Автор: Анна Дорофеева, журнал “HRMagazine” (№4, 2010)

В этот раз героями нашего кейса стали представители малого и среднего бизнеса. Геннадий Бондаренко, владелец фабрики по производству пуховых изделий, пытается закрыть глаза на новшества в бизнесе своих конкурентов. Он уверен, что качество говорит само за себя. Люди, работающие в бизнесе Бондаренко, в большинстве своем лояльны к своему «хозяину». Но активность конкурента им по душе. Бондаренко чувствует, что успехи конкурента расхолаживают его людей. Вопрос к экспертам HRM: какие действия следует предпринять Геннадию Ивановичу, чтобы малыми средствами сделать свой бизнес более эффективным и сохранить преданность коллектива?

Геннадий Бондаренко был по уши влюблен в свой бизнес. Подушки, перины и пуховые одеяла с именем «Бона» считал лучшими на рынке. Отчасти так оно и было. Последние пятнадцать лет своей жизни были потрачены не зря: из начальника цеха швейной фабрики он превратился во владельца бизнеса, приносящего не только доход, но и моральное удовольствие.

В его собственности находилась небольшая фабрика по производству пуховых изделий, где трудилось в общей сложности 58 человек с охраной. В аккурат к кризису он успел освоить производство сырья на некогда запущенном птичнике в Житомирской области. Там трудилось почти двадцать человек из местного населения.

И даже от кризиса, случившегося в Украине, Геннадий Иванович извлек преимущества: в то время как другие паниковали, увольняли своих сотрудников, он не только сохранил коллектив, но и взял на производство и в продажи новых людей. Хвалил себя, что кредитами не привык баловаться, а обходиться тем, что заработал. Единственное, что час от часу беспокоило Бондаренко, — появление всякого рода «проходимцев» и «барыг», которые пытались снять так кропотливо взбиваемые им и подобными ему рыночные сливки. Взять, к примеру, Костю Зубовича — да кем он был еще пять-восемь лет назад?

То и дело просил отсрочку на товар для своей точки на рынке. А сейчас — погляди: хозяин сети непродовольственных маркетов. Теперь он, Бондаренко, к Костику на поклон должен ходить: покупатель с рынка, где реализовывалось около 40% подушек и перин «Бона», переключился на так называемую «цивилизованную» розницу. А Костя зря времени не терял: ассортимент его текстильных маркетов был что надо — формировался тщательно, с умом, с учетом платежеспособности среднестатистического покупателя, но не в ущерб качеству.

Правильно говорят — деньги портят человека, размышлял Геннадий Иванович. А еще люди очень быстро забывают все хорошее. Вот Костика, например, он своими руками из нищеты вытащил. Бизнес помог наладить за счет удобных отсрочек платежей за товар. И что получил взамен? Костик оперившись, поставил на полки своих магазинов не только его «Бону», но и продукцию конкурента — Игоря Малюка. И глазом не мигнул. А на предложение продавать гардины только хмыкнул, мол, надо подумать, цена высокая, товар неходовой… Вот оно как.

Начало «карьеры»

Валенки совсем не грели потерявшие от мороза чувствительность ноги. Валя допивала чай, наспех заваренный перед выходом из дому. Как холодно… Наверное, градусов пятнадцать ниже нуля. Грустная зависимость: товар с ее раскладки расходится так же медленно, как и поднимается столбик термометра. Сегодня заработков не жди. Вряд ли кому-то захочется высунуть нос в такой мороз из уютной квартиры за тем, чтобы купить подушку. Надежда разве что на бюджетников и пенсионеров, которым в двадцатых числах насчитывают зарплаты и пенсии. Да еще на случай — вдруг кто-то из прохожих вдруг вспомнит, что у него прохудилось одеяло… Но такое случается сейчас все реже: одеяло стоимостью в тысячу гривен никак не назовешь спонтанной покупкой. Это вам не леденец.

— Девушка, из чего подушка? — перебила краснощекая тетка размышления Вали.

— Половина — пух, половина — перо, — на автомате выпалила продавщица.

— Жесткие какие-то… — тетка вовсю щупала белоснежную батистовую подушку рукой, одетой в рукавицу не очень опрятного вида.

— А вы хотите пуховую за такие деньги? — вдруг озлобилась Валя. Она прекрасно знала такую категорию покупателей — ходят, смотрят, все ругают и критикуют, но никогда ничего не покупают. — И уберите, пожалуйста, руки, раз не нравится!

Тетка было открыла рот, чтобы отчитать грубиянку, но та уже с невероятной скоростью заталкивала свой габаритный товар в большие целлофановые пакеты и сигнализировала грузчику: пора убираться восвояси, намечается облава!

