Источник: журнал “HRMagazine” (№1, 2010)

Руководитель департамента банка инициирует новый проект. Но «лавры» реализации заведомо провального мероприятия перекладывает на свою подчиненную — начальника отдела по работе с физлицами Людмилу Логинову. Как поступить Логиновой? Как защитить свою профессиональную репутацию? Ответы и рекомендации как действовать в похожих ситуациях — от экспертов НRM.

На своем веку Людмила Юрьевна Логинова повидала много руководителей: за десять лет в банковской сфере она вывела свою формулу определения, кто чего стоит, от кого чего можно ждать. Нынешняя же ситуация и ее, опытного банковского специалиста, загнала в тупик.

Человек президента

Конечно, Логинова в глубине души была разочарована назначением на должность руководителя департамента по развитию бизнеса нового человека. Она рассчитывала на повышение, тем более что ее послужной список позволял питать надежды на карьерный рост. Претензий к ее работе у руководства не было. И Виктория Павловна, директор по персоналу банка, хотя и не обнадеживала Логинову повышением, но первое время после назначения на должность директора департамента другого человека начала избегать Людмилу Юрьевну, а при встрече явно чувствовала себя неловко.

Недовольство назначением нового человека витало и в ее отделе. Впрочем, ропот сотрудников был настолько тихим, что его просто не услышали наверху. Саботировать решения руководства в банке было не принято. Тем более что Олег Петрович Савенков — новый директор департамента по развитию бизнеса, которого невзлюбил коллектив, — по слухам, был ставленником самого президента банка.

Савенков появился в банке пару лет назад. И вот теперь был назначен руководителем департамента по развитию бизнеса, в структуру которого входил и отдел, возглавляемый Людмилой Юрьевной. Олег Петрович в первые же дни дал понять подчиненным, под чьей протекцией он находится, не стесняясь в выражениях, в пух и прах разгромил качество работы департамента, а отдела по работе с физлицами — особенно. Дело в том, что приход в этот департамент нового человека совпал со сменой коммерческих ориентиров финучреждения. Банк осуществлял переход на розничный формат, и отныне физлица становились ключевой аудиторией. Это обозначало новые задачи для отдела по работе с физлицами и новые горизонты для его сотрудников. Но это только в теории. На практике получалось не совсем так.

Олег Петрович пришел из «ниоткуда». Его послужной список прежних побед и мест работы оставался загадкой для линейного персонала. Известно было, что он действительно человек президента банка. Но вскоре стало понятно, что силу протекции большого босса Савенков явно преувеличивал. От топ-менеджеров банка, с которыми за годы работы сдружилась Людмила Юрьевна, ей приходилось слышать, что президент якобы не очень доволен результатами нового управленца: мол, разговоров и отчетов — пруд пруди, а результат — где он? В общем, стиль работы Савенкова в банке критиковали, но больше в кулуарах.

Савенков на все это, казалось, не обращал никакого внимания. По-прежнему был оптимистично настроен, доволен собой, беспощадно критиковал работу подчиненных, чем никак не способствовал формированию лояльности коллектива.

Идеи по развитию бизнеса в том, что касается привлечения физлиц, у него буквально фонтанировали. Если поначалу «прожекты» нового руководителя пугали подчиненных, то вскоре все свыклись с его поспешностью в выводах, и в случае, когда ему в голову приходила какая-то новая сумасбродная идея, все ждали вето на его решения от вышестоящего руководства.

Конечно, сумбурность, которую внес в работу департамента Савенков, мало способствовала решению задач, которые стояли перед его сотрудниками. Наверху, видимо, это понимали, но поддержки президента он не лишился. Его идеи отодвигали мягко, без резкой критики как их содержания и жизнеспособности, так и автора.

Уж непонятно, кто и на каком уровне дал маху, но один из проектов Савенкову таки удалось продвинуть. Людмила Юрьевна была абсолютно уверена в том, что этот проект для Савенкова был критичным: количество его прежних ошибок так или иначе вызывало сомнения в его компетентности все больше и больше. При этом ответственность за результаты проекта Савенкову удалось переложить на плечи Логиновой. Дело было так.

Подстава

Квартальный отчет, подготовленный Логиновой для Савенкова, красноречиво свидетельствовал о том, что планы банка по привлечению физлиц департамент не выполнил. Впрочем, Олега Петровича, по всей видимости, данный факт не особо тревожил. Он предложил Логиновой кофе (Людмила Юрьевна насторожилась — не в правилах Савенкова подчиненных ароматным напитком, сваренным секретаршей, поить). Участливый Савенков расспрашивал Людмилу о том, о сем: о семейных делах Логиновых, успехах дочери, пожелавшей стать художницей. Делился впечатлениями о последней поездке в Австрию, куда он с женой ездил кататься на лыжах. Людмила была ошарашена такой резкой переменой и не знала, чем она вызвана.

