в компании; сохранить созданную команду учебного центра.

Мнение нового руководства он воспринимает как пренебрежительное и высокомерное.

Павел. Легче всего предположить, что его на бывшей должности уже нет (см. Новая метла). Он мог быть замененным в первую очередь наемным менеджером либо продавшим свой бизнес совладельцем. Но в любом случае существенного влияния на ситуацию у него нет. А вот некоторая ответственность за ее возникновение присутствует.

Новый руководитель. Его цель — утверждение своего авторитета, четкое выполнение установок новых собственников, развитие бизнеса банка.

Инвестор, собственник. Интерес нового владельца — стабильно развивающийся бизнес, повышающаяся капитализация компании.

Сотрудники банка. Они ожидают как минимум сохранения системы вознаграждения и его реального размера, а как максимум — улучшение мотивационной схемы. Также многие могут ждать появления новых карьерных возможностей, повышения своей стоимости на рынке труда благодаря работе в крупном известном международном банке.

Команда учебного центра. Им хочется уверенности в будущей работе и карьере. Они надеются на то, что Михаил отстоит их перед новым руководством банка. И, конечно, хотят доказать свою высокую квалификацию. Однако также очень вероятно желание приобщиться к «лучшим мировым образцам», раз уж предоставляется такая возможность.

Сегодняшние клиенты банка. Новость воспринимают двусторонне: тревожатся о надежности сервиса и выполнении банком своих обязательств под ветрами перемен — с одной стороны, и надеются на повышение качества обслуживания, новые программы лояльности, более привлекательные условия — с другой.

Потенциальные новые клиенты. Их ожидания связаны с предложениями обновленного банка: «Будет ли там то, что сделает сотрудничество привлекательным?».

Столь детальное описание нужно для того, чтобы очертить зону конфликта. А именно различиев подходах к обучению продавцов банковских услуг (эта группа выделена в описании). И хотя она косвенно затрагивает всех вышеперечисленных, непосредственно линия конфликта пролегает между Михаилом и новым руководством.

Что привело к конфликту? Стоит отметить как минимум трех его «соавторов»

Павел. Да, и его «заслуга» здесь есть, причем немаленькая. Трудно спорить, что неформальное общение — важный элемент при построении команды единомышленников. Естественно, можно подбирать людей в том числе и из числа старых знакомых. В этом случае, действительно, можно просто удостовериться в профессионализме и быть уверенным в проверенных долгими личными отношениями человеческих качествах. И даже подготовка управленческих решений «на досуге за рюмкой коньяка» — неплохо само по себе. Плохо другое. Возникает опасный «соблазн простоты», чувство, что решение не обязательно обосновывать, аргументировать: «все же друг другу доверяют, так что, если господин Х так уверен, то все хорошо, тем более что он действительно профи». Возможно, именно частично утерянный навык продвижения своей позиции в корпоративной структуре и подвел Михаила.

Главная опасность здесь состоит в том, что по мере развития бизнеса, его масштабирования такой, характерный для небольших компаний на стартовом этапе развития, стиль руководства теряет свою эффективность. Теряет постепенно, отследить это в конкретной ситуации сложно, так как менеджеры часто опытны и профессиональны. Но вот стратегичность их решений может серьезно страдать. Особенно ярко это проявляется в периоды существенных изменений. Международные структуры, особенно столь технологичные и структурированные, как банки, могут эффективно функционировать только при четком соблюдении общих правил и подходов.

Наконец, при подготовке к продаже бизнеса задача непосредственно Павла Анатольевича — предусмотреть риски, особенно в управленческой команде; принимать активное участие в интеграции.

Михаил. Собственно, один свой промах герой уже осознал — устроенную ним «гонку на выживание». Но есть проблема гораздо более серьезная, и она, вероятно, определит его дальнейшую судьбу (по крайней мере в данном банке), независимо от результатов оценки «опытной» и «контрольной» групп. Исходя из роли директора по персоналу, в зоне ответственности Михаила находится HR-сопровождение процесса смены собственника бизнеса, возможного будущего ребрендинга, интеграции систем, политик, подходов, культур. Описанная позиция Михаила — позиция директора учебного центра, увлеченного любимым детищем, но не уделяющего достаточно внимания остальным направлениям работы. В то время как функция директора по персоналу осталась невыполненной, «персонал банка разделился на оптимистов и пессимистов». А «соблюдение нейтралитета», то есть занятие выжидательно-оборонительной позиции, тем более означало проявление недостатка понимания своего места в процессе управления изменениями.

