Автор: Аля Кухарчук, журнал “HRMagazine” (№7-8, 2010)

В рекламном агентстве появился новый руководитель копирайт-департамента. По приходу он недвусмысленно дал понять, что его мнение является настолько авторитетным, что спорить с ним практически бесполезно. Большая часть коллектива восприняла интеллектуальный авторитаризм довольно болезненно. Некоторые лучшие сотрудники ушли из компании. Можно ли было избежать этого? Как мирно урегулировать взаимоотношения в коллективе? На эти и другие вопросы ответят эксперты HRM.

Началось все на общем собрании коллектива, где владелец крупного рекламного холдинга объявил о реструктуризации компании и выходе некоторых департаментов из-под общего юридического крыла. Таким департаментом оказался и департамент копирайт-услуг, где занимались в основном всем, что связано с текстами: будь-то рекламные слоганы или пресс-релизы, речи или сценарии.

Для большинства из пятнадцати сотрудников отдела было полной неожиданностью то, что место руководителя этого теперь юридически независимого подразделения займет Юрий Макуха. В принципе, сотрудники не имели ничего против того, чтобы этот пост занял именно он.

Юрия знали и раньше — он работал во многих издательских домах и рекламных агентствах. На рынке его считали человеком, обладающим неплохим слогом, он был хорошим редактором, а затем сценаристом. Однако Макуха имел на рынке репутацию несколько одиозной личности. В чем эта одиозность заключалась, толком никто не знал. Посему старый коллектив решил первое время присмотреться к новому шефу и не делать никаких скоропалительных выводов. Тем более что все без исключения сотрудники копирайт-департамента были маститыми и опытными профессионалами, людьми, отлично знающими свое дело, и не сомневались, что даже при самом худшем раскладе они без работы не останутся.

Развитие сюжета

Со времени прихода Макухи на работу прошло не более двух месяцев, а в коллективе начались, как говорится, разброд и шатания. Дело в том, что Юрий постоянно допекал свой коллектив. Нет, он не был авторитарным в классическом понимании этого слова. Но любил давить интеллектом. Он действительно был эрудит высокого полета, очень много читал, много знал и много работал. Когда то, в институтские годы, капитан команды интеллектуальной игры «Что? Где? Когда?» Макуха, казалось, свято хранил, холил и лелеял в себе этот статус.

Как жилось с таким капитаном его новой «команде» Юрия, судя по всему, мало заботило.

Однажды на утреннем собрании, где обсуждалась концепция новой текстовой рекламы постоянного клиента холдинга, Дима Харонов, работавший в этом отделе дольше всех, высказал свое видение проекта, продиктовал тексты, которые он считает подходящими к данной ситуации, привел примеры успешных западных подобных проектов. Коллектив согласно кивал головами, когда выступал Дима, видно было, что всем идея Харонова пришлась по душе. Но только не Макухе. С безразличным видом выслушав доклад подчиненного, Юрий стал делать акцент на мелочах. Например, он стал утверждать, что нельзя писать «определиться с выбором», утверждая, что можно «определиться только на местности». Доводы Димы о том, что словарь Ожегова допускает выражением «определиться с выбором», не показались Юрию убедительными. Кроме того, Юрий вспомнил парочку провальных проектов, где использовались некоторые выражения и слова, которые предлагал Дима. Юлия, младший из сотрудников, решила вступиться за Диму, уверяя, что лексический запас среднего человека составляет не больше трех тысяч слов и потому немудрено, что многие из них повторяются в самых разных текстах, и привела в пример удачные текстовые рекламные кампании, в которых использовались те же слова. Макуха не нашелся что ответить, но было видно, что это лишь затишье перед бурей.

Кульминация

Гром, собственно, так и не грянул. Но теперь Макуха стал особо придирчивым при приеме текстов в работу. Каждое слово, каждая опечатка могли вызвать у него массу замечаний и спровоцировать длительную «лекцию» на тему, почему копирайтеру необходимо быть особо внимательным и почему его тексты должны быть идеальными. Самое интересное, что в итоге тексты, которые исправлял Юрий, не становились хуже. Это признавали все. Но вопрос, становились ли они уж очень хорошими, идеальными, оставался открытым. К тому же манера, в какой он пытался донести до всех свою суперкомпетентность, была весьма своеобразной и порой сильно раздражала подчиненных.

