Автор: Инна Тавлуй, консультант по системному бизнесу, управляющий партнер компании RIVENA.

Схема организационной структуры существует в любой компании. Разница — в отношении к этому первых лиц. Для одних — это “квадратики” на листке бумаги, для вторых — основа порядка в бизнесе.

Быть управленцем не сложно, для этого нужно знать простые управленческие технологии: делай раз, делай два…Только в условии “Делай раз” всегда стоит: “Построй организационную структуру своей компании”…

Александр (встает навстречу приближающемуся Борису и протягивает руку):
Рад тебя видеть!

Борис (пожимает руку друга и присаживается рядом с ним на причал):
Привет, Саня! Ты уж извини, что отвлекаю… Хотел поговорить с тобой… А почему причал? Могли встретиться в офисе, я бы приехал, сэкономили бы твое время.

Александр:
Все нормально, мне нравится это место. Дает возможность посмотреть на вещи со стороны, “выйти из матрицы”, так сказать O. Ну как ты, разобрался с таможней?

Борис:
Да, все уладилось. Я думал о нашем разговоре. Все вроде так, и от ручного управления нужно отказываться, и перспективы ты красивые нарисовал… высокая стоимость бизнеса… мое время… Но не уловил я как-то: В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ системный бизнес?

Александр:
Все нормально, нельзя за 30-минутный разговор перевернуть сознание и вдруг резко все изменить. Ты на воду посмотри. Видишь: три рыбака на резиновой лодке удочки закинули?..

Борис:
Да. Я бы тоже сейчас закинул…

Александр:
…А там, вдали, парусник… Красиво идет!.. Вот и компании — разные они. В “лодках” сидят те, кто не построил свой “парусник”. На самом деле — это очень наглядно. Лодка — типичный бизнес, управляемый в ручном режиме. Капитан — он же собственник, он же гребец. А риски лодки ты сам оценить можешь. Она резиновая…. перевернуться может, да и в море не выйдет. Другое дело парусник: балка… мачта… паруса… Красавец какой!

Борис:
Понял, Саня, ты посадил меня в лодку…

Александр:
Да нет, ты сам туда сел.

Борис (усмехнувшись и покачав головой):
Уел! Хорошо, давай строить парусник! С чего начнем?

Александр:
С организационной структуры твоей компании.

Борис:
Это “квадратики” такие? У нас есть! Я точно видел, секретарь или бухгалтер приносили. Кстати, бухгалтера-то я не уволил!

Александр:
Правильно сделал: люди не должны страдать от твоих ошибок и от твоих эмоций.
Теперь об организационной структуре. Собственники обычно относятся к ней как к неким “квадратикам”, смысл которых не особо понятен. На самом же деле, поменяй слова и получишь — “структура организации”. У тех, в лодке, тоже есть листик с квадратиками — в кармане. А владелец парусника из “квадратиков” построил каркас парусника. Структура — это основа, каркас, дающий устойчивость компании. Надежность обеспечивается за счет разных факторов, но основные, пожалуй, — разделение зон ответственности (полномочий) между разными уровнями. Не все равны перед первым лицом. Чем выше твоя должность, тем больше у тебя ответственности за результат и за действия твоих подчиненных. А “организационная структура” используется для наглядности.

Борис:
Понимаешь, наглядность — это хорошо. Но, если клиенту нужен товар, а машин свободных нет, то мой директор по продажам садится и едет. И не важно, в каком он квадратике, мне клиента удержать надо!

Александр:
Ну, это твое решение. А с моей точки зрения, если твой директор по продаже сам развозит товар, значит, ты оплачиваешь труд водителя по цене директора. Клиент — это важно. Но разберись для начала с планированием доставок, наладь работу логистики и все встанет на свои места.

Борис:
Или еще у меня бывают случаи, когда я точно знаю, что это и не его работа, но лучше него никто не сделает…

Александр:
Да, Боря, все это и у меня было. Задания выдавал по принципу “кто это может сделать”, а не по принципу “кто должен сделать”. А со временем все только запутывалось и, к тому же, получил зависимость от человеческого фактора. Существуют “незаменимые”, которые всегда могут сыграть против, и компания не защищена в случае их ухода. В каркасе каждый элемент выполняет свои четко определенные функции. Когда отталкиваешься от функции — автоматически исключаешь их дублирование. А это в свою очередь позволяет минимизировать административные расходы. И нет никакой привязки к конкретным личностям. Потому что твой бизнес должен минимально зависеть от сотрудников, от их настроений и всегда нужно предвидеть свободу любого человека, в том числе и в его решении сменить работу. Конечно же, просто необходимо использовать все механизмы и технологии для создания таких условий, чтобы человеку было максимально комфортно именно в твоей компании, но об этом поговорим отдельно. Сейчас же главное — построить каркас максимальной прочности, а значит, независимый от конкретных личностей. Только функции. Только бизнес.

Борис:
Да, тема долгая. Извини, звонок сделаю, со временем не рассчитал…
Виталик, где ты сейчас? Подождет твой склад, поезжай в офис. Заберешь пакет у секретаря и отвезешь по адресу, который на нем указан. Давай. Отзвонишься.

Александр:
Ты своему водителю звонил?

Борис:
Нет, водители сейчас все в “полях”. Парнишка менеджером работает, хороший парень, исполнительный.

Александр:
А его руководитель? Он дал “исполнительному парню” задание на складе, ты даешь — свое. Я понимаю, что для тебя важен твой пакет. А если посмотришь шире — увидишь конфликт: менеджер наверняка выполнит твое задание, но будет виноват перед своим начальником; начальник будет чувствовать свою неполноценность — дали подчиненного и ответственность за него повесили, но не дали на него прав. Есть первое простое, но самое главное правило — у любого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель и все задания должны выдаваться от него напрямую, а не через его голову.

Борис:
Ты хочешь сказать, что я не имею права давать указания людям, которые у меня работают?

Александр:
Я хочу сказать, что ты имеешь полное право делать со своим бизнесом все, что только пожелаешь. И в лодке есть свои плюсы… Экстрим, например… Но будь ты хоть трижды собственник — не создавай конфликты в своем бизнесе! Не раскачивай лодку!

Борис (изумленно разводя руками):
Получается, что бухгалтер не имеет права требовать от менеджера накладную, а менеджер не имеет права отправлять водителя с товаром к клиенту?

Александр:
Ты сейчас говоришь о функциональном взаимодействии. Оно должно быть. Это вопрос эффективных коммуникаций. А я говорю о служебном прямом подчинении каждого сотрудника только одному руководителю. Кто с кем взаимодействует, кто кому подчиняется — на эти вопросы и должна ответить Схема и Положение об организационной структуре. Да, без схем не обойтись…
(Рисует схему.)

Видишь, Боря: сплошные линии — это прямое служебное подчинение. А пунктиры — это отражение функциональных взаимодействий — внутренние коммуникации. Ведь вторая главная задача организационной структуры (после определения уровней управления и зон ответственности) — это налаживание внутренних коммуникаций. И особенно — по обратной связи. Потому что, обратная связь от клиентов, от поставщиков, по внутренним конфликтам в компании, по рациональным предложениям от сотрудников дает резерв для постоянного улучшения. А ведь именно в постоянном совершенствовании бизнеса — твое конкурентное преимущество.

Кроме того, бизнес должен работать самостоятельно, независимо от того, есть ли первое лицо на месте. Ведь функция первого лица — СТРАТЕГИЧЕСКАЯ. После утверждения Стратегии твой бизнес-механизм должен быть включен. А это означает, что каждый сотрудник должен знать свой “квадратик” со всеми вытекающими…

Борис:
Как все слажено выходит! Но здесь уж точно нужно все записывать и до персонала доводить, согласен! Скажи, а сколько уровней в структуре твоего бизнеса?

Александр:
Боря, это индивидуально для каждой компании. Индпошив. Я за максимальную горизонтальность. И не только потому, что каждый новый уровень — это еще и увеличение уровня зарплат сотрудников, которые его занимают (за ответственность нужно платить). Горизонталь дает резерв мобильности (проще работают коммуникации при выдаче заданий и контроле результатов). При этом нужно учитывать ограничение: у сотрудника количество подчиненных не должно превышать 7 (+\- 2) чел. Если идет превышение — нужно дробить, потому что автоматически потеряешь контроль, и все начнет сыпаться.

Борис:
Знаешь, я подумал, что, если лодки и парусники — это компании, а вода — это бизнес-среда, тогда уловом можно считать прибыль. А рыбы больше в океане, не в реке.

Александр:
Да, ты понял главное — если говорить о серьезном бизнесе — нужно выходить на межнациональные рынки. Тут уж не до упаковок, вопрос к качеству. И, прежде всего, — к качеству управления. Поэтому, если твоя Стратегия предполагает развитие, начинать строить парусники нужно уже сегодня, потому что полная готовность — это вопрос не одного года…

Продолжение следует…