Новая метла. Основное, что сделал новый руководитель для создания конфликта — пренебрежительно отозвался об опыте одного из ключевых менеджеров существующей команды. Причем именно том опыте, который был подтвержден бизнес-результатами. Это наталкивает на мысль, что Михаила могли спровоцировать сознательно, с целью «расчистить место» для новой команды. Надо отметить, что этот способ, к сожалению, является далеко не лучшим, но распространенным. Отбрасывать эту версию нельзя, но в данном случае более конструктивной будет альтернативная трактовка — слишком эмоциональное восприятие Михаила, ожидавшего к себе «особого» отношения, и действия нового руководства как ответ на его завышенные претензии.

Рассматривая ситуацию в качестве учебного примера, можно сформулировать оптимальную линию поведения для каждого персонажа накануне и во время изменений в компании

Павел. Совместно с представителями нового собственника (возможно, при участии опытных консультантов) разрабатывает стратегию изменений, подключает к ее реализации всех топ-менеджеров (в том числе, конечно, Михаила). Для Михаила четко ставится задача обеспечить эффективный и минимально болезненный процесс интеграции в аспекте человеческого фактора.

Новый руководитель банка. Ощущая напряженность в коллективе, предлагает имеющейся команде открытую игру, партнерство. Четко поясняет необходимость внедрения общих стандартов в бизнесе. В отношении Михаила (с учетом его индивидуальных психологических характеристик) демонстрируется уважение и признание, в личной беседе предлагаются варианты изучения и использования позитивного опыта. В случае инициирования «соревнования подходов к обучению» принимает во внимание понимание причин и мотивов данной инициативы.

У глобальных банков часто существует эффективная система управления знаниями. И хорошие новые разработки, учитывающие региональную специфику, могут быть интегрированы в общую базу знаний. Новый руководитель информирует Михаила об открывающихся возможностях и потенциальных синергетических эффектах. При этом происходит мягкое позиционирование: «глобальные технологии обычно лучше и мощнее, хотя, действительно, не всегда отражают проблемы локального рынка». Это дополнительно мотивирует его участвовать во внедрении системы, становясь частью сети соавторов интеллектуального капитала банка.

Михаил. Концентрируется на стратегических вопросах, принимая необходимость изменений. Изучив предложенные новые подходы и стандарты в обучении, предлагает максимально мягкую схему перехода к ним.

В частности, описанный конфликт мог бы вообще не возникнуть, если бы:

а) наработки команды учебного центра были описаны как «уникальная авторская технология»;
б) они были бы преподнесены руководителям проекта по интеграции как возможный ресурс для адаптации западных методик;
в) вместо соревнования «кто победит» можно было бы (не ультимативно) пред ложить запуск пилотного проекта по внедрению глобальных стандартов с целью «тонкой настройки», снижения рисков.

Как результат — Михаил подтвердил бы свое положение директора по персоналу, продемонстрировал лояльность, команд ную игру. И главное — снизился бы общий уровень тревожности, пессимизма, позитивно влияя на эффективность бизнеса в целом.

Прогнозируя дальнейшее развитие событий, можно предположить два основных сценария

Конфронтационный. Михаил идет до конца, отстаивает успех своего подхода и своей команды. Очевидно, что это заводит его в тупик, причем независимо от того, признают ли его «победителем гонки». Через некоторое время под любым предлогом, а то и без оного, ему будет настоятельно предложено закончить карьеру в данном банке. Скорее всего заменят и большую часть команды учебного центра.

Компромиссный. Михаил, осознавая негативы ситуации, успевает донести до нового руководителя более взвешенный взгляд на ситуацию. Предлагает план мягкого внедрения новых технологий и процессов, демонстрирует готовность активно участвовать в трансформации корпоративной культуры. Если в этом будет увидено искреннее «прозрение», а не попытка удержать должность, его будущее в новой управленческой команде возможно. Правда, и в этом случае, на длительный период Михаил может оказаться под контролем, к примеру, топ-менеджера по стратегии развития бизнеса. Или более жесткий вариант — предложение сконцентрироваться на направлении развития персонала, лично возглавив корпоративный университет, но в целом работая под руководством нового HR-директора.

Исходя из опыта, более вероятным видится первый сценарий. Потому что публичную конфронтацию с корпоративной политикой не рекомендуется делать прецедентом «истории успеха». И определенная «точка невозврата» Михаилом была пройдена. Для обновленного банка это чревато временным «провисанием» функции эйчара, что отразится и на бизнес-показателях, и на имидже банка как работодателя. Учитывая мощь бренда, это будет со временем компенсировано. Но сама тенденция играть в конфликтах по принципу «проигрыш-проигрыш» приводит к потерям на всех уровнях — от недополученной прибыли сегодня до имиджевых потерь в стратегической перспективе.