Некоторые лояльные сотрудники пытались списать это на гениальность шефа (мол, у гениев свои причуды, зато он многому может научить меня). Кто-то считал такую манеру построения отношений с людьми чересчур экстравагантной и полагал, что такой подход недопустим в довольно демократическом рекламном холдинге. Были и такие, кто поговаривал, будто он не справился с детскими и подростковыми комплексами, а теперь в подобной манере выливает их на окружающих. Были также сотрудники, тихо таившие и копившие в себе обиду и неприятие нового начальника. Больше всего таких было среди самых опытных работников. Молодежь склонна была несколько преувеличивать достоинства нового шефа и относилась к нему скорее как к наставнику с причудами, чем злому гению. Однако и одни, и другие, и третьи были весьма угнетены, когда вдруг узнали, что заявление об уходе подал их любимец Дима Харонов.

Казалось, Макуха никак не отреагировал на уход одного из ярких лидеров и опытных работников. По крайней мере так выглядело внешне. Дима ушел к конкурентам, и уже через недели две казалось, что он здесь и не работал.

Юрий по-прежнему занимался наставничеством, делал многословные замечания с долгими и пространными объяснениями, почему он считает именно так. Таким образом, вокруг него образовался как бы «кружок юных и находчивых», тех, кто на самом деле считал или делал вид, что считает Макуху старшим учителем, наставником и гением слова.

Так продолжалось до тех пор, пока Юрий не уволил одно юное подающее надежды дарование по имени Гена. Все недоумевали. Какой же подход нужно еще найти к этому «гению», чтобы не впасть в немилость. Дело в том, что Гену и Юрия многие считали идеальным тандемом «подчиненный-начальник». Гена был толков, юн, ленив, малоопытен, но имел большой талант манипулятора. Теперь Гена, как бы признав в Макухе идеального шефа и наставника, ходил к нему за советом (все знали, как Макуха любит давать советы и делиться опытом), просил помочь ему и подсказать выход из каких-то сложных ситуаций.

Все были уверены, что Гену Макуха уважает, и взял его под свою опеку на правах старшего товарища. Гена сильно приободрился, стал вести себя более уверенно и даже высказывал мысли о том, что хотел бы в ближайшем будущем занять пост ушедшего Димы Харонова.

Так продолжалось несколько месяцев. И закончилось все тем, что в один прекрасный день, придя на работу, Гена увидел на своем столе записку от шефа с просьбой зайти в его кабинет. Вышел из кабинета Геннадий бледный и растерянный. На следующий день на работу он уже не пришел.

Неожиданная развязка

Когда немного улеглись страсти по поводу увольнения Гены, все, казалось, вошло в свою колею. Долгое время не было никаких потрясений, и все шло своим чередом. Своим чередом это значит, что все материалы, выходившие из стен копирайт-отдела, проходили тщательную редакцию самого Макухи, что без него нельзя было инициировать ни один творческий вариант для отправки клиенту, он должен был вносить правки, корректировать, давать советы и настоятельные рекомендации. И вроде бы все к этому привыкли. Вроде бы поняли, как играть в «правильные отношения» с Макухой, и старались эти правила соблюдать. Даже бунтарка Юля, пытавшаяся возражать Юрию на первом собрании, тоже, видимо, успокоилась и, кажется, примкнула к той когорте сотрудников, которые признавали некое превосходство «вожака» над собой и пытались у него учиться тому, что он мог дать.

Удивительно, но именно Юлю Юрий решил сделать своим заместителем, когда возникла необходимость расширения подразделения. Впрочем, ничего удивительного в этом не было. Юля была прекрасным сотрудником. Исполнительным и в то же время с творческой и бизнес-жилкой. Она умела вести переговоры с клиентами, умела сама писать весьма неплохие тексты и сама же могла доказать клиенту необходимость принять именно ее вариант в работу. Впрочем, занять пост зама Макухи Юле не пришлось.

Однажды девушка, придя на работу, увидела на своем столе записку от шефа с просьбой зайти к нему. Юля, еще точно не зная, чем закончится разговор, спокойно написала заявление об уходе (об этом она не раз мечтала в тяжелые времена работы с Макухой) и пошла с этим листок в кабинет шефа.

