Автор: Анна Дорофеева, журнал “HRMagazine” (№5-6, 2010)

Кирилл Совенко, директор по персоналу компании «Домовой», по поручению акционера привлекает квалифицированного маркетолога под реализацию проектов по развитию бизнеса. Однако инвестиционные планы компании резко меняются, бюджеты на развитие существенно сократились. Руководство компании абстрагируется от решения вопроса относительно дальнейшего пребывания дорогостоящего маркетолога Громовенко в своем бизнесе. Очевидно, принятие этого решения будет возложено на Кирилла. Какие оптимальные выходы из сложившейся ситуации предложат Кириллу эксперты HRM?

Кирилл мчался на своем велосипеде по парковой аллее, а в голове то и дело всплывала песенка кота Леопольда. «Кручу, кручу педали, кручу…». Настроение было отличным — майские выходные, хотя Кирилл и не уехал из города, удались на славу. И, наверное, детская песенка неслучайно всплыла в памяти — так беззаботно он себя не чувствовал очень давно.

Сколько бы тренингов по тайм-менеджменту ни прошел сотрудник компании «Домовой» (а именно на этом предприятии третий год к ряду трудился Кирилл Совенко в качестве директора по персоналу), все впустую. Как бы ни стремился он оставить часть своей жизни на собственное усмотрение, «Домовой» поглощал все время, которое у кого-то уходит на хобби, семью, шоппинги, фитнесы и проч.

«Кручу, кручу педали, кручу…» — невнятно бормотал Кирилл, и невольно улыбнулся — надо же, в детской незамысловатой песенке заложен такой актуальный для него смысл. Вся его карьера — перманентное «кручу, кручу педали». Перед глазами менялись картинки — компании, их сотрудники и руководство, задачи — а ощущение жизни неизменное: цейтнот, поиски компромиссов, откладывание на потом всех жизненных удовольствий и личных планов. Крысиные бега, одним словом.

Кирилл спохватился: зачем об этом думать сейчас, зачем портить на редкость хорошее настроение? Но было поздно. Он уже упустил невидимую ниточку легкого беззаботного настроения и мыслями вернулся на свое рабочее место.

Отпустить или удержать?

Первый рабочий день после отпуска или корпоративных каникул рабочим можно назвать лишь условно. Народ раскачивается после хорошо проведенного времени, оживленно делится впечатлениями от поездок, рассылает друзьям и коллегам фотографии. Вот и сегодня Кирилл сквозь пальцы смотрел на щебетание сотрудниц своего отдела — похорошевших, принаряженных, загоревших под лучами первого по-настоящему летнего солнца. Людочка, специалист по набору персонала, с восторгом рассказывала о своей поездке в Австрию и подробно описывала каждую фотографию из увесистой стопки. Неля, специалист по кадровому делопроизводству, то и дело ее перебивала: «Да уж, гостиницы там не очень… Ничего себе — чашка чаю три евро!.. А вот в Белеке…».

На столе в кабинете Кирилла уже лежали магнитики из Вены и того самого турецкого Белека, о которых щебетали девчонки. Все в отделе знали страсть Кирилла к коллекционированию этих магнитиков, хотя путешествия как таковые ему нравились не очень.

Кирилл открыл свой настольный ежедневник, чтобы освежить в памяти немного забытые за каникулы мелкие дела, расставить по новой приоритеты. О делах больших пока думать не хотелось. Хотя они и не были отдельно помечены в записной книжке, Кирилл о них думал почти постоянно. Особенно о ситуации с директором по маркетингу Алексеем Громовенко.

