Автор: Вера Коновальчик, журнал “HRMagazine” (№9, 2009)

В штатном расписании крупного национального кондитерского холдинга появилась новая должность — специалист по обучению и развитию персонала. Оксана Матвеева, которую пригласили на эту работу, должна представить акционерам план действий по развитию персонала, поскольку компания готовится к активной зарубежной экспансии и укреплению позиций на отечественном рынке. Так как структура предприятий холдинга неоднородна, а функция эйчара в компании ограничена кадровым делопроизводством и рекрутингом, задача Оксаны явно непроста. Разобраться нашей героине помогут авторитетные эксперты HRM. (Сюжет ситуации вымышлен, любые совпадения имен героев и компаний случайны).

Хотя за окном офиса стоял по-настоящему летний зной, в воздухе уже чувствовалось дыхание осени. Оксана Матвеева, симпатичная брюнетка с проницательным взглядом карих глаз, оттянув жалюзи, внимательно рассматривала пылающий красками гладиолусов и георгин офисный палисадник из окна своего кабинета. Казалось, общее настроение легкой грусти прощания с летом, царившее в офисе компании «Кондитер и Ко», передалось и ей. Однако на самом деле сезонная ностальгия в этот момент нашу героиню беспокоила меньше всего.

Активы и люди

С исполнительным директором компании «Кондитер и Ко» Оксана познакомилась на одной из отраслевых конференций, где она, независимый консультант в области обучения персонала, выступала с докладом по развитию потенциала сотрудников. Сначала Владимир Николаевич предложил ей реализовать один из проектов компании, а потом в ходе переговоров сделал предложение занять должность специалиста по обучению персонала, которой ранее не было в штатном расписании кондитерского холдинга, а уже затем — сформировать и возглавить группу обучения и развития.

Оксана заинтересовалась возможностью поработать в крупном национальном холдинге, где в области управления персоналом «все только начиналось». В 32 года за ее плечами были высшее экономическое образование, опыт работы в качестве корпоративного тренера в двух известных западных компаниях, а также несколько успешно проведенных проектов по разработке тренинговых программ в соответствии с поставленными задачами. И вот уже две недели Оксана работает в «Кондитер и Ко» в должности специалиста по обучению персонала.

Руководством компании в лице Владимира Николаевича Оксане была обещана всяческая поддержка и поставлена задача разработать и внедрить систему обучения сотрудников, которая должна стать одним из инструментов достижения компанией стратегических целей.

Собственно изучением кадровой ситуации в компании и размышлениями о том, как и зачем можно использовать имеющийся в ее профессиональном распоряжении инструментарий, и была занята ее голова. За две недели, прошедшие с момента прихода в компанию, Оксана собрала информацию о компании, обработала базу документов, провела несколько встреч с коллегами.

И вот что она выяснила.

Группа компаний «Кондитер и Ко» представляет собой три завода, управлением которых занимается специально созданная управляющая компания. «Кондитер и Ко» производит товары под разными торговыми марками и благодаря отличному качеству продукции уверенно конкурирует с иностранными и российскими кондитерами. Ключевым активом кондитерского бизнеса является комбинат, расположенный в Макеевке Донецкой области. Почти десять лет назад этот комбинат был арендован акционерами «Кондитер и Ко» с правом последующего выкупа. Спустя пару лет комбинат окончательно перешел в собственность «Кондитера и Ко». Штат сотрудников Макеевского кондитерского комбината на данный момент достигла восьмисот человек.

Дела у «Кондитера и Ко» шли хорошо, и вскоре его портфель активов пополнило еще одно предприятие — убыточный хлебокомбинат в Луганской области. Денежные вливания и новый менеджмент оживили умиравший завод. Сейчас оно стало привлекательным работодателем в регионе. На нем в данный момент трудится 350 человек.

Последним приобретением трехлетней давности является кондитерский цех в Полтавской области. До того, как попасть в поле зрения руководителей «Кондитера и Ко», это предприятие не очень отличалось от луганского комбината. Сейчас же полтавское предприятие оснащено современными автоматизированными производственными линиями. Штат персонала — 75 человек.