Макуха, увидев заявление, как человек гордого нрава не стал предлагать Юле ни должность зама, ни повышение зарплаты. Он просто подписал заявление, и Юля вышла из кабинета с гордо поднятой головой и каким-то облегчением на душе. Макуха же, когда за ней закрылась дверь, нахмурил брови и, подперев руками голову, глубоко задумался.

---

Павел Смоловик,
менеджер по работе с персоналом компании «Эрикссон Украина»

Управление творческими людьми — всегда дело особой сложности. Невзирая на то, что принципы управления те же, что и для других профессий, к творческим людям зачастую нужны особые подходы.

Чтобы управлять творческими людьми, нужно быть отличным администратором, роль которого в создании организационных условий для творчества. К таким условиям люди привыкают и без них работать не могут. Либо нужно быть «играющим тренером», который учит и ведет за собой.

То, что Макуха личность известная и одиозная, очень даже неплохо. Руководитель творческого коллектива должен иметь имя. На этапе выбора претендента на место руководителя копирайта собственник рекламного холдинга должен был поставить цели перед Макухой и определить приоритеты его деятельности. А также обсудить основные индикаторы успешности его работы. Ведь не зря холдинг объявил о реструктуризации и выделении департамента копирайт-услуг в отдельную компанию. Наверняка основанием такого решения было повышение прибыльности бизнеса, самоокупаемость подразделения, расширение доли рынка. И уж никак не проблемы в творческой составляющей услуг агентства.

Если это так, Макухе следовало бы сконцентрировать свои усилия не на критике сотрудников, результат которых и так приносил деньги. Надо было думать о развитии бизнеса. Искать путь как свою одиозность, талант и эрудированность, подкрепленную существующей командой, конвертировать в дополнительный доход для агентства. Одним словом, противоречие скорее всего было заложено уже на этапе постановки руководством целей перед Макухой.

Конструктивно критиковать тоже нужно уметь. Критиковать нужно так, чтобы эта критика была не только озвучена, но и услышана и принята. Макуха нарушает основные правила обратной связи. Критика по возможности не должна быть публичной, это обижает сотрудника. Нельзя концентрироваться только на недостатке работы, ведь в любом проекте есть и сильные стороны. Критика должна быть обоснованной и базироваться на фактах, а не на субъективных суждениях. Чтобы научиться так критиковать, нужно понимать психологию другого человека, не наносить ущерб его профессиональному достоинству, использовать критику как источник развития для сотрудника. Если аргументы сотрудником не принимаются, в конце концов можно опробовать текст на представителях целевой аудитории. Провести фокус-группу, которая подтвердит или опровергнет какие-то гипотезы.

Ну и, конечно, руководитель должен быть открытым для обратной связи от подчиненных. Вместе с тем, хотелось бы, чтобы сотрудники в подобных ситуациях проявляли не только профессионализм, но и элементарную зрелость. Ведь никто из подчиненных, за редким исключением, не поговорил с Макухой и не объяснил, что чувствует, получая от него критику. Никто не сказал открыто, как такое поведение влияет на коллектив и бизнес компании. Возможно, это связано с особенностями корпоративной культуры и коммуникаций копирайт-агентства. Странно, что никто не задал вопросов о причинах реструктуризации, о том, почему именно Макуха занял эту позицию. Обсуждения нового руководителя велись неформально, за спиной руководителя. Причины увольнений сотрудников тоже были предметом слухов.

Учитывая уровень зрелости как сотрудников, так и руководителя, вряд ли в данном случае можно обойтись без кадровых изменений.

Александр Недбаев,
управляющий владелец рекламного холдинга СheckPoint Group

Юрий одиозная личность? Гений? Окей. Он лично написал несколько сценариев и создал массу успешных концепций? Отлично. Но сколько команд он создал и привел к успеху?