Как общий вывод хотелось бы еще раз подчеркнуть важность управления изменениями при слияниях и поглощениях. Ощутимая доля рисков кроется в человеческом факторе. Поэтому специалисты по людским ресурсам должны быть полноправными участниками команды поддержки бизнес-трансформации. В их ведении — необходимые изменения организационной структуры, «стыковка» функционалов, систем оценки, мотивации, обучения и развития персонала. Нельзя выпускать из внимания также вопросы информирования персонала, интеграции культуры, удержания ключевых специалистов, возможностей адаптации принятых стандартов и подходов к региональной специфике. Проекты Post-Merger Integration достаточно сложные в планировании и воплощении, затратные с точки зрения и прямых финансовых вложений и усилий ключевых менеджеров. Но качественная их реализация быстро окупается, а пренебрежение ведет к несопоставимым с «экономией» расходам.

Ситуацию комментирует бизнес-тренер и консультант Ирина Маркасьян.

Условиями роста и развития системы управления знаниями, новых успехов в привлечении, обучении всегда будут своевременные шаги для перехода в новое качество. Нельзя получить новый результат, продолжая делать то, что ты делаешь сейчас. Медленно идущему наступают на ноги, остановившемуся — на голову.

История Михаила еще раз подтверждает, что система управления знаниями каждой организации имеет свои life cycles — жизненные циклы, эволюционные шаги.

На стадии «эмбриона» организация не имеет четкого представления о том, каким должно быть обучение: нет четких задач, направлений, планов, бюджетов. Обучение проводится от случая к случаю. Юристов и бухгалтеров учат по необходимости, менеджеров — по принципу общей полезности, новых сотрудников обучает персонал отдела, в который попал этот новенький. Нет человека, который занимался бы вопросами развития и обучения персонала. Отсутствует система определения потребностей в повышении квалификации. Сотрудники, осознавая свои «пробелы», — учатся самостоятельно. В целом у руководства зарождается мысль, что эту ситуацию необходимо как-то упорядочить, систематизировать.

Следующий этап — «рождение». На данном этапе организация решает не столько вопросы обучения, сколько вопрос кадровой стратегии в целом. Вариантов может быть три:

- революционная стратегия (при появлении новой задачи набирать обученный персонал, а тех, кто не справляется с новыми задачами, — увольнять);
- эволюционная (подтягивать, обучать свой персонал под новые задачи);
- стратегия на опережение (прогнозируя изменения, готовить свой персонал под новые задачи).

Если организация не выбрала революционную стратегию, как это произошло с банком «Гренадер», на стадии «рождение» принимается на работу менеджер по персоналу, (в нашем случае — Михаил), который начинает решать организационные вопросы, связанные с набором и обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Он пытается определять эффективность проводимых обучающих мероприятий.

Этап «младенчества» — важный период создания системы обучения в организации. В этот период начинается массированное обучение персонала. Появляется внутренний тренер. В роли внутреннего тренера часто выступает опытный сотрудник организации. Опыт и знания позволяют ему стать тренером-наставником, хорошо знающим специфику бизнеса, организации в целом. Разрабатываются типовые программы и методические материалы. В организации наступают приятные перемены. Все замечают успехи и достижения обучения.

Успех необходимо преумножить. Появляется желание охватить программами обучения и развития все категории сотрудников, поставить на поток тренинги не только для «фронта». Один бизнес-тренер с такой задачей не справится, и в организации созревает идея создания учебного центра с командой тренеров. Наступает период «тинейджерства».

Команду тренеров создают с помощью инсорсинга, то есть привлечения более опытных сотрудников к выполнению роли внутреннего тренера. Как правило, выделяют несколько направлений обучения:

- продуктовое или специализированное;
- тренинги по продажам или обслуживанию клиентов;
- тренинги по менеджменту.

Для обучения топ-менеджеров привлекаются внешние консультанты.

В период «тинейджерства» организация часто оттачивает отдельные процессы обучения, не выстроив стратегию в целом. Не всегда понятны процедуры и зоны ответственности, нет четких формализованных документов, определяющих должностные обязанности. Нередки конфликты учебного центра с другими подразделениями. Многие сотрудники компании считают учебный центр своеобразной золотой рыбкой и пытаются с его помощью решить все проблемы организации.

В этот период характерно шатание организации из крайности в крайность. Сегодня интересен только собственный опыт и массовое обучение, завтра нужна экзотика Запада, новейшие технологии без поправок на реальность. Сегодня организация оплачивает семинары дорогого бизнес-гуру по теме: «Бизнес в Японии», завтра скрупулезно подсчитывает затраты на печать методических брошюрок. Время «тинейджерства» — время проб и ошибок — сложное и для сотрудников учебного центра и персонала компании в целом.

Этап «расцвета» наступает, когда организация четко понимает, когда, чему и зачем будет учить своих сотрудников. Есть три характерные особенности этого периода:

1) в организации определены стратегические, тактические цели;
2) определены бизнес-процессы, в которых будут принимать участие сотрудники;
3) понятно, какими компетенциями должны обладать те или иные сотрудники, для того чтобы участвовать в бизнес-процессах и претворять в жизнь цели компании.