Структуры всех трех производственных предприятий «Кондитера и Ко» похожи: производственные бригады работают посменно, они включают собственные технологические и технические отделы, склады и т. д.

В Донецке, в офисе управляющей компании, находится департамент продаж (в свою очередь он состоит из отделов региональных, оптовых и розничных продаж). Всего в управляющей компании на сегодня насчитывается 95 сотрудников, из них 37 — менеджеры по продажам.

Расклад сил и план действий

Помимо «биографии» предприятий, структуры компании и численности ее персонала, Оксана также выяснила стратегические цели «Кондитер и Ко» на ближайшие несколько лет.

Так, ставку в дальнейшем развитии своего бизнеса акционеры предприятия делали на увеличение доли продукции «Кондитера и Ко» на «домашнем», донецком, рынке за счет увеличения объема продаж и представленности в торговых точках региона, а также расширение рынка сбыта за счет создания торговых команд на базе крупных региональных дистрибьюторских компаний и выход на рынок стран СНГ (России, Беларуси, Молдовы и Казахстана). Расширение производства планировали осуществить за счет выпуска новых видов продукции высокого качества, а для усиления продаж было решено создать единую систему национальной дистрибуции.

Логика развития бизнеса акционеров «Кондитера и Ко» импонировала Оксане. Единственной областью, где она не смогла в одну картинку сложить все пазлы, была сфера управления персоналом. Откровенно говоря, уже в первые свои рабочие дни Оксана поняла, что ее в компании попросту нет. Отдел персонала донецкого офиса явно не соответствовал своему названию. Его единственным сотрудником был менеджер по персоналу, который занимался рекрутингом продавцов и выступал в качестве инспектора по кадрам. На Макеевском комбинате отдел кадров был представлен пятью сотрудниками во главе с начальником отдела: три специалиста отвечали за подбор кадров, два — за кадровое делопроизводство. На луганском предприятии трудилось три кадровика, на полтавском — всего один.

Функции расчета заработной платы были возложены на бухгалтерию. При этом единой системы мотивации на предприятии нет: зарплата на всех предприятиях конкурентна для своего региона, но не идентична по всей группе и периодически повышается. Оценка персонала как таковая не проводилась ни разу. В то же время руководителями компаний выделяется приличный бюджет на проведение корпоративных мероприятий.

Что касается обучения, то периодически сотрудников направляют на профессиональные семинары для повышения квалификации. Раз в полгода для обучения сотрудников департамента продаж привлекается тренинговая компания, организующая корпоративный тренинг. Отзывы о тренинге обычно разные: от восторженных до скептических, но никто никогда не оценивал его эффективности. Периодически менеджер по маркетингу проводит для сотрудников семинары по продукции компании, на которых рассказывает о свойствах продукции, ее конкурентных преимуществах по сравнению с продукцией основных конкурентов. Не обделены обучением и топ-менеджеры: раз в полгода для них проводится выездной тренинг. По инициативе акционеров компании такие тренинги чаще всего направлены на формирование команды управленцев.

Таким увидела бизнес своего работодателя Оксана Матвеева. Теперь ей предстояло потрудиться над тем, чтобы представить акционерам план действий на ближайшие полгода. Но прежде чем это сделать, она должна была найти ответы на несколько вопросов. Во-первых, она не была уверена в том, что при существующей структуре бизнеса необходима единая система обучения и что она станет эффективным инструментом развития персонала. Во-вторых, Оксана размышляла над тем, нужно ли начинать обучение в компании с оценочных мероприятий или обойтись диагностикой потребностей в обучении? И с каких подразделений компании следует начать создание системы обучения? Наконец, Оксана должна была решить, под какие задачи стоит пригласить внешних провайдеров обучения, а какие учебные программы разработать самостоятельно. От этого во многом будет зависеть итоговая сумма бюджета, которую Оксана Матвеева должна будет представить акционерам «Кондитера и Ко».