Точка возле метро, как правило, более прибыльная, чем в общем ряду на рынке, но и хлопот с милиционерами хватает. Раз в неделю обязательно наведываются, а еще перед праздниками. Бывает, откупиться полтинником получится, а случаются и несговорчивые…

Каким бы незавидным не казалось многим положение Валентины, она сама расценивала этот жизненный поворот как перемену к лучшему. Валя была родом из того самого села, где Бондаренко купил птичник и организовал пуховую фабрику. Как потом оказалось, вовсе не бизнес-интерес привел киевского предпринимателя в житомирскую глушь, а страсть к охоте и рыбалке. Он купил там участок, на котором за несколько лет вырос очень симпатичный охотничий домик. Сюда Бондаренко с супругой и внуками летом приезжали каждые выходные. По-соседски с четой Бондаренко начал общаться свекор Вали, вместе рыбачили, а там и подружились. И как-то в разговоре затронули ее, Валентину. Свекор жаловался, мол, и девчонка неглупая, институт окончила, но экономистов пруд пруди, работу найти не может. Пробовала работать в Житомире, да смысла никакого — всю зарплату аренда жилья съедает.

Бондаренко, не долго думая, забрал Валю в столицу, арендовал комнату вблизи фабрики, и — чудо свершилось! — Валентина получила работу. Геннадий Иванович честно предупреждал: работа в цеху подготовки пуха тяжелая. Не соврал. Первые дни после работы Валентина падала от усталости. Заметив ее старательность и дисциплинированность, Геннадий Иванович перевел ее на продажи.

Собственной сети продаж у Бондаренко как таковой не было. Часть продукции он давал под реализацию своим людям, и те самостоятельно искали точки на рынках. Часть удавалось сдавать в магазины Кости. Часть произведенных товаров уходила на экспорт. Время от времени случались и заказы от частных и государственных учреждений — гостиниц, пансионатов и проч. Поиском больших заказов занимался преимущественно сам Бондаренко и еще его старший сын.

Валентина была искренне благодарна Бондаренко за трудоустройство. И отрабатывала как могла. Тем более «хозяин» то и дело подливал масла в огонь Валиных амбиций, обещая заняться развитием собственной сети магазинов. «Откроем магазин в ЦУМе, обучим Валентину и пусть работает», — как-то бросил он фразу в разговоре с ее свекром. Валентина это запомнила, но виду не подавала. Ждала «повышения». Год как ждала. А магазина в ЦУМе все не было и не было.

Дыхание конкурента

Геннадий Иванович не любил рекламистов, чего особо и не скрывал. И поэтому все виды необходимых, по его мнению, рекламных активностей осуществляли собственными силами. Но недавно он обнаружил, что его конкурент Малюк начал рекламировать свою продукцию на билбордах, у Кости в магазине появились рекламные буклеты качественной полиграфии, место продаж было оформлено в брендовом стиле обновленного логотипа его торговой марки, появились девушки-консультанты. Бондаренко такая активность конкурента задела за живое.

Уже через неделю привлеченное небольшое рекламное агентство увлеченно предлагало идеи для развития бизнеса Бондаренко. Ради справедливости стоит отметить, что среди идей агентства были и те, к которым стоило прислушаться. Но бюджеты… Посомневавшись, Бондаренко решил по старинке провести «ребрендинг» своими силами. В общем, обошлись изменением стиля логотипа и тиражированием новых буклетов. Продавцы-реализаторы и тому были рады. В конце концов не на пальцах же объяснять потребителю, что к чему… Впрочем, они у Бондаренко сообразительные — по собственной инициативе развешивали на прилегающих к месту реализации территориях распечатанные на принтере объявления с указанием расположения торговой точки.

Первой объявления напечатала Валентина, но она с завистью смотрела на красивые упаковки подушек Малюка — ведь ничем не лучше по качеству, а цены выше! Девчонки, которые еще год назад так же, как и сама Валентина, в зной и холод стояли на рынке, переобулись в туфельки на каблуках и консультировали потенциальных покупателей подушек и одеял Малюка в Костиных магазинах. Рассказывали об обучении, которым увлекся их хозяин, и тренерах, которых он для них приглашал. Поначалу особого восторга от поучений не испытывали: чувствовали себя более опытными и бывалыми по сравнению с теоретиками. Но постепенно знания и опыт сложились в систему, и Валентина подружилась с некоторыми из сотрудниц Малюка: общаясь с ними, узнавала много чего нового. То, что делал конкурент ее «хозяина», казалось правильным, но так ли оно на самом деле? Ведь смог же он фактически на пустом месте организовать свой семейный бизнес, трудоустроить людей… Но Малюк, который то и дело придумывал что-то новое, развивался сам и развивал своих людей, не давал покоя любознательной Валентине. Где-то в глубине души она надеялась, что в какой-то момент у Малюка появится работа и для нее.