Алексей появился в «Домовом» год назад. И привел его в компанию сам Кирилл. По сути Громовенко перекупили у крупной зарубежной фирмы, где тот начинал свою карьеру и за несколько лет дорос до заместителя директора по маркетингу. Сманить Алексея было на так просто: размер оклада не стал ключевым аргументом (хотя потом Громовенко весьма агрессивно торговался с акционерами «Домового» за пакет льгот). Алексей нутром почуял, что наиболее уязвимым местом в этом случае хедхантинга является неудовлетворенные амбиции желанного претендента в области полномочий — в жестко регламентированном бизнесе международного гиганта большую часть времени маркетолога съедали длительные бюрократические процедуры. Собственно на этом Кирилл и выстроил свою стратегию хедхантинга. И не прогадал. Но лишь в том, что касается привлечения специалиста уровня Громовенко в свою компанию. Хотя Кирилл и предполагал, что человеку из международного бизнеса будет непросто адаптироваться к специфике локального менеджмента, однако не думал, что через год он станет ломать голову над решением вопроса — удерживать ли этого специалиста в компании или отпустить на все четыре стороны?

Системные идеалы

Главным человеком в компании «Домовой» был Иван Семенович Белоус — основной акционер и бессменный управляющий. Именно он стал инициатором реорганизации бизнеса буквально за год до кризиса. О грядущих больших переменах свидетельствовало в первую очередь поведение собственника. На совещаниях он больше не высказывал удовлетворения по поводу предложений, которые раньше (и об этом все знали) непременно вызвали бы одобрение высшего руководства. Требовал принципиально решений, приводил в пример «Макдоналдс» и «Кока-колу», в его лексиконе появились слова «система», «инновации», «стратегия», «миссия» и т. п. Ранее за ним такого не замечалось. «Наша задача — делать деньги, — любил напоминать своим сотрудникам Белоус. — А все эти модные стратегии и инновации — выдумки…».

Все понимали, откуда ветер дует. Иван Семенович, несмотря на свой солидный возраст пятидесяти трех лет, пошел учиться в бизнес-школу. Помимо новых небесполезных знакомств, оттуда он принес в свой бизнес то, что раньше считал бесполезными выдумками.

Хотя бизнес «Домового» развивался стабильно, необходимость в переменах Иван Семенович почувствовал очень вовремя. Вот она — знаменитая управленческая интуиция, которая спасала и спасает не один бизнес. Разумеется, тягаться в доходах и рыночной доле с гигантами вроде «Хенкель» или «Проктер энд Гембл» ему было не по силам, но свою аудиторию недорогие, но не плохого качества моющие средства и прочие нужные в хозяйстве вещи «Домовой» смог окучить. Благо в регионах стала развиваться более-менее цивильная непродуктовая розница, и небольшие сети и магазинчики с удовольствием брали продукцию «Домового». До кризиса объемы продаж росли стабильно, а сейчас — даже превосходят докризисные показатели.

Но все это уже не устраивало деятельную натуру Ивана Семеновича. И чистка организма «Домового» не заставила себя ждать.

После того как в кабинете Белоуса несколько недель просидел модный московский консультант, Иван Семенович и вовсе стал сам не свой. Даже растворимый кофе, которым раньше не брезговал, сменил на качественную арабику с лимоном, как любил его уважаемый консультант Аркадий. Сотрудники Белоуса готовились к худшему. Они невзлюбили Аркадия, хотя тот в их любви и не нуждался. Ходил по офису с хозяйским видом, позволял себе всякие такие «американские» выходки. Идет, бывало, со своим ноутбуком по офису, кто-то ему позвонит — он сядет, где ему вздумается (просто на ковролин) и что-то там пальчиками по клавиатуре щелкает.

Результатом уединения Белоуса с Аркадием руководителям отделов «Домового» был представлен план реструктуризации. Кого-то новшества порадовали: например, Кирилла, которого в компанию привлекли в качестве инспектора по кадрам, сейчас переквалифицировали в директора по персоналу и отправили подучиться в бизнес-школу. А кому-то пришлось и вовсе уйти из компании. Например, начальнику отдела сбыта. Многие в компании шушукались о том, что между сбытовиком Савельевым и Белоусом черная кошка пробежала. Что к чему — никто не знал, но в новом штатном расписании позиции руководителя отдела по сбыту не оказалось, а его функции распределены между директором по маркетингу и коммерческим директором. Нового коммерческого директора после ухода Савельева Белоус представил коллективу сам, а маркетингового директора было поручено найти Кириллу.