Будучи владельцем рекламного холдинга, я не понаслышке знаком со всеми сложностями найма и администрирования креативных команд. Но для начала давайте посмотрим на креативное производство. В чем отличия от любого другого производственного процесса. Необходимо понимать, что творческая составляющая производства рекламы (создание большой идеи, копирайт, дизайн) на самом деле подчиняется обычным правилам управления производством. Что имеется в виду? Существует цель, которую необходимо достигнуть. Список задач для достижения этой цели прописан в форме программы. У каждой задачи есть ответственное лицо и срок выполнения. В половине случаев копирайт — это звено в цепочке производства, то есть не является самодостаточным продуктом.

Снаружи, действительно, указанные процессы выглядят необычно и забавно. Люди в стильных оправах и с необычными прическами сосредоточенно сидят, ходят, смотрят, читают, курят, смотрят, пьют кофе… а затем садятся и выдают на-гора интеллектуальный продукт: текст, слоган, релиз, концепцию.

Но администрирование творческого производства подчиняется тем же законам, что и администрирование любой другой продуктивной деятельности.

Давайте рассмотрим ситуацию подробно.

«…Он сразу заявил о себе как о суперпрофессионале и что его мнение является настолько авторитетным, что спорить с ним практически бесполезно, потому что он опытен и очень эрудирован…»

Куда бы ни приходил устраиваться на работу новый сотрудник, он должен понимать, что в этой компании существует своя оргполитика, свои ноу-хау в производстве, свои бизнес-процессы. Поэтому заступать на пост с позиции «а теперь все будет по-моему» некорректно. Компания всегда больше и сильнее, чем отдельный сотрудник. И каждый новый сотрудник должен делать компанию еще больше и еще сильнее, привнося в ее деятельность свой вклад и принимая те правила игры, которые установлены в данной группе. Тем более если речь идет о руководителе департамента. Если департамент успешно и стабильно работал в течение определенного периода времени, то, встав на руководящий пост, новый руководитель первые 2–3 месяца не должен вносить никаких существенных новшеств в его работу.

На этот момент должен был обратить внимание HR-специалист еще в момент проведения собеседования при найме. Юрий одиозная личность? Гений? Окей. Он лично написал несколько сценариев и создал массу успешных концепций? Отлично. Но сколько команд он создал и привел к успеху?

Давайте посмотрим на роль руководителя как лидера. Говоря просто, лидер — это человек, делающий так, что его команда добивается победы. Как? Лидер отдает четкие и однозначные распоряжения и добивается их исполнения. Лидер делает так, чтобы его сотрудники получали маленькие победы каждый день, день за днем. Это поднимает боевой дух сотрудников и, что самое главное, приводит к большой победе предприятия в целом. Значит ли это, что руководитель должен быть своим в доску парнем, мягким и всегда улыбчивым? Отнюдь. Руководитель должен быть способен оказать такое влияние на подчиненного, чтобы тот выполнил поручение, несмотря ни на что. Но делать это нужно таким образом, чтобы для подчиненного это стало победой, а не раздавило его.

Давайте теперь рассмотрим, что сделал Юрий. Он начал с того, что открыто заявил об одностороннем введении новых порядков. Он стал обращать внимание сотрудников не на их производственные успехи, а на небольшие огрехи, преувеличивая их значимость. Далее Юрий стал доделывать либо переделывать работу подчиненных — большая ошибка. Когда вы как руководитель действуете в обход ваших подчиненных, то есть выполняете их работу вместо них самих, то их уровень ответственности за свою работу катастрофически падает. Это связано со способностью контролировать ту или иную область.

Когда вы полностью контролируете что-либо, то можете брать за это ответственность. Представьте, вы ведете автомобиль и всю жизнь рядом с вами сидит инструктор, который подруливает, подгазовывает и подтормаживает за вас. Будете ли вы на самом деле нести ответственность за авто в случае аварии? Вместе с тем, если при тех же вводных вы выиграете ралли, станет ли эта победа по-настоящему вашей? Нет. Руководитель координирует действия всех подчиненных и направляет их в единое русло, это создает основу командного духа. Вместо этого Юрий развалил успешно работающую команду, довел до увольнения нескольких продуктивных сотрудников и понизил уровень ответственности оставшихся.

Поэтому существует набор правил, которыми я делюсь с вами и которые нашли подтверждение в описанной истории:

1. При найме на руководящие посты выбирайте не «звезд»-всезнаек, а людей с лидерскими качествами. Наем на производственные посты одиозных «звезд» — риск для компании. Наем подобного персонажа на руководящий пост — опасность в квадрате.