Через пару дней Логинову известили о совещании департамента, где босс озвучит планы на следующий квартал. Как оказалось, ему удалось договориться с одним из крупнейших вузов страны о том, чтобы принимать через кассы банка платежи за обучение от студентов-контрактников. Честь реализации этого проекта досталась людям Людмилы Логиновой, а на нее саму возлагалась ответственность за его результаты.

Людмила Юрьевна нервничала. Ситуация была очень щепетильной. Она не могла отказаться от исполнения поставленной задачи, а продвигать заведомо провальный проект — обозначало сознательно зарабатывать минусы своей деловой репутации. Не добавляла оптимизма и система штрафов, появившаяся в банке.

Коммунальные платежи, к которым относились и платежи за обучение, банку доход не приносили, и поэтому расценивались как второстепенный продукт. А вот формирование ежемесячного отчета для вуза отнимет время, как и оформление всей документации. Ведь проект, несмотря на сомнительную эффективность, был весомым куском работы с точки зрения временных затрат.

Для всех оставалось тайной: понимает Савенков суть вопроса или нет. И Логинова в глубине души надеялась, что такой серьезный промах не останется незамеченным вышестоящим руководством и Савенкова наконец-то поставят на место.

Так в переживаниях прошло еще пару дней. И вот под конец рабочего дня, когда Людмила Юрьевна торопилась домой, чтобы приготовить праздничный ужин для своей свекрови-именинницы, от секретаря Савенкова пришел по почте на подписание текст служебной записки, согласно которой это она, Логинова Людмила Юрьевна, предлагает руководству банка реализовать проект с вузом, который, как она считает, позволит банку существенно улучшить результаты реализации задач, поставленных перед департаментом. Подписаться под документом, понимала Логинова, обозначало не только оказаться в эпицентре насмешек коллег, но и признать собственную некомпетентность. Людмила Юрьевна набрала номер корпоративного мобильного HR-директора Виктории Павловны. «Виктория, здравствуйте, Логинова беспокоит, — произнесла неожиданно твердо Людмила Юрьевна. — Нужен ваш совет, уделите время?» «Заходите, Людмила Юрьевна. Я на месте».

Ситуация, в которой оказалась Логинова, действительно непроста. Какое решение может предложить ей HR-директор? Комментируют эксперты HRM.

---

Мария Безлепкина,
директор по обучению и развитию управления по работе с персоналом «ВТБ Банка»

HR-директору необходимо обеспечить Логинову всеми необходимыми инструментами для эффективной работы: верой в успех проекта, личной мотивацией и нацеленностью на результат, а также поддержкой руководства и корпоративными ресурсами банка

Прежде всего для HR-директора важно рассмотреть ситуацию, по поводу которой обратилась сотрудница, как симптом, который указывает на слабые звенья системы управления персоналом банка и системы менеджмента в целом. Ведь сложившаяся ситуация — это хороший повод для поиска зон развития компании. Итак, что же происходит в компании?

Во-первых, внедряется новая бизнес-стратегия — банк должен в сжатые сроки переориентироваться на розничный бизнес. А это влечет за собой серьезные изменения в подходе к управлению: корректировку всех бизнес-процессов и KPI, внедрение новых технологий. Соответственно здесь есть важный кусок работы для эйчара: необходимы изменения в критериях и системе оценки исполнения, системе стимулирования и мотивации сотрудников, особенно управленческого состава, обновление команды банка.

И, конечно, работа с сопротивлением персонала изменениям, построение такой системы внутренних коммуникаций, которая обеспечила бы необходимую поддержку изменений. Ведь любые изменения всегда порождают рост текучести, снижение мотивации и приверженности сотрудников. Из кейса становится понятным, что сотрудники оценивают новые проекты с точки зрения старых KPI и отживших бизнес-стратегий, когда банк был ориентирован только на высокодоходные, хотя и более рисковые активные операции, а не стабильные, безрисковые, но трудоемкие комиссионные доходы от платежей. Поэтому проекты Савенкова воспринимаются как абсурдные и саботируются.

Во-вторых, в компанию пришел новый менеджер — Савенков, который возглавил ключевое для банка направление — розничный бизнес. Из моего опыта, приход ключевого менеджера — это всегда отличный тест для всех управленческих практик и HR-процедур. Это период, когда HR-директор может ответить для себя на следующие вопросы:

— Как и насколько эффективно происходит в компании ввод в должность?
— Как работают процедуры адаптации?
— Как реализуются на практике процедуры управления конфликтами?
— Как организован процесс принятия управленческих решений и какова дисциплина их исполнения?