Ситуацию комментирует Анна Боднарчук,
директор супермаркета лицензионного программного обеспечения «Софткей-Украина»

Перед Оксаной Матвеевой стоит достаточно серьезная задача, при решении которой она постоянно будет натыкаться на различные подводные камни. Раз в холдинге до этого полностью отсутствовал системный подход к работе с персоналом (не было положений о холдинге, компаниях и отделах, отсутствовали должностные инструкции, трудовые контракты, четкая система мотивации), то для эффективной работы поддержки исполнительного директора только на словах будет недостаточно. Но это еще впереди, а пока вернемся к ситуации.

Итак, цель Оксаны — создать эффективную систему обучения и развития (повышения уровня компетенции в той или иной области) персонала, для чего ей переданы соответствующие полномочия. На мой взгляд, создание такой системы невозможно без пристального изучения ситуации в холдинге, поэтому однозначно начинать свой путь необходимо именно с различных оценочных мероприятий (включая и аттестацию персонала, и оценку потребностей в обучении), если этого не сделать, то в дальнейшем придется постоянно двигаться наугад с соответствующими результатами.

По результатам диагностики ситуации «как есть» уже станет окончательно понятно, стоит ли создавать централизованную систему обучения персонала, или же обучать его на местах под контролем координационного центра. Перед тем как готовить проект обучения всего персонала, важно определить по результатам диагностики необходимую структуру холдинга, которая будет эффективна на сегодняшний день. Возможно, нет необходимости в таком большом штате, который просто просиживает штаны и потянет за собой большие финансовые затраты (в частности и на обучающие мероприятия).

Начинать же реорганизацию стоит с самого маленького подразделения компании (в нашем случае с цеха в Полтаве) — это будет своего рода пилотный проект, во время которого можно будет выявить «детские болезни» всей системы и произвести необходимые корректировки на месте.

Далее, после того как будет подготовлена обновленная структура холдинга (всех департаментов, компаний, которые в него входят), следует переходить к подготовке проекта обучения «как надо» для получения запланированных результатов. На мой взгляд, более эффективной будет все же централизованная система, и с точки зрения однородности решаемых сотрудниками задач, и с точки зрения обмена полезным опытом и выделения наиболее перспективных сотрудников.

Вопрос готовить кадры самим или же обратиться к внешним консультантам актуален практически для любой компании, не только для «Кондитер и Ко». Наиболее сбалансированным по показателям экономической эффективности/качества обучения мне кажется комбинированный вариант. Для передачи специфических навыков лучше разработать свои программы обучения (никто, кроме вас, не знает так хорошо бизнесы, как вы сами), а для всех иных программ повышения уровня компетенции (скажем, техника отработки телефонных звонков) дешевле будет пригласит внешних провайдеров.

Ситуацию комментирует Ирина Ухина,
специалист по тренингам и развитию компании «Marks&Spencer Украина»

Не секрет, что внедрение системы обучения, особенно на крупномасштабных производствах, — задача непростая. Также не новость, что появление нового сотрудника, в частности, на новообразовавшуюся должность, — не уникальный случай. Как известно, факт новой должности и нового сотрудника сопровождается тремя видами реакций: опасения (что за человек? откуда пришел? куда повлечет?), нейтралитет (появился кто-то «новенький») и, как правило, наименьшая доля — радость (новый человек — возможность долгожданных изменений). Оксане, как человеку, имеющему определенный опыт в сфере обучения и развития персонала, предусмотрев все три вида реакций, стоит в первую очередь дать понять, что ее появление обусловлено развитием производства. Так, она сведет опасения к минимуму, нейтралитет направит в положительное русло и приумножит радость. Тактика действий в этом случае должна быть исключительно гибкой, при этом не теряя основную намеченную схему развития.