Сразу же после этого на электронную почту Кирилла пришло письмо от Аркадия с подробным списком требований к новому маркетинг-директору. Требования были заоблачными. Искать человека с квалификацией, описанной Аркадием, нужно было в тех же «Макдоналдсе» или «Кока-коле». Кирилл подключил к поиску дружественное кадровое агентство, пролистал все свои старые визиточницы. И в одной из них натолкнулся на знакомую фамилию — Громовенко. «То, что нужно!» — мелькнуло в голове Кирилла. С Алексеем они познакомились на одной из конференций. Тот работал в крупной известной компании и подавал большие надежды. Совенко прекрасно помнил Алексея, они даже на пиво в паб собирались, но так и не собрались. А вот теперь — очень даже удобный случай пообщаться. Так сказать, совместить полезное с приятным.

Видеть за деревьями лес

После обновления знакомства с Алексеем Кирилл взял несколько дней на раздумье. Кандидаты от рекрутеров вызывали много вопросов. На их фоне Громовенко имел много преимуществ. И главное из них — опыт работы в большом системном бизнесе, что в письме Аркадия было выделено красным жирным шрифтом.

После всей процедуры переговоров Громовенко Алексей был назначен директором по маркетингу компании «Домовой». Ему был обещан весьма внушительный маркетинговый бюджет, множество интереснейших задач по разработке стратегии продвижения имеющихся марок и тех, которые Белоус был намерен запустить в ближайшие год-полтора. Все шло как по маслу — «Домовой» получил квалифицированного маркетолога с опытом «системного бизнеса», а Громовенко — прекрасную возможность своими руками воплотить весь накопленный опыт в конкретные проекты.

Началась бурная работа. По всему офису были развешены дизайн-макеты новых упаковок и логотипов, в кабинете Громовенко постоянно суетились рекламисты из агентств, в переговорной, где проводились совещания, появился проектор для демонстрации схем проектов и проч.

Деньги под все новые проекты хозяин бизнеса собирался привлечь со стороны. Еще до прихода Громовенко он почти пришел к общему знаменателю с группой потенциальных инвесторов, согласившихся вложить в бизнес «Домового» кругленькую сумму денег. Однако кризис, о котором почему-то никто не подозревал, сорвал все планы по развитию. Инвесторы «залегли на дно», а Громовенко остался ни с чем — заложенные под его направление бюджеты были отменены, все проекты заморожены, а рекламные тендеры поставлены в режим ожидания.

Конечно, кое-какие проекты Алексей все-таки вел. Но это были сущие пустяки по сравнению с теми задачами, под которые он привлекался в компанию. Громовенко нервничал, чувствовал себя не в своей тарелке, подчас злился на то, что ему приходится выполнять то, что на его предыдущем месте работы делали девочки-ассистенты. Отдел Громовенко в связи с кризисом сократили подчистую, оставив одного дизайнера Лешу, который «творил» рекламные макеты для розницы и прочую мелочевку. Алексей создавал видимость того, что он вполне понимает причины создавшейся ситуации и непременно воспользуется временным затишьем в своей карьере, чтобы сделать то, что давно планировал.

Кирилл принимал бахвальство Алексея, но в глубине души ему сочувствовал. В момент перехода в «Домовой» Алексей взял взаймы у банка немалую сумму на покупку новой квартиры и сейчас очень переживает по поводу возможной потери работы и вынужденного простоя.

Тем временем Иван Семенович Белоус на переживания Громовенко внимания не обращал. О сокращении оклада и возможном увольнении — ни слова. Но Кирилл прекрасно знал нрав своего босса — издать приказ об увольнении Алексея тот может в любой день, а может оставить все как есть, как водится, не объясняя причин своего поступка.