И здесь, как видно из кейса, HR-директору есть пространство для развития.

1. Необходимо внедрить систему информирования о новых сотрудниках и процедуры представления команде новых руководителей. Из кейса понятно, что в банке ее не существует, так как о Савенкове и его предыдущих местах работы и достижениях никакой информации у сотрудников нет. Что естественным образом порождает сплетни и недоверие к профессионализму нового босса.

2. Команда явно не приняла Савенкова и не оказывает поддержки его проектам и решениям. Это, конечно же, сказывается на результатах и лояльности сотрудников к банку в целом. Такая ситуация говорит нам, как эйчарам, о том, что необходимы меры по сплочению команды и интеграции усилий сотрудников вокруг новых целей, которые стоят перед банком. Логинова, например, при предоставлении отчета с низкими результатами считает, что это повод для того, чтобы показать руководству, что неэффективен Савенков, а не она. На мой взгляд, это является признаком саботажа и нелояльности к банку, а также говорит о том, что в департаменте фокус внимания сотрудников смещен с нацеленности на результат в сторону обсуждения межличностных отношений между менеджерами.

3. Явной зоной роста является процесс принятия управленческих решений. Нет формализованной процедуры их согласования и утверждения. Необходимо строго зафиксировать, какого уровня менеджеры имеют право создания (в нашем случае это Логинова), согласования (Савенков) и утверждения (председатель правления) новых проектов. Наличие эффективной системы управления документооборотом значительно снизил бы риск подобных «чужих игр» и повысил ответственность руководства за принятые решения.

Что касается моих рекомендаций Виктории Павловне по поводу предстоящего разговора с Логиновой, то я обратила бы внимание Людмилы на следующие моменты:

1. Для Логиновой гораздо результативнее и комфортнее будет найти возможность сотрудничества с новым руководителем. Тогда ее силы и способности перестанут уходить на конфронтацию с ним и она сможет показать топ-менеджменту свою компетентность в качестве руководителя ключевого для банка департамента розничных продаж. И это является лучшим способом достижения ее карьерных целей. Кроме того, альянс с Савенковым откроет для Логиновой возможность реализации полезных для банка проектов, так как (судя из кейса) первое лицо компании все же прислушивается к своему руководителю по развитию бизнеса. А если они сумеют вместе показать результаты, то точно получат хорошую поддержку руководства для своих последующих идей.

2. Акцентировать внимание на том, что новый проект стоит рассматривать как возможность профессионального и карьерного роста, а не проблему и повод для насмешек коллег. Ведь если Логинова сумеет применить свои опыт и знания для усовершенствования нового начинания Савенкова и внесет необходимые, на ее взгляд, корректировки, проект может «выстрелить». А Логинова получит действительно значимое доказательство своей готовности к более высокому уровню управления.

3. Донести до Людмилы, что новый проект в случае, если он будет принят и откорректирован ею, получит поддержку и у подчиненных, что значительно повысит шансы на успех «предприятия». А в таком случае безнадежный проект трансформируется в амбициозную задачу, которая позволит поднять мотивацию и лояльность команды розницы.

А помимо этого, я предложила бы Виктории Павловне организовать встречу втроем: эйчар, Логинова и Савенков, на которой можно было бы проговорить все ситуации, обойти барьеры, существующие в коммуникациях между ними, и найти необходимые пути для построения эффективных взаимоотношений. Нелишним станет и проведение коучинга для Логиновой, нацеленного на разработку наиболее оптимальной стратегии реализации нового проекта.

То есть нашему HR-директору необходимо обеспечить Логинову всеми необходимыми инструментами для эффективной работы: верой в успех проекта, личной мотивацией и нацеленностью на результат, а также поддержкой руководства и корпоративными ресурсами банка.

Виталия Тысячная,
начальник департамента по управлению персоналом Home Credit Bank

При изменении стратегии банка и его переориентации на розничный сегмент подразделение Логиновой приобрело ключевую значимость, а значит и ее мнение, как специалиста с десятилетним стажем в банковской сфере, получило больший вес

Очевидно, что руководитель департамента, инициировавший проект, не готов брать на себя ответственность за вероятные негативные результаты, тем не менее он хочет продемонстрировать хоть какую-то активность своего подразделения, для чего и продвигает данный пилот. Ситуация осложняется тем, что Людмила Логинова — его подчиненная, поэтому обязана исполнять указания непосредственного руководителя. Но в описанной ситуации есть один важный аспект: при изменении стратегии банка и его переориентации на розничный сегмент подразделение Логиновой приобрело ключевую значимость, а значит и ее мнение как специалиста с десятилетним стажем в банковской сфере получило больший вес.