После доступного изложения коллективу причин и целей появления новой должности, в частности Оксаны, схема действий начинает формироваться легче, потому как появляется возможность уловить реакцию и ожидания трудящихся. Прошедших двух недель и аккумулированной информации вполне достаточно для того, чтобы наметить дальнейший план.

Учитывая цели компании, Оксане необходимо выделить несколько основных действий:

1. Оговорить необходимость плотного сотрудничества с отделом маркетинга и продаж, поскольку речь идет о расширении рынка и увеличении объема продаж за счет грамотного подхода к внедрению новой продукции. Ведь даже несмотря на устоявшиеся позиции компании, новая продукция будет воспринята покупателем не сразу. Задача состоит в том, чтобы донести важность обучения и приобретения навыков преподнесения нового продукта.

2. Понять и донести важность реструктуризации имеющихся отделов кадров, включив в них подразделения обучения и развития персонала. То, с чем столкнулась Оксана, назвать отделом персонала трудно, хоть и очень хотелось бы. Если речь идет об установлении системы обучения, то удерживать все «поводки» в руках центрального офиса было бы несколько тяжело. Локальные ответственные за обучение и развитие сотрудники, входящие в состав отделов персонала, были бы значительной поддержкой.

3. Разработать единую концепцию обучения, которая будет основываться на моделях компетенций и должностных инструкциях сотрудников. Единство концепции заключается в том, чтобы по крайней мере вынести список видов обучения для каждой должности. Само собой разумеется, что региональная дифференциация может потребовать некоторых корректировок, но именно поэтому речь и идет о концепции, гибкой и структурированной.

4. Собрать воедино и проанализировать проведенные за прошедшие год-полтора корпоративные мероприятия: ожидания, отзывы, результаты. Формирование команды управленцев, казалось бы, направлено на налаживание взаимоотношений и бизнес-процессов между сотрудниками компании. Позиция компании на рынке поверхностно свидетельствует об эффективности мероприятий. Однако Оксана не может быть уверенна в том, что этого достаточно для дальнейшего развития, ведь речь идет об экспансии.

5. Информация и пп.3 и 4 даст возможность понять, с каких подразделений лучше начинать создание системы обучения. Однозначно определить, что начинать нужно с топов, или наоборот, с продавцов, практически невозможно. И более того — определить, с чего же именно начинать, без базы проведенных мероприятий, отзывов, эффектов, ожиданий и моделей компетенций тоже практически нереально, если мы говорим о гибкой и структурированной системе.

6. Исходя из полученной картины определить, какие мероприятия требуют аутсорсинга, а какие могут быть разработаны самостоятельно. Возможно, на первых порах, сохранив имеющихся провайдеров и прощупав настроение, в последующие полгода Оксане будет легче понять, что именно она сможет «одолеть», а что — нет. И последующий бюджет, и план действий с корректировками уже будут еще более точными и реализуемыми.

Так, основные моменты действий Оксаны включают анализ полученной информации, установление и налаживание отношений, гибкость и структурированность подхода. Конечно же, исходя из опыта не следует забывать о посттренинговой поддержке и обязательном анализе результатов. Крайне необходимо на протяжении первых полугода проявлять чувствительность к периоду после обучения, поскольку именно сейчас закладывается основа будущей структуры. А также помнить, что построение действительно качественной и эффективной системы обучения и развития займет не менее двух лет.

Ситуацию комментирует Марина Таран,
управляющий партнер компании Golden Staff, бизнес-тренер, консультант по управлению людскими ресурсами

Подобная ситуация встречалась в моей практике несколько раз за последние 3-4 года. Мне довелось работать со службой персонала производственно-торговых холдингов несколько раз. От средних до крупных. Классикой жанра в таких ситуациях можно считать как раз эту историю: руководство холдинга принимает решение завести должность T&D, следуя моде или же чьим-то рекомендациям, или же копируя чей-то опыт, или «как у конкурентов». И тогда этому менеджеру «повезет» больше других эйчаров. Рекрутеры и «зарплатчики» точно знают, чего от них ждут и со стороны руководства, и со стороны сотрудников. А вот менеджер по обучению и развитию персонала — другое дело. Здесь нужно либо иметь хороший опыт построения отдела обучения в международной (стандартизированной) компании, либо же надеяться, что до тех пор, когда руководство компании выйдет из транса восхищения от новомодной идеи, сам менеджер уже более-менее убедительно сможет объяснить, чем он занимается на своем месте.