В компаниях в этот период создаются модели компетенций, осваиваются процедуры определения потребностей и оценки эффективности. Модели компетенций — не просто «западная придумка», это реальный инструмент эйчара и руководителя учебного центра. Это — флюгер, определяющий направление ветра перемен. Это планка, прикладывая которую, можно определить, достиг сотрудник нужного уровня в развитии либо нет, можно определить зазор между реальностью и необходимой высотой.

Компетенция — это совокупность ключевых знаний, умений, навыков и личностных качеств, требуемых на определенной позиции.

С появлением моделей компетенций в компании легко оценить профессионализм сотрудников в ситуациях найма, ротации, аттестации. С появлением моделей у руководства организации появляется желание всех и все оценить. Проводятся ассесмент-центры, исследования Mystery Shopping, квалификационные экзамены, диагностические тестирования. В больших компаниях создаются центры оценки и аттестации персонала.

Полученные результаты ложатся в основу планов обучения. Понятно — кого и чему учить. Все обучение четко подчиняется логике «заполнения зазора». Сотрудников учат только для того, чтобы они качественно выполняли свою работу. Больше не тратятся деньги компании на авось. В организации работает учебно-методический центр, в поле зрения которого попадают все категории сотрудников.

Когда задают вопрос, необходимо ли изучать новые технологии, мы уточняем — кому? Тем сотрудникам, чья задача определять направления развития организации? Безусловно.

Внедрять ли западные технологии? Если есть положительные примеры, почему бы и нет. Но, безусловно, адаптировав под реалии компании ее корпоративную культуру, наш менталитет, законы бизнеса в Украине. Хорошо все новое вводить «пилотными» проектами. Легче управлять процессом, отследить эффективность. А иначе как вы узнаете, что они хороши?

Этап «зрелости» в управлении знаниями наступает в период создания корпоративного университета.

Если руководители заинтересованы в стратегическом развитии своей организации, если она нуждается в инновациях, в инициативных сотрудниках, то только корпоративный университет будет способствовать решению поставленных задач.

Задачами корпоративного университета также являются:

- развитие предпринимательского потенциала компании и достижение цели создания компании высокого уровня;
- формулирование и продвижение корпоративных ценностей и культуры;
- создание системы кадрового резерва компании: отбор, обучение, послеобразовательное сопровождение;
- обеспечение «кадровой непотопляемости» организации;
- разрешение проблем текучести кадров и быстрой адаптации новых сотрудников;
- налаженная система передачи знанийи обеспечение условий для освоения технологий;
- создание механизма постоянных изменений в компании;
- внедрение в компании новых стандартов работы, повышающих эффективность бизнеса.

Корпоративный университет — активный инструмент реализации стратегии компании. Развитие персонала не только работает на «покрытие дефицита знаний и навыков», но и ориентируется на будущие стратегические задачи.

В период «зрелости» в организации автоматизируют процессы передачи знаний. Именно в это время создаются специализированные программы, отслеживающие потребности в обучении посредством тестирования и анкетирования. Разрабатываются дистанционные формы обучения. Это время создания корпоративных учебных фильмов, внедрения электронного обучения, создания электронных библиотек.

Признаки следующего этапа «совершенствования» следующие:

- организация становится самообучающейся;
- возврат инвестиций на обучение становится очевидным;
- сотрудники понимают роль наставничества, мотивированы на саморазвитие;
- линейные руководители осваивают коучинг;
- развитие персонала становится серьезным конкурентным преимуществом компании;
- система обучения становится системой управления знаниями.

Управление знаниями — это выбор, обработка, аккумулирование значимого знания из внешних источников, его сохранение, классификация и обеспечение доступности для всех сотрудников компании.

Условиями роста и развития системы управления знаниями, новых успехов в привлечении, обучении всегда будут своевременные шаги для перехода в новое качество. Нельзя получить новый результат, продолжая делать то, что ты делаешь сейчас.

Медленно идущему наступают на ноги, остановившемуся — на голову.

Ситуацию комментирует Елена Урусова,
начальник управления по работе с персоналом «Дельта Банка».

В любом модном западном нововведении есть свои плюсы, и задача HR-менеджера — найти их и определить время внедрения. Его идея должна быть свежая, искрометная, яркая, направленная на успех.

Можно, конечно, и по теории пройтись, но я хочу поведать историю из жизни, из собственной практики. Она — повторение описанной ситуации. Действующие лица другие, но нравы, как говаривал великий Грибоедов, остались те же. Нет, я не стала махать перед акционерами своим «партбилетом» HR-директора. И даже свое приятное во всех отношениях место не выставила на аукцион как главный приз. Но урок извлекла на всю оставшуюся жизнь.