Первое, что необходимо сделать Людмиле Юрьевне, это согласовать встречу с Савенковым, чтобы обсудить направленную ей служебную записку и сам проект. Готовясь к встрече с Савенковым, Людмила Юрьевна как грамотный специалист должна провести анализ предлагаемого «пилота», расписать его сильные и слабые стороны, существующие риски и прогнозируемую отдачу. Также необходимо разработать свое видение перспектив данного проекта, предложить собственные варианты его реализации, например, с расширением спектра услуг, которые банк будет предоставлять вузу, чтобы превратить данный проект в рентабельный или же, наоборот, подготовить обоснование его бесперспективности.

Второе — на встрече Людмила Юрьевна как профессионал должна изложить все проработанные факты относительно проекта и пояснить Савенкову, что если инициатива по данному проекту будет исходить от нее, то проект должен либо быть доработан перед запуском, либо отменен как нерентабельный. Так же пояснить, что в случае, если данный проект закрепляется за ней как ее инициатива, то представленный отчет по анализу перспективности данного проекта она также должна направить президенту банка.

Эти мероприятия исключат риск потери авторитета Логиновой в банке, а также позволят продемонстрировать свой уровень профессионализма, компетентности и управленческой грамотности Савинкову.

Прогнозировать поведение Савенкова в указанной ситуации достаточно легко: скорее всего он попытается подавить Логинову авторитетом и скептицизмом. Но риск того, что аргументы, приводимые Людмилой Юрьевной, попадут руководству банка и могут быть услышаны президентом, а также риск подрыва собственного авторитета в такой ситуации, заставят Савенкова задуматься.

Дальнейший ход событий может развиваться как минимум по трем сценариям:

1. Савенков передаст все права на управление проектом Логиновой (включая его изменение или отмену реализации).

2. Савенков оставит ответственность за инициирование или отмену данного проекта за собой.

3. Савенков силой своего авторитета попытается подавить противостояние со стороны Логиновой, оставив свои требования к ней без изменений.

При развитии событий по последнему сценарию Логинова имеет право отказаться от подписания служебной записки, которая закрепляет за ней инициативу по данному проекту. Если же Савенков попытается принудить Логинову к подписанию служебной записки, в том числе путем давления и применении угроз об увольнении, Логинова должна сообщить о данной ситуации директору по персоналу банка и написать служебную записку президенту, в которой изложить факты сложившейся ситуации и приложить детальный анализ пилотного проекта.

Конечно же, развитие событий по последнему варианту — это откровенная конфронтация и риск потери работы в результате возникшего конфликта как для Савенкова, так и для Логиновой. Поэтому, вероятнее всего, развитие событий пойдет по первым двум сценариям.

Эйчар в данной ситуации может дать работнику только одну рекомендацию — действовать в интересах банка и отстаивать интересы банка.

Дмитрий Байкалов,
эксперт в области систем обучения и развития персонала, компании td-expert

Если Людмила Юрьевна уверена, что идея заведомо провальная, то это необходимо доказать — подготовить анализ и аргументы, почему проект финансово не выгоден для банка, и обсудить его со своим руководителем лично, после чего решать, ставить свою подпись под служебкой или нет

Если посмотреть на ситуацию с позиции вышестоящего руководителя, то на месте Виктории Павловны, во время разговора с Логиновой, я попытался бы разобраться в сложившейся ситуации как можно глубже. При этом принимал во внимание то, что это позиция только одной стороны и в будущем мне предстоит переговорить и с самим Савенковым. Комплексный выход из данной ситуации во многом зависит от того, какие функции возложены на HR-директора в данном конкретном банке, какой опыт и репутация у Виктории Павловны, насколько большое влияние она имеет на руководство банка и т. д., но логику беседы держал бы следующую.

Людмила Юрьевна работает в банковской сфере 10 лет — это огромный опыт, профессионализм, понимание тонкостей и банковской специфики. На своем веку Людмила Юрьевна повидала много руководителей, а это значит, что адаптироваться и подстраиваться под другого человека она уж точно умеет или научилась. Способность Людмилы Юрьевны «читать» другого человека и определять, чего от кого можно ожидать дана далеко не каждому, а значит, у нее есть все данные для анализа конкретной ситуации и выработки собственной стратегии поведения в том или ином случае. Но в описанной ситуации такой, казалось бы, сильный и опытный человек зашел в тупик. Ключевым становится вопрос, почему именно эта ситуация так задела Людмилу Юрьевну?