Очень часто приглашение в какое-либо направление службы персонала поступает именно, что называется, «с нуля». Приходящий в компанию T&D-менеджер «с нуля» выполняет сразу несколько задач:

1) расписать для руководства:

а) чем конкретно T&D-менеджер будет заниматься;
б) что именно (какие мероприятия) и с какой целью будут проводиться;
в) сколько это стоит;
г) как это вернется для компании;
д) согласовать с чего начинать;

2) объяснить сотрудникам:

а) зачем эта должность вообще введена,
б) что именно будет происходить с ними,
в) чем она для них обернется;
г) явные затраты на такое «дорогое» для компании подразделение — как обосновать для самих сотрудников.

Система управления персоналом следует простой и четкой логике:

1) описание должности (профиль должности или модель компетенций с качественными и количественными критериями оценки работы (KPI или КПД — ключевые показатели деятельности);

2) оценка по этим компетенциям (разными форматами);

3) обучение по результатам оценки для тех, кто не соответствует уровню должности;

4) развитие по результатам оценки для тех, кто соответствует уровню и вошел в кадровый резерв;

5) повторная оценка, результатом которой, помимо выводов об обучении и развитии, могут быть и управленческие решения (кадровая ротация, повышение/понижение заработной платы, перевод на другую должность, написание новых стандартов работы и даже увольнение).

Обучение и развитие персонала, то есть этапы 3-4 вышеприведенной системы управления персоналом, в холдингах подобной направленности обязательно будет включать в себя:

1) систему оценки потребностей в обучении;

2) собственный корпоративный учебный центр с программами:

а) по развитию коммуникативных компетенций, частично проводимых за счет внешних консультантов и провайдеров;
б) по корпоративным стандартам для новичков (во время процесса адаптации);
в) по корпоративным продуктам для торговых представителей своей компании и тех дистрибьюторских компаний, распространяющих эту продукцию;
г) по профильному техническому и технологическому обучению работе на современном специальном оборудовании;

3) тематики, вынесенные на внешних провайдеров и соответственно бюджет на эту статью инвестиций;

4) систему оценки результативности обучения, как внутрикорпоративного так и внешнего;

5) связь системы мотивационных программ и кадровых продвижений с результатами обучения, то есть полный цикл управления.

В данном же примере система оценки (регулярной и на потребности в обучении) — отсутствует. Оценка ни разу не проводилась. Создание корпоративного центра потребует времени, финансовых средств и поиска тренерского состава. Система оценки результативности обучения — одно из самых сложных мест. И уж тем более будет сложно и разработать, и обосновать систему связи мотивации и кадровых решений с результатами обучения. Это и будет планом действия менеджера по обучению на ближайший год-полтора.

Хочется поддержать автора кейса в сомнениях о возможности (и даже необходимости) внедрения единой системы обучения для всех подразделений группы компаний. Однозначно такие холдинги работают в двух плоскостях: производственном и коммерческом. Производственный будет включать в себя:

1) технологии,

2) оборудование,

3) склады, логистику,

4) внутренние коммуникации.

А коммерческий (термин может меняться в зависимости от культуры предприятия) включает:

1) коммуникативные навыки,

2) управление персоналом,

3) управление бизнесом,

4) продажи, систему продаж и продвижения, стратегию развития,

5) логистику.