Кирилла Совенко сложившаяся ситуация угнетала. Он прекрасно понимал, что ограничен в действиях по поводу решений относительно столь дорогостоящего для «Домового» специалиста, как Алексей Громовенко. С одной стороны, он, как и Алексей, понимал, что содержать его за просто так нет смысла. А с другой — зачем терять ценного человека? И вообще, еще на том этапе, когда Иван Семенович с Аркадием решили «перекупить» хорошего маркетолога, в глубине души Кирилла шевельнулось сомнение. Он знал увлеченность своего шефа — если какая-то идея ему по душе, он тут же начинает действовать. А если вдруг идея обернется пустышкой — он тут же к ней охладевает и передает на «умирание» подчиненным. Что-то подобное, предчувствовал Кирилл, произойдет и в случае с Алексеем. В конце концов именно ему, Кириллу Совенко, придется решать вопрос о дальнейшем пребывании в компании Громовенко. И хотя Алексей был Кириллу очень симпатичен, решение будет принято явно не в его пользу.

Но за всей этой ситуацией, размышлял Кирилл, стоит более масштабная задача. Ему нужно научиться фильтровать задачи вышестоящего руководства, чтобы в будущем избежать подобных ошибок рекрутинга. Что следует учитывать Кириллу в сложившейся ситуации и как вести себя в будущем?

---

Николай Кабатов,
заместитель директора по персоналу компании «АЛЛО»

Описанная ситуация имеет несколько этапов развития проблемы:

Прошлое. Не зря ситуация имеет название «Ошибка рекрутера». Эта ошибка зародилась с момента постановки задачи Кириллу и как следствие некорректного снятия заявки. Опытные рекрутеры знают, что правильно снятая заявка на ключевую должность — залог успешного закрытия вакансии. Под успешным закрытием понимают не просто нахождение специалиста, который формально отвечает требованиям заявки, а профессионала, который на данной должности принесет результаты.

В компании налицо присутствуют сложности с управлением по целям на уровне высшего руководства — учредитель быстро охладевает к идеям, которые не дают быстрого и яркого результата.

Скорее всего, в компании эффективно могут работать люди, достаточно спокойно относящиеся к данной особенности шефа, достаточно гибкие, чтобы воспринять новую ситуацию — найти новые доводы, пути развития, методы убеждения, а также достаточно упорны, чтобы не опустить руки и продолжать реализовывать свой проект.

Учредитель под влиянием консультанта загорелся идеей привлечь в компанию модного маркетолога из крупной системной компании. Кирилл сразу же бросился выполнять данную задачу, ориентируясь на формальные признаки. К вопросу снятия заявки нужно было подойти более взвешенно, найти ответы на вопросы:
— какие задачи и на каком уровне должен будет решать маркетолог: стратегические, операционные, тактические;
— какие у него будут полномочия, ресурсы для каждого из этих уровней задач;
— что ожидают от специалиста, если план развития изменится.

Как мне кажется, одним из ключевых требований к данному маркетологу, которое не учел Кирилл, является готовность к изменениям, гибкость, проактивность и инициативность. Данное требование тем более нужно было учесть, тем более что Кирилл знал особенность компании — менять решения, планы развития и проекты. При презентации вакансии Кириллу необходимо было рассказать Алексею о стиле управления в компании.

Настоящее. Сейчас Кириллу необходимо поговорить с Громовенко: обсудить с ним сложившуюся ситуацию в компании, особенности управления и принятия решения руководством. Алексей в свою очередь должен разработать план действий службы, направленный на общее увеличение показателей компании, с учетом имеющейся ситуации с ресурсами. Если Громовенко не сможет изменить свою деятельность, чтобы добиться результатов, а просто будет пассивно ожидать развития текущей ситуации — с ним нужно корректно прощаться:
— во-первых, такой специалист убыточен для компании
— во-вторых, даже если дела в компании улучшатся, проекты разморозятся, бюджеты опять будут предоставлены, вполне вероятно, что данная ситуация повторится еще неоднократно. А к ней Алексей не готов.