Казалось бы, ситуация, когда твой послужной список позволяет питать надежды на карьерный рост, а его долго не происходит, — это стандартная ситуация, тем более для банка, где все зависит от личных амбиций, терпения и даже случая. Как правило, кроме результатов и послужного списка, для карьерного продвижения необходимы личные качества, о которых в кейсе ничего не сказано. А назначение на должность вышестоящего руководителя ставленника (протеже) влиятельного человека случается сплошь и рядом, так как это присуще славянской бизнес-культуре.

Людмила Юрьевна на самом деле нервничала, поскольку не могла отказаться от исполнения поставленной задачи, а продвигать заведомо провальный (с ее точки зрения) проект — обозначало сознательно зарабатывать минусы своей деловой репутации. А это тупик.

Во-первых, если Людмила Юрьевна уверена, что идея заведомо провальная, то это необходимо доказать. Можно ей посоветовать подготовить анализ и аргументы, почему проект финансово не выгоден для банка, и обсудить его со своим руководителем лично, после чего решать, ставить свою подпись под служебкой или нет.

Во-вторых, если решение принято, то его необходимо выполнять. Для банка очень важна управленческая дисциплина. Даже если ты был несогласен, но решение принято, необходимо проявить гибкость, адаптивную компетентность и поставить интересы банка на первое место. Ведь даже если проект провалится (при условии, что все участники проекта сделали все возможное для его успеха), у банка останется полезный опыт, информация и возможность принимать решения в будущем более осознанно. И личная репутация тут ни при чем. Исполнительность — важнейшая часть личной репутации банковского служащего. Об этом можно напомнить Людмиле Юрьевне.

В-третьих, ситуация, в которой оказалась Логинова, действительно непроста. Наверняка данная ситуация задела ее за живое. Но как раз в зоне личного дискомфорта и происходят изменения! И тот факт, что она набрала телефон HR-директора, говорит, что «серая мышка» проснулась и начала действовать. Ну, Савенков, держись! Так можно поддержать Людмилу и поднять ее эмоциональный настрой. А дальше посоветовать набраться смелости и откровенно поговорить с Олегом Петровичем.

К чему следует быть готовым? Людмила Юрьевна не решится идти на откровенный разговор с Савенковым по каким-то причинам. Тогда можно ей дать совет: либо принять ситуацию как есть и полностью работать на проект и его успех, либо искать новую работу. Учитывая десятилетний опыт Логиновой, послужной список и отсутствие нареканий руководства, такого сотрудника терять нельзя. Ее опыт и знания могут быть еще очень полезны банку. Тогда ей можно поискать новую работу, но внутри банка (перейти в другое управление или департамент).

Если посмотреть на ситуацию с позиции коуча (что нынче стало модно, но пока опытом не доказано, насколько эффективными могут быть инструменты коучинга в банках), то на месте Виктории Павловны никакого решения я бы не предлагал!

Во-первых, я искренне верю и по опыту консультирования знаю, что все решения находятся в самом человеке. Ему необходимо помочь самостоятельно прийти к решению.

Во-вторых, предлагать кому-то свое решение, советовать что-либо и т. д., как показывает жизнь, — отнюдь неблагодарное дело. Человек сам должен осознать, что только он лично несет ответственность за свои выборы, за собственные действия, результаты и за свою жизнь в целом.

В-третьих, системный подход к управлению человеком в бизнес-организации предполагает рассматривать человека как некий «черный ящик», со своей индивидуальной совокупностью личных целей и мотивов, жизненных приоритетов, своей системой ценностей, личным жизненным опытом, убеждениями, привычками, образом жизни и т. д. Порой самому человеку очень трудно разобраться в самом себе, навести порядок во внутреннем мире, согласовать все эти категории. Не говоря уже о ком-то другом. А «внутренний мир», как показывает опыт, очень сильно влияет на действия и результаты сотрудника на работе, что сказывается на деятельности бизнеса в целом.

В данном случае поможет беседа в стиле коучинга. Проясняющими вопросами Виктории Павловне следует выяснить, чем она (именно она!) может быть полезной в данной ситуации?

Услышав позицию Логиновой, если просьба будет лежать в сфере влияния Виктории Павловны, и с ее точки зрения выполнение просьбы приведет к решению проблемы, то можно будет подумать над способом реализации помощи.

Но если это будет простое перевешивание ответственности на плечи другого, ультимативная форма постановки вопроса, обвинения только одной стороны и др.-то коучинговыми вопросами необходимо будет вывести Логинову в конструктивное русло (подвести как минимум к трем выше озвученным постулатам).