2. Еще лучше — взращивайте руководителей из самых ответственных сотрудников вашей компании.

3. Единственно возможный формат работы с гениями — проектный фриланс.

4. Группа достигает победы через маленькие ежедневные достижения каждого сотрудника. Роль руководителя — провести сотрудника через все трудности так, чтобы именно он (сотрудник) достиг большего благодаря настойчивости и последовательности руководителя.

5. Победа руководителя — это сумма побед его команды. Поражение руководителя — это разброд, несогласия и низкий боевой дух в его команде.

Екатерина Селезнёва,
HR-менеджер компании «Хенкель Баутехник (Украина)»

Чтобы предотвратить подобную ситуацию, было бы правильно провести оценку потенциальных сотрудников на замещение вакансии руководителя. А судя по кейсу, выбрать было из кого.

Ни для кого не секрет, что подобные ситуации нередко происходят во многих компаниях, и причин для этого может быть несколько. В данной истории решение о назначении нового руководителя было неожиданным для всех и обсуждению не подлежало. Это не могло не повлиять на реакцию людей, а также на качество их работы. С таким руководителем, как Юрий Макуха, творческие сотрудники явно лишились возможности принимать самостоятельные решения и профессионально развиваться, что не могло не сказаться на уровне их лояльности компании. Что касается результатов работы департамента, трудно сказать, насколько они изменились, так как авторитарная личность руководителя не всегда говорит о низкой результативности подразделения в целом.

Предположим, для руководства холдинга действительно важна позитивная атмосфера в коллективе, и оно считает это одним из важных факторов для достижения результатов. В таком случае теоретически можно изменить стиль поведения Юрия Макухи, предложить ему принятие коллегиальных решений на общих собраниях, а также проявлять больше доверия к сотрудникам в их работе с постоянными клиентами, вместо того чтобы корректировать каждое слово и в результате утверждать собственный вариант. Но, судя по опыту, изменение стратегии поведения руководителя практически невозможно либо это требует многочисленных сессий коучинга, а потому финансовых и временных затрат.

С точки зрения управления персоналом, чтобы предотвратить подобную ситуацию, было бы правильно провести оценку потенциальных сотрудников на замещение вакансии руководителя. Учитывая тот факт, что все сотрудники подразделения отличались профессионализмом и деловой хваткой, кандидатов было бы достаточно, чтобы сделать выбор. Необходимо было выяснить, насколько у них развиты управленческие и лидерские компетенции, поскольку профессиональные навыки еще не говорят о потенциале сотрудника как руководителя. Наиболее объективные результаты в данном случае может дать методика оценки 360 градусов, во время которой кандидатов оценят люди, постоянно сталкивающиеся с ними по работе. Еще можно провести центр оценки для тех же кандидатов и оценить их действия при помощи решения кейсов, участия в ролевых играх, в ходе которых сотрудники окажутся в ситуациях, наиболее приближенных к реальным. На основе оценки можно было бы принимать решение о назначении нового руководителя. В случае если все потенциальные сотрудники не прошли данный отбор, есть смысл прибегнуть к внешним кандидатам.

Ситуации с увольнением любимца отдела Димы Харонова и впоследствии любимца руководителя Гены привели к недоумению всех сотрудников. С одной стороны, Юрий спокойно отпустил к конкурентам настоящего профессионала, с другой — уволил ленивого и малоопытного, но в то же время толкового Гену, который, по мнению многих, был идеальным подчиненным для Макухи. Если бы в данном коллективе существовала прозрачная схема оценки сотрудников (результаты которой могут учитываться при принятии решения о дальнейшем развитии персонала либо наоборот, увольнении, если возникает такая необходимость), подобной ситуации могло бы и не произойти. Все понимали бы критерии оценки своей работы и требования со стороны руководства, и не возникало бы необоснованных страхов быть уволенными.
Проблемы отсутствия коммуникации с руководителем возникли у Юли. Даже учитывая давние мысли уйти из компании, Юля, вероятнее всего, рассмотрела бы предложение занять должность заместителя, если бы изначально знала цель встречи и не восприняла записку от шефа как плохой знак. Наверняка именно этот случай с Юлей станет поводом для Юрия Макухи задуматься о сложившейся в отделе ситуации. И, возможно, он даже сделает для себя правильные выводы относительно коммуникации с подчиненными.