Будущее. Кириллу необходимо учесть особенности управления в своей компании при подборе ключевых специалистов. В технологии подбора этапу снятия заявки должно быть уделено существенно внимание. В компании должны работать специалисты:
— проактивные,
— нацеленные на результат,
— готовые к изменениям,
— обладающие коммерческим мышлением.

Владимир Коломоец,
консультант компании Neumann International AG

Прежде всего хотелось бы сместить акцент. Наш герой Кирилл всего лишь выполнил поставленную акционером задачу и исходя из описанной ситуации выполнил ее хорошо и качественно. Именно так и поступают большинство специалистов по управлению персоналом в украинских компаниях.

А теперь рассмотрим идеальный сценарий развития событий, абстрагируясь от Кирилла и компании «Домовой», который даст нам возможность понять, где и кем была допущена ошибка. В организации, планирующей изменения, все функциональные менеджеры должны принимать непосредственное участие в подготовке плана подобных изменений. Соответственно принятому плану изменений должны быть распределены задачи. Если мы говорим о службе управления персоналом, то это изменение в организационной структуре компании, перераспределение функциональных обязанностей в соответствии с новым штатным расписанием и рекомендации акционеру компании относительно необходимости привлечения специалистов извне либо внутреннего продвижения работников компании. Подобный подход к изменениям дает возможность минимизировать ошибки в будущем и добиться наибольшего эффекта.

Теперь вернемся к героям нашей истории. То, что мы видим здесь, абсолютно расходится с традиционным подходом к внедрению изменений в компании, но, к сожалению, достаточно часто случается на практике. Попав под влияние внешнего консультанта, для которого компания «Домовой» — лишь очередная из списка, акционер принимает кардинальные решения об изменениях и, что самое плохое, принимает их единолично, не поддерживая правильной внутренней коммуникации.

Поскольку Кирилл не был опытным специалистом в сфере людских ресурсов, то и его роль в организационных изменениях была вторичной и носила явно исполнительский характер. С точки зрения исполнения поставленной перед ним задачи ошибки как таковой не наблюдается. Более того, налицо эффективное решение с минимальным привлечением ресурсов компании. Кирилл выполнил поставленную задачу в сжатые сроки и обеспечил организацию специалистом, способным выполнить поставленные задачи. Все, что произошло далее, было крайне трудно прогнозировать, даже если бы будущие изменения компании поддерживались инструментами стратегического планирования и экономического прогноза. Кризис действительно стал неожиданностью для многих компаний, на порядок более структурированных и зрелых, чем «Домовой». Многие из этих компаний в первые месяцы кризиса принимали очень разные решения в отношении собственного персонала. Одни прибегли к ощутимым сокращениям количества сотрудников, другие пытались сохранить персонал, но при этом значительно урезали фонд оплаты труда, третьи активно искали покупателей на наименее профильные активы, тем самым внося еще большую сумятицу в ряды собственных сотрудников. Исходя из вышесказанного стоит ли обвинять акционера компании «Домовой» в недальновидности и уж тем более наивно было бы ожидать дара предвиденья от Кирилла. Но случилось то, что случилось.

Поскольку Кирилл уже является не просто инспектором по кадрам, а был переквалифицирован в директора по персоналу, для него наступает идеальный момент проявить первые признаки профессиональной зрелости и презентовать возможные варианты решений акционеру компании. Но в данный момент для него это очень затруднительно, потому что ему предстоит решить уравнение с двумя неизвестными. Поскольку ни маркетолог, ни акционер не берут инициативу относительно принятий решений в сложившейся ситуации, лучшим выходом для Кирилла будет начать этот процесс самому, поскольку «дорога возникает под шагами идущего…».