Итак, по порядку…

В сентябре 2005 года «Дельта Банк» начал победоносное шествие по территории Украины. Сфера деятельности — розничная продажа кредита на потребительские нужды. Массовый набор персонала, 80% из которого — однотипная функция продавца — штатная позиция «кредитный инспектор». На начало 2008 года в банке работают более 6 тыс. кредитных инспекторов. Голая, злая, амбициозная, ничем не прикрытая розница. А еще тогда, в самом начале, уже через полгода работы стало понятно, что основная задача в банке — не наем персонала, а его обучение.

В рознице обучение выходит на первый план (думаю, это подтвердит любая сеть — от продуктовой до аптечной) — большие однофункциональные подразделения, однотипность операций, очень много полей в программном обеспечении надо заполнять вручную — влияние человеческого фактора колоссальное. Темпы набора персонала — бешеные, огромный территориальный разброс (27 филиалов), 60% кредитных инспекторов находится даже не в областных, а в районных центрах.

Весь 2006 год я пыталась найти наиболее приемлемые механизмы обучения. Пишутся первые программы, учеба идет просто на коленках, отбираются и «затачиваются» будущие менеджеры по обучению в каждом областном центре.

Убеждение 1. Важно на первых этапах развития компании сделать акцент на внутреннем резерве, преданных людях, которые прошли с тобой и огонь, и воду, оттолкнуться от опыта, накопленного предыдущими поколениями. Наше финучреждение выросло на базе кредитного союза «Фаворит», 100 кредитных инспекторов которого (до нашего появления) уже отработали по два года на этом рынке. Именно они и стали первыми менеджерами по обучению и главными создателями методик. И внутренние тренеры из числа самых способных и активных тожебыли.

Весь 2006 год был годом экспериментов. Нас интересовал единственный вопрос: как наиболее эффективно и менее затратно выстроить обучение такой армии? Наконец ответ вырисовался, и схема стала понятна. Схема была сложная, многоуровневая, ее реализация потребовала привлечения с рынка профессионалов, свежей крови, носителей знаний, ведь нужно было уяснить, как это вообще может сработать и какие существуют риски.

Убеждение 2. Реализация схемы обучения в розничной компании требует множества рук. Один ты в поле не воин.

Убеждение 3. Даже самая правильная идея должна быть грамотно реализована. Нужны правильные люди в правильных местах. Весь 2007 год продолжалось внедрение той системы обучения в банке, которую мы имеем сегодня. Она состоит из учебного центра «Дельта Банка» — двух равноправных веток — продуктового и тренингового обучения, а кроме того, это главные методисты на всю Украину, аналитики, контракт-менеджеры, полевые бизнес-тренеры, более 60 менеджеров по обучению в каждом регионе. И, конечно, многообразная линейка программ.

Надо добавить, что учебный центр обучает не только фронтовой персонал (кредитные инспектора, вся ветка продаж в регионах), но и 500 операторов сервисных подразделений — 200 операторов call-центра (а это только вводных три программы), 200 операторов коллекшена (отдельные программы) и 100 операторов экспертизы (конечно, свои программы). Шаг за шагом прописали все собственными руками.

Но жизнь вносит коррективы именно тогда, когда ты меньше всего на это рассчитываешь. Стратегия банка в середине 2007 года резко изменилась. Если до этого периода задача учебного центра состояла в том, чтобы хорошо научить оформлять кредит (так называемая продуктовая часть), то с середины 2007-го правление банка поставило перед нами новую задачу — научить 4000 кредитных инспекторов активно продавать.

Михаил, как я вас понимаю! Да, господа эйчары, вы можете проснуться в одно прекрасное утро и услышать: твоя система обучения не работает, это не то, что нам нужно, вы отстали от жизни, это вчерашний день (а ты-то гордился: полная стабильность и эйфория!). Умные западные консультанты говорят: «Мы хотим такую программу, которой нет еще на украинском рынке, которая будет ноу-хау, конкурентным преимуществом банка. Посмотрите на Запад, там все по-модному! А вы — местечковые и несистемные динозавры».

Я даже спорила, доказывала, что лучше, чем есть сейчас, — просто невозможно (кажется, даже предлагала пересесть в мое кресло и сделать самим. Наивная!). Первый этап ущемленного самолюбия прошел быстро — просто захотелось доказать себе, что могу. Самое сложно было сказать своим людям, что все, сделанное ими, — вчерашний день, и нужно в течение недели поставить все на уши.