---

Марина Первушина,
тренер-консультант по вопросам персонала и построения организаций компании Baltic Training Group

Геннадий Петрович является для своих подчиненных лидером, поскольку собственным примером демонстрирует приверженность компании. Но они ожидают от своего босса активных действий по противостоянию активности
Фраза «развивайся или умри» уже стала аксиомой бизнеса. И, конечно, Геннадий Иванович это понимает — покупает новые мощности, расширяет сеть продавцов. Его, как человека, построившего бизнес своими руками, можно понять — столько вложено, а людям что-то не нравится. Но вот вопрос: от того, что Геннадий Иванович прав, что он выигрывает?

Тот факт, что к началу кризиса он оказался без кредитов и с освоенными мощностями, сыграл ему на руку — ведь когда конкуренты вынуждены были поднимать цены, чтобы как-то выжить, его продукция не нуждалась в продвижении и хорошо продавалась. Но этот же факт помешал ему совершить скачок в развитии. Стратегия Геннадия Ивановича осталась прежней: небольшие инвестиции, небольшой, но стабильный доход. Он не спешит открывать новые дорогие точки в ЦУМе, не готов вкладывать деньги в рекламу, оформление продукции. Ему по душе работа в старом режиме, используя старые связи и схемы.

В это же время его конкуренты и партнеры были вынуждены искать новые формы работы с клиентом и, судя по всему, нашли.

Геннадий Петрович строит отношения со своими людьми — у него активная и болеющая за результат своего предприятия команда. Они не ждут указаний — сами готовы проявить инициативу, напечатать рекламные объявления и наклеить их вокруг торговых точек. Геннадий Петрович является для них признанным авторитетом и лидером, поскольку своим примером демонстрирует приверженность компании и любовь к тому, что он делает. При этом они, конечно же, ожидают и от своего босса активных действий, противостоящих агрессивной рекламе конкурентов.

Стиль управления у Геннадия Петровича, по-видимому, авторитарный, он для своих подчиненных — босс, и решения принимает сам. При этом сотрудников в команду продавцов Геннадий Петрович подбирает амбициозных, нацеленных на рост и развитие. И это правильно! Именно таким и должен быть хороший продавец — активный, ответственный, самостоятельно принимающий решения и стремящийся к результату. Однако таким сотрудникам важно видеть перспективу роста — как своего, так и компании — и иметь возможность влиять на свой результат. Что, собственно, они и пытаются делать — развешивают рекламу, следят за действиями конкурентов. Но возможности рыночных продавцов ограничены, и соответственно невелика отдача от таких действий. Пройдет совсем немного времени, и они начнут искать для себя лучшие «условия для самореализации».

Какие действия предпринять Геннадию Петровичу?

1. Начать с того, чтобы определиться самому — готов ли он перейти на качественно новый уровень ведения бизнеса, когда определяется стратегия хотя бы на один-два года вперед и все остальные процессы в компании подтягиваются под эту стратегию. Если не готов, то, скорее всего, ему придется постоянно догонять своих конкурентов и смириться с тем, что от него буду уходить активные, амбициозные, ориентированные на процесс сотрудники. Если готов — тогда есть смысл самому четко представить, куда он хочет привести свою компанию через год или два.

2. Провести беседы с теми сотрудниками, на которых он может и хочет опираться. Во время этих разговоров ему следует прислушаться к тому, что будет отвечать ему собеседник на вопросы о том, что больше всего мотивирует его работать, что привлекло именно в этот бизнес. И уже понимая мотивационные критерии сотрудника, рассказать ему о том, что он собирается изменить в своей компании, как он будет развивать свой бизнес, и, опираясь как раз на эти критерии, вовлечь своих ключевых работников в привлекательное будущее своего бизнеса.

3. Обучать всех сотрудников, скорее всего, Геннадию Петровичу не под силу — очень большие затраты, да и сопротивление персонала в начале обучения у конкурента не может вдохновлять. Но ведь есть продавцы, которые хотят развиваться. Вот с них и есть смысл начинать. Для начала обучение должно быть наградой тех, кто является наибольшим вкладом в развитие компании — выбрав нескольких сотрудников, Геннадий Петрович может послать их на открытые тренинги. При этом можно создать с ними договоренности, что они будут передавать полученные знания коллегам. Такая договоренность решает сразу несколько задач: выученный материал будет закрепляться, знания — распространяться по компании и, главное, будут удовлетворяться амбиции «звезд». Но чтобы «звезды» не загордились, возможно, им необходимо повысить планку.