Первое, что необходимо сделать Кириллу, — побеседовать с Алексеем Громовенко и выяснить у него следующее:

— рассматривает ли он в принципе эту компанию как своего работодателя в ближайшей перспективе на 2–3 года;
— есть ли у него предложения или мысли по организации работы отдела маркетинга в условиях кризиса и крайне ограниченного бюджета;
— готов ли он оставаться в компании в случае временного вынужденного сокращения его заработной платы.

Если Кирилл получит на большинство вышеуказанных вопросов позитивные ответы, у него будет вариант готового решения, которое можно в последующем презентовать акционеру компании. Если же Алексей настроен в ближайшее время покинуть компанию, как только ему представится такая возможность, то Кириллу стоит подумать о том, как максимально взять этот процесс под собственный контроль и сделать уход Алексея по возможности безболезненным для компании.

Теперь о необходимости адаптировать задачи руководства к стратегическим целям и планам организации в разрезе работы с персоналом. Для этого Кириллу понадобится:

— добиться признания со стороны руководителя его экспертизы и профессионализма в сфере работы с персоналом;
— настаивать на принятии руководителем решений о кадровых изменениях только с его непосредственным участием;
— научиться не бояться высказывать собственное мнение, не зависимо от того, совпадает оно с мнением руководства или нет.

Игорь Кукишев,
начальник отдела планирования и оценки эффективности работы персонала «Эрсте Банка»

В кейсе описана довольно типичная управленческая ситуация. Часто планы развития бизнеса корректируются как рынком, так и конкретными людьми, что приводит к изменению организационной структуры компании и кадровым реорганизациям.

На сложившуюся ситуацию оказывают влияние ряд объективных и субъективных факторов. На объективные факторы (разразившийся кризис) мы имеем весьма опосредованное влияние. Также вряд ли директор по персоналу имеет какое-либо влияние на инвесторов, которые «залегли на дно» и прекратили финансирование проектов компании. Что же касается субъективных факторов, то на сложившуюся ситуацию в компании прямо влияют управляющий Белоус и директор по персоналу Совенко.

Управляющий Иван Семенович Белоус — бессменный управляющий и акционер компании «Домовой». Человек с большим жизненным опытом (53 года) и сильной управленческой интуицией. До последнего момента она позволяла ему уверенно и успешно вести бизнес.

Сейчас он учится в бизнес-школе. Это может свидетельствовать как о его желании учиться и развиваться, так и о потребности соответствовать неким негласным стандартам бизнес-окружения. При этом он человек увлекающийся, но быстро охладевающий в том случае, если идея оказывается пустышкой. Можно допустить, что многие решения принимаются им спонтанно, по наитию. Важный момент: решения управляющий склонен принимать единолично. Указанные особенности его личности влияют на все управленческие процессы в компании, и часто неконструктивно.

Позиция управляющего отчасти понятна. Ведь директор-собственник нередко излишне эмоционально вовлекается в проблематику задачи. Являясь отцом-основателем и лидером бизнеса, порой он ревниво выслушивает любую управленческую инициативу подчиненных и оценивает ее как посягательство на свои полномочия и власть. Да и компания воспринимается им как нечто глубоко личное, интимное, как продолжение его социального тела.

Вполне возможно, что Белоус сложившуюся в компании ситуацию даже и не воспринимает как проблемную.

В Украине до сих пор существуют компании, где персонал представляется как легко возобновляемый ресурс («человек — винтик»), не требующий внимания, заботы и инвестиций. В подобных организациях в ходу рабочая фраза руководителя: «Тебе что-то не нравится? Дверь видишь? Увольняйся, а замену я тебе найду». При любой проблеме с сотрудником источник беспокойства воспринимается как отработанный материал и немедленно увольняется волевым решением.

Если руководитель компании «Домовой» относится к типу руководителей со стойким убеждением «Незаменимых людей нет», то данная ситуация довольно банальна и типична. В таком случае ситуация сокращения высококвалифицированного руководителя возникла не спонтанно или по вине случайно сложившихся обстоятельств, а была результатом политики компании по отношению к персоналу.