Если говорить о приоритетах (с каких подразделений начинать), то нужно знать наиболее слабое и наиболее важное звено. Для этого обычно T&D-менеджер, после первого месяца работы, приносит свое предложение, которое основано на диагностических беседах с руководителями и ключевыми специалистами. Согласование плана по внедрению системы обучения — это всегда парафия высшего руководства (акционерами в данном случае). Поэтому после изучения аналитики эйчара они в любом случае высказывают свое видение о приоритетах подразделений. Обычно это:

1) либо самое слабое (проблемное, новое, непонятное),

2) либо самое перспективное (денег вложить нужно будет столько же, сколько и в другие, времени — тоже, а вот отдача пойдет больше);

3) либо самое денежное (центр прибыли). В данном случае это может быть отдел продаж.

Выбор каждый раз зависит от политики компании и убеждений и готовности руководства. Можно стараться выравнивать тех, кто слабее. Можно выравнивать потери других за счет прироста в уже успешном предприятии, делая его еще лучше.

Я рекомендовала бы начинать построение системы обучения параллельно — с центра прибыли и с перспективного завода.

Но в любом случае для начала нужно провести по всем заводам точечную диагностику проблемных зон (разговор с руководителями и ключевыми сотрудниками, анализ кризисных ситуаций за последние 6 месяцев). Только затем — разрабатывать тематики и выбирать форматы обучения.

Нужно также провести анализ существующего обучения для топ-состава и центра прибыли (отдела продаж). Учитывая, что стратегические цели — это расширение рынка сбыта, представленности и объема продаж, то приоритет-группа на обучение остается та же: центр прибыли (коммерческая служба сбыта).

Странно то, что один и тот же тренинг по формированию команды проводится каждые полгода, он явно не решает поставленной задачи, потому и остается в нем потребность. Можно предположить, что обучение проводится без глубокой оценки потребности. Вероятнее всего, руководству когда-то давно понравился такой формат общения с коллегами стратегического уровня. Профессиональному тренеру должно быть интересно, почему тренинги по формированию команды управленцев (то есть в одном и том же коллективе) проводятся каждые полгода. На самом ли деле там проходят тренинги по поставленной тематике? И если да, то насколько качественно проводится предварительная диагностика запроса на обучение либо же насколько качество подобранного материала и форматов взаимодействия на тренинге соответствует профессиональному. Либо же руководство легко подписывает бюджет, если видит именно такую формулировку. Либо же там отлично прикормилась какая-то тренинговая компания, которая нашла захватывающие формы время препровождения для участников? Это нужно более детально выяснять.

После диагностики в обучение производственного направления точно нужно включить такие темы:

1) ориентир на качество в производстве — учитывая, что качество высокое и уверенно конкурирует, можно пока на этом сэкономить. Но в будущем без этого нельзя обойтись, иначе увеличится риск потери этих позиций;

2) технологические процессы — профильное обязательное обучение;

3) стандарты лидера сферы;

4) взаимосвязь между отделами, внутренние коммуникации, работа на общую цель.

Резюме

Шаги, которые потребуется предпринять новому менеджеру по персоналу.

1. Реструктурировать службу персонала. Нужны не только рекрутеры и кадровики (экономисты-бухгалтеры), но и отделы по оценке персонала, по компенсации и мотивации, по развитию корпоративной культуры и отдел развития.

2. Провести диагностику потребностей обучения до начала масштабного обучения. Объекты и форматы оценки могут быть разными. Можно начать просто с разговоров с руководством компании и руководителями отделов о том, какие слабые зоны и наиболее типичные ошибки проявляются в работе сотрудников. Если же нужно провести более профессиональную и детальную оценку ситуации, то следует начинать с оценки результативности сотрудника: соответствие должности, мнение руководителя, анализ претензий в работе, самооценка сотрудника. В таком случае предлагаемые программы обучения и развития будут более целенаправленны на улучшение конкретных проколов в работе, а не только на субъективные оценки самого сотрудника и руководителя.

3. Создать внутрикорпоративный учебный центр и расширить линейку внутреннего обучения. Своего центра обучения пока нет, затраты на постоянное обучение персонала для работы на современном оборудовании гораздо выше в случае, если сотрудников нужно постоянно направлять на