4. И вот тут Геннадию Петровичу придется решать организационные вопросы: как оценивать эффективность сотрудника, каким должен быть план и в каких случаях сотрудник может рассчитывать на повышение. Отвечая на эти вопросы, обновляя структуру своего бизнеса и создавая таким образом процедуры, Геннадий Петрович начнет переходить от ручного управления к организационному. Конечно, и самому Геннадию Петровичу не мешало бы подучиться, узнать новые, более современные инструменты управления бизнесом и его эффективностью (на тренинг для топ-менеджеров сходить или книги почитать, или на конференцию для малого и среднего бизнеса съездить, или заняться изучение опыта аналогичных бизнесов — путей много, главное захотеть). И, вероятно, он и сам вовлечется в процессы управления продажами, маркетинг, в другие составляющие бизнеса и увидит для себя и своего бизнеса множество путей развития.

Андрей Довгань,
тренер и аналитик Киевского института тренинга

Фокусируясь на продукте и его характеристиках, собственники часто теряют связь с клиентом, а маркетинг или технологии обслуживания клиентов считают абсурдными выдумками западных теоретиков.

Среди представителей малого и среднего бизнеса, особенно в производственном секторе, такие ситуации и такой тип мышления, скорее, являются правилом, нежели исключением. Фокусируясь на продукте и его характеристиках, собственники часто теряют связь с клиентом, а маркетинг или технологии обслуживания клиентов считают абсурдными выдумками западных теоретиков, которые «не работают на нашем рынке».

Такие убеждения дают колоссальные возможности для более расторопных конкурентов, имеющих отличные шансы для рыночного испепеления более консервативных игроков. Поэтому если и давать советы, то они в первую очередь должны воздействовать на сферу личных убеждений и ценностей собственника. Другие советы о том, что предпринимать и как выстраивать малобюджетный маркетинг, будут вторичными, пока Геннадий Бондаренко не примет уже даже не новые правила игры на конкурентном рынке.

Позволю себе иллюстрирующий пример. При росте конкуренции на польском оконном рынке ряду производителей было куда выгоднее перейти в разряд дилеров. Об этом свидетельствовали все факты. Однако подобное решение принимали единицы, даже при существенных убытках. Человеку, достигшему определенных результатов, выстроившему свое производство, было очень нелегко признаться себе в том, что кто-то оказался расторопнее и что теперь нужно опуститься на ступеньку ниже. Что делать, было понятно, вот только желания и готовности предпринимать нужные действия не хватало. Поставщики профильных систем, которые были заинтересованы в сохранении на рынке своих партнеров, специально развивали у своих переговорщиков навыки эмпатии для того, чтобы те смогли, удерживая доверие, убедить катящихся в трубу убытков собственников компаний-производителей переформатировать модель бизнеса, продать производство и уйти в дилеры. Такая подготовка, кстати, дала лучшие результаты, чем просто предоставление фактов и консультирование в том, кому и как лучше продать производство и как выстроить свой бизнеса в статусе дилера.

Хотя выкрикивать советы куда легче, нежели построить свое дело, позволю себе сформулировать их.

Самый главный совет звучал бы так: «достаньте голову из подушек и оглянитесь вокруг, поймите, примите новые реалии и действуйте».

И только после этого:

1. Почитайте литературу по партизанскому маркетингу, выберите 10 наиболее подходящих инструментов для вас, примените их и посмотрите на результат.

2. Составьте план продвижения своей продукции в присутствующие каналы продаж (своя и чужая розница), учитывая свое уникальное торговое предложение и методы его донесения до клиентов.

3. Опросите существующих клиентов, клиентов конкурентов, потенциальных клиентов для понимания их критериев выбора. Переформулируйте работу с клиентом так, чтобы за основу были взяты критерии потребителя, а не производителя.

4. Присмотритесь к практикам работы с клиентами на смежных рынках. Что из того, что там работает, можно применить у вас? Примените удачные технологии и измерьте результат.

5. Если все вышеописанное вызывает не желание действовать, а головную боль — найдите профессионального менеджера (вероятность небольшая, что такой найдется среди ваших соседей, друзей или друзей соседей), обозначьте цели и точки контроля, сформулируйте адекватное вознаграждение, взяв за основу результаты работы.