Наталья Софийчук,
менеджер по персоналу компании «Нокиа Сименс Нетворкс Украина»

Задача Кирилла, помимо разрешения ситуации, сложившейся с директором по маркетингу Алексеем Громовенко, гораздо масштабнее, чем он думает. Это не только умение фильтровать задачи вышестоящего руководства, чтобы избежать ошибок рекрутмента, но и задание стать полноправным HR-партнером для бизнеса.

В данный момент он работает скорее в реактивном и операционном режиме — выполняет задачи вышестоящего руководства практически без их обсуждения и понимания бизнес-контекста, возможных последствий. Кроме того, он не рискует высказывать свои сомнения или рекомендации, что и приводит к ситуациям, подобным сложившейся.

Поэтому я назвала бы задачей номер один налаживание диалога с бизнесом:

1) углублять понимание бизнеса как такого, что позволит говорить с руководителем на одном языке и давать аргументированные рекомендации по тем или иным HR-вопросам;

2) учиться работать не в реактивном режиме, а проактивно строить HR-стратегию в кооперации с бизнесом, основываясь на его долго- и краткосрочных целях;

3) не бояться обсуждать задания руководителя, указывать на возможные риски, высказывать свои сомнения и варианты решений;

4) обучать руководителя и менеджмент (из данной ситуации очевидно, что у первого лица явно проблемы с планированием, коммуникациями с подчиненными, пониманием бизнес-этики и умением брать на себя ответственность за принятые решения).

Что касается нашей конкретной ситуации, я порекомендовала бы прежде всего постараться сохранить репутацию компании и сбалансировать интересы бизнеса и сотрудника. Среди минусов текущей ситуации мы имеем отмену проектов по запуску новых марок и бюджетов на них, кроме того, сокращение отдела маркетинга, в связи с чем часть административной работы ложится на плечи Алексея Громовенко — факторы, которые его явно демотивируют. Для бизнеса ситуация означает содержание дорогого специалиста, которого он не может использовать в полную силу.

Вместе с тем, объемы продаж существующих марок превышают докризисные показатели, то есть бизнес растет и определенные маркетинговые проекты нужны. Кроме того, рост бизнеса может означать, что в недалекой перспективе опять может возникнуть необходимость и возможность запуска новых марок.

Помимо этого, год назад был уволен директор по сбыту, а часть его обязанностей распределены между Алексеем и коммерческим директором. Поэтому необходимо проанализировать, справится ли с существующим объемом задач коммерческий директор, если Алексей покинет компанию.

Кроме того, из-за кредита Алексей заинтересован в текущей работе. Это те вопросы, которые я порекомендовала бы Кириллу Совенко обсудить с руководителем и предложить оставить Алексея в штате — это поможет сохранить репутацию компании и удержать опытного специалиста, который может быть весьма полезен в ближайшем будущем.

Если перспективы бизнеса позволяют удержать Алексея, Кириллу необходимо будет также поговорить с ним лично, обсудить ситуацию и готовность менеджмента удержать его в компании плюс рассмотреть возможность переложить часть административной работы на ассистентов.

Если перспективы бизнеса не столь оптимистичны и его развитие (запуск новых товаров и т. д.) в ближайшем обозримом будущем не предвидится, коммерческий директор может справиться с вопросами, которые в данный момент находятся под ответственностью Алексея. Текущие же маркетинговые проекты могут поддерживаться кем-то из существующего и менее дорогостоящего персонала (например, дизайнер). В этой ситуации я рекомендовала бы Кириллу обсудить с руководителем возможность дать Алексею несколько месяцев на поиск новой работы и опять-таки сообщить об этом решении Алексею.

Эти меры позволят сбалансировать интересы бизнеса и сотрудника и сохранить репутацию компании.