Кто работает в банке, понимает, задача весьма непростая. Мало того, что в банковских программах три заведомо противоречащих друг другу кита — процедура кредитования, безопасность заемщика (риски) и продажи. И самому надо расставить приоритеты, взять на себя такую ответственность — какое лицо завтра оденет вся система «Дельта Банка». Так и родился драйв-тренинг ACTION. И не то чтобы он по технике продаж, а скорее из категории «промывания мозгов».

Сегодня я горжусь этим продуктом, он — живой пример адаптированной западной методики к реалиям украинской банковской жизни. Даже наши мудрые западные консультанты сказали, что это почти то, что они имели ввиду. И, конечно, продажи выросли.

Надо не бояться рисковать, экспериментировать, ведь только в споре рождается истина!

Для Михаила истина, конечно, посередине. В любом модном западном нововведении есть свои плюсы, и задача HR-менеджера — найти их и определить время для их внедрения. От эйчара нужна идея (с применением западного опыта или без него — не важно), постоянно свежая, а не четырехлетней давности, искрометная, яркая, направленная только на успех. Пусть ваши люди заточат ее и красиво реализуют. Главный приз в такой борьбе только один — прибыль акционера. Все хорошо, что сделано во благо развития бизнеса.

У меня нет ни кожаного кресла, ни секретаря. Но зато я знаю прописную истину: то, что было высоким результатом вчера, сегодня уже норма. И я живу только по этому правилу.

Кстати, в 2008 год учебный центр «Дельта Банка» вошел с ясным пониманием, что программу обучения как кредитных инспекторов, так и сервисной группы надо модернизировать. И мы, конечно, готовы сделать это. Ведь у нас только одно конкурентное преимущество на рынке — обчаться быстрее наших конкурентов.

Ситуацию комментирует Александр Тищук,
руководитель сектора бизнес-тренингов отдела обучения банка «Русский Стандарт».

Михаилу, если он хочет сохранить должность и деловую репутацию, придется снова выступить инициатором, на этот раз переговоров. На этот раз — о мирном сосуществовании двух систем.

В этой истории явно просматривается непрофессионализм ее действующих лиц и то, что возникла такая ситуация, вполне закономерно. Были допущены не только тактические ошибки, но (и это главное) ошибки стратегические.

Первая стратегическая ошибка, на мой взгляд, была допущена председателем правления. Не знаю, какими личными принципами и критериями руководствовался Павел Анатольевич — желанием помочь однокласснику, поставить «своего» человека или какими-либо другими — с профессиональной точки зрения брать на должность директора по персоналу крупного банка человека, проработавшего менеджером по персоналу в средней компании, недопустимо.

Да, у Михаила есть амбиции, уверенность, желание что-то изменить в своей жизни, желание работать, он приобрел опыт в подборе персонала. Но этого явно мало, чтобы занимать руководящую должность, да и еще в такой коммерческой структуре, как банк, где, как нигде, и руководителю в первую очередь необходимы системность мышления и стратегическое видение. К сожалению, данные качества у Михаила на очень низком уровне, что явно прослеживается во всех его действиях.

И естественно, что эта первая ошибка повлекла за собой все последующие.

Вторая стратегическая ошибка. Обратите внимание: два года Михаил занимается тем, чем, по всей видимости, занимался до этого — рекрутингом. И дело даже не в том, что отсутствие дальновидности и стратегического видения не позволило Михаилу уже тогда подумать о системном подходе к обучению и развитию персонала. Профессиональный HR-директор знает, что мало набрать персонал, нужно еще суметь его удержать, а для этого необходимо все силы направлять на создание системы, которая учитывала бы все этапы работы с персоналом — подбор, адаптация, базовое обучение, повышение квалификации, мотивация, карьерный рост и т. д.

Построение системы позволяет не только эффективно управлять персоналом, но и повышает лояльность сотрудников, а это относится к разряду стратегических задач HR-директора.

Третья стратегическая ошибка — отсутствие целенаправленного создания кадрового резерва.

В нынешних условиях конкуренции и дефицита квалифицированного персонала, особенно в банковской сфере, это первоочередная задача. Только создав и поддерживая кадровый резерв компании, HR-директор может спать спокойно. Тем более что такой резерв благоприятно влияет на атмосферу внутри коллектива: поддерживает здоровую конкуренцию, дает возможность лучшим сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице.

Решение о создании учебного центра в целом можно назвать стратегически правильным. Вместе с тем опять-таки отсутствие системного подхода, знаний и опыта заставили Михаила совершить тактические ошибки.

Во-первых, уже на этапе создания учебный центр планируется как кузница кадров, то есть такой себе помощник рекрутера.

Во-вторых, Михаил действует по принципу «все и сразу», иначе говоря, план создания центра есть, потому что есть для него персонал, а дальше все пойдет само собой.

В-третьих, персонал Михаил набирает из своих, самых опытных и лучших сотрудников, не задумываясь, кого будет ставить на их место.

В-четвертых, акцент обучения сделан только на опыте сотрудников, которые стали тренерами.

Это только основные ошибки, и произошли они уже на первом этапе. Уверен, что такой бессистемный и однобокий подход рано или поздно начнет давать сбой.

Если уж руководство банка действительно приняло решение строить собственную систему обучения, то и подход к этому вопросу необходим системный, поэтапный, с четкой постановкой целей и задач на каждом этапе.

Заниматься построением данной системы, по моему глубокому убеждению, должен специалист не только с опытом проведения тренингов, но и знанием того, как строится эта система, из каких этапов состоит, то есть организатор. Лучше, конечно, такого специалиста пригласить со стороны, определить совместно с руководством четкие цели и задачи, создать все необходимые условия и запастись терпением. И только после того, как пройдены такие этапы, как диагностика потребности в обучении и организация обучающих мероприятий, образно говоря, есть четкие ответы на вопросы Кого учим? Чему учим? Как учим?, можно присматривать наиболее опытных специалистов с тренерскими навыками (и даже с дипломами) для постепенного привлечения к обучающим процессам.

Это всего лишь краткое описание процесса создания такого подразделения, как учебный центр, но сам подход, как видите, полностью отличается от предложенного Михаилом. И, кстати, при эффективном руководстве, учебный центр способен решатьзадачи куда более сложные, чем просто кузница кадров.

Конечно, все, что я прокомментировал, относится к прошлым ошибкам руководства банка, которые уже невозможно исправить. А в ситуации, в которой оказался Михаил, мне кажется, есть выход.

Во-первых, поступок действительно ребяческий, и Михаил это осознает.

Во-вторых, в данном эксперименте действительно невозможно определить, кто лучше, а кто хуже. А если даже «жюри» и вынесет вердикт в пользу одной из групп (скорее всего это будет «западная»), это сильно отразится на эмоциональном климате внутри коллектива, и в общем-то пользы особой не принесет.

Поэтому Михаилу, если он действительно хочет сохранить за собой должность и деловую репутацию, придется снова выступить инициатором, на этот раз переговоров о мирном сосуществовании двух систем. Необходимо убедить менеджеров банка, что у каждой системы есть свои плюсы и минусы, и лучшим решением будет соединить плюсы, использовать колоссальный опыт и с той, и с другой стороны. И, конечно же, взять на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы обучения.

Ситуацию комментирует Елена Мечетина,
генеральный директор компании «Баттенхофф».

Менеджмент подобен конструктору: пару раз собрал — приходит понимание, что на чем держится и будет ли работать. Михаил Наумови ч прав: бездумное копирование западных технологий, без адаптации к местным особенностям, не позволит построить эффективную систему обучения. Но и его подход, основывающийся исключительно на местной специфике ведения дел, имеет свои слабые стороны.

На заданный в начале статьи вопрос «Кто победит в этой борьбе и почему?» сложно ответить однозначно. Гораздо проще предсказать, что если стороны не прислушаются друг к другу и не сменят тактику с «борьбы» на «сотрудничество», то проиграют обе. А теперь рассмотрим более подробно каждую точку зрения. Прежде всего впечатляет опыт Михаила Наумовича, его активность и нацеленность на результат. Чувствуется, что человек не формально относится к своей должности руководителя HR-отдела одного из крупнейших украинских банков. Именно благодаря этому он добился успехов в своей работе, его очень ценило прежнее руководство. Созданный им «собственный учебный центр» и подобранная команда специалистов на 100% отвечала задачам, поставленным перед отделом. Обучение акцентировалось на опыте, полученном банком и его специалистами за годы работы на рынке. Но, как отмечает сам Михаил Наумович, «его любимый банк разросся до таких пределов, что стал весьма интересен западным финансовым учреждениям». Состоялась сделка, в результате которой крупный западный банк приобрел успешно работающий банк «Гренадер».

Ни для кого не секрет, что западные компании приходят на рынок со своими технологиями работы. И работа с персоналом не является исключением, изменения происходят во всех подразделениях компании. Мне приходилось пережить подобное во время работы в компании «Ашан», западном гипермаркете, одним из первых пришедшем на рынок России. Тогда мне казалось, что их технологии не смогут быть успешны, поскольку уж очень они отличались от принятых в российских компаниях. И это при том, что я полгода стажировалась в гипермаркете во Франции и видела, как хорошо работают западные технологии в области управления персоналом. Однако скептический настрой был присущ не только мне, но и другим российским менеджерам, возглавлявшим подразделения компании. Уж очень сильно от личается менталитет россиянина и француза. Однако мы проявляли готовность внедрять эти технологии, и французское руководство нам доверяло. Мы делились своими опасениями, выдвигали предложения по адаптации тех или иных процедур. В режиме диалога проходили обсуждения ключевых моментов. Надо отдать должное французам: они нас слышали и шли навстречу. Хотя до сих пор помню, что для меня было открытием после запуска гипермаркетов, что можно ту же систему обучения строить совсем по-другому, и что это работает! Я смогла оценить системность и глубину западных технологий. Основополагающие идеи остались те же, что работают во французских гипермаркетах, но мы меняли способ подачи материала, его наглядность, систему контроля и отчетность и др. Этому эйчара учить не надо, если у него есть психологическое образование, то понять, что существуют межкультурные барьеры и увидеть способы их преодоления не составляет труда. Конечно, важен еще и опыт работы. Ведь менеджмент — это как конструктор — собрав пару раз — понимаешь, что на чем держится и будет ли работать. Поэтому Михаил Наумович прав: бездумно скопировав западные технологии, без адаптации к местным особенностям, невозможно построить эффективную систему обучения. Но и его подход, основывающийся исключительно на местной специфике ведения дел, имеет свои слабые стороны.

Наверное, нужно признать, что этап выживания для его банка миновал, банк прекрасно приспособился к местным условиям, успешен. Но если корабль, плававший по рекам, хочет выйти в открытое море, в нем нужно что-то поменять. Хочу подчеркнуть, в развитии этой организации начался новый этап. Поэтому должны произойти по-настоящему крупные изменения и в системе подготовки кадров. Неслучайно персонал банка разделился на два лагеря — «пессимистов» и «оптимистов». Странно, что менеджер по персоналу держит «нейтралитет». Это для меня непонятно. Ведь руководство уже сделало выбор — банк продан новым собственникам. Михаилу предстоит многое осознать либо уйти из компании, потому что изменится все — корпоративная культура, процедуры, технологии, часть людей уволится. Считайте, что это уже будет другая компания, и вы перешли в нее работать. Но это уже другая интересная тема — проведение реорганизации в компании.

Хочется еще добавить, что от личных особенностей руководителя зависит то, как будет развиваться проект, как станут внедрять изменения, сумеет ли он аргументировать и отстоять свои идеи у руководства, сможет ли пойти на разумный компромисс.

Приведенная в статье история о «гранддаме» от кадрового менеджмента, сформировала у Михаила предубеждения против западных технологий подготовки персонала. Но иногда стоит посмотреть на альтернативные подходы не раз и не два, прежде чем придет понимание. Тем более что руководство явно ценит его как специалиста, если согласилось на этот эксперимент противостояния. Меня откровенно смущает противопоставление двух подходов в создании учебного центра. Надо понять, что пришло время сотрудничать. А как донести до руководства идею адаптации — в этом уже должно проявиться мастерство и профессионализм эйчара. Михаилу следует быть более гибким. Конечно, он защищает свое детище, созданный им успешно функционирующий учебный центр, но можно ведь рассмотреть и альтернативы, посмотреть на ситуацию с другой точки зрения. От этого выиграют все — в первую очередь сам Михаил. А ведь в глазах руководства часто именно негибкость воспринимается как нежелание открываться переменам, сотрудничать, изменяться.

Новая метла

Имея опыт работы в крупных российских и иностранных компаниях, я отчетливо представляю себе позицию руководства компании и ситуацию предстоящей реорганизации, в которой находится банк. Новому руководству сейчас тоже нелегко. Ведь важно не нарушить успешности организации, не развалить ее. Известно, что существует критическая величина изменений, которые можно провести в компании; если ее превысить, то организация начнет разваливаться. Поэтому новое руководство действует осмотрительно, не выдвигает ультиматум нашему менеджеру по персоналу, идет на эксперимент. Известно, что найти хорошего менеджера по персоналу не так просто. Тем более что за плечами Михаила есть реальные достижения: за два года работы под его руководством были обеспечены кадрами, причем профессиональными, несколько сотен филиалов банка; создан учебный центр и подобрана команда специалистов учебного центра. Потерять профессионала такого уровня, знающего местную специфику, было бы ошибкой для компании. На лояльность такого менеджера вполне можно рассчитывать. Ведь готовность к изменениям у каждого человека формируется по-разному, иногда не сразу. Необходимы переговоры, терпение, мудрость со стороны руководства. Важно не потерять человека, авторитетного, с прекрасными аналитическими способностями, позволяющими ему продвинуть в организации нововведения, адаптировать западные технологии.

Я верю в мудрость и позитивность менеджеров в этой ситуации. И надеюсь, что противостояние двух точек зрения завершится сотрудничеством, от которого выиграют две стороны. Несомненно Михаила как менеджера по персоналу эта ситуация обогатит новыми подходами к решению профессиональных проблем, а руководство банка сумеет реализовать стоящие перед ними задачи с наименьшими потерями.