Людмила Толстолужская,
директор ТЦ «Ника»

Сотрудники подразделения слишком уж задержались в «зоне комфорта», стали жить прошлыми заслугами и успехами, расслабились относительно вопросов профессионального развития, потеряли драйв и стали болезненно реагировать на обратную связь по поводу их работы.

Холдинг предпринял реструктуризацию, и то, что подразделение вышло «из-под общего юридического крыла», безусловно, предъявило новые требования и к его бизнес-процессам, и к организационной культуре. Вероятно, ориентируясь на то, что ожидания по отношению к подразделению изменились, руководство холдинга пригласило в качестве руководителя не кого-то из местных «маститых» работников, а нового человека, способного по-новому организовать работу, вывести качество услуг копирайтеров на новый уровень. Можно допустить, что владелец осознанно пригласил Юрия как личность одиозную, способную встряхнуть коллектив.

Возникает ощущение, будто сотрудники подразделения слишком уж задержались в «зоне комфорта», стали жить былыми заслугами и успехами, расслабились относительно вопросов профессионального развития, потеряли драйв и стали болезненно реагировать на обратную связь по поводу их работы. Ну как же — «суперпрофессионалы», на рынке их в любом случае с руками оторвут. Но ситуация изменилась. Одно дело быть частью крупного холдинга, а совсем другое — самостоятельно завоевывать рынок, решать новые задачи. И требования к качеству продукта также могут измениться. Может, поэтому Макуха был более требовательным и контролирующим — слишком многое нужно было перестроить в работе?

Для меня было удивительно, что настоящие профессионалы так активно были бы заняты обсуждением личности и любимчиков нового руководителя, и обидами типа «похвалил-не похвалил/поддержал-не поддержал». Обычно настоящие профи посвящают свое время тому, как наиболее эффективно достичь новых общих целей, как развить подразделение в новом качестве, как улучшить свою работу в изменившихся условиях — и получить новый качественный опыт. А в описании этой ситуации нет ничего об обеспокоенности сотрудников будущим молодой компании, об их лояльности. Даже Харонов довольно легко ушел к конкурентам, и «как будто там и не работал».

Судя по всему, Макухе удалось удержать ситуацию и достичь поставленных целей — компания стала нуждаться в расширении. Здесь возникает вопрос цены успеха. Компания развивается, но есть и нежелательный результат в виде ушедших сотрудников, неблагоприятной обстановки в коллективе. Можно ли было избежать данной ситуации? Думаю, нет. Можно ли было ее смягчить — думаю, да. Изменения в компаниях всегда приводят к проблемам, но не всегда — к разрушениям. Частично уход работников является закономерным — при реструктуризации согласно исследованиям меняется от 30 до 70% персонала: кто-то не нужен в новой структуре, кто-то не готов принимать новые правила. Конечно, плохо, когда уходят ключевые сотрудники — зачастую их не удается удержать (и к этому важно быть готовым). И, безусловно, внедряемые изменения практически всегда повергают коллектив в «зону турбулентности» — коллектив «трясет», система адаптируется к новому (руководителю, бизнес-процессу, клиентам, статусу и пр.). И длительность этого периода зависит от масштаба изменений.

Что делать в подобных ситуациях? У меня есть несколько рекомендаций. Владельцу холдинга я посоветовала бы брать на роль руководителя не только специалиста высокого уровня, но и менеджера, имеющего опыт управления изменениями. Думаю, если бы Юрий Макуха имел этот опыт, ситуация в коллективе была бы менее болезненной, некоторых сотрудников можно было бы сохранить и авторитет можно было бы завоевывать не за счет экспертности и контроля, а умения вовлечь всех в реализацию новых возможностей.

Юрию Макухе можно было бы порекомендовать развивать свою роль управленца, в ходе работы доносить до коллектива общие цели и новые требования, мотивировать к профессиональному развитию и учитывать особенности коллектива (и отдельных личностей) в процессе реализации задач компании. И держать в поле внимания не только цели и качество продукта, но и тот климат, который складывается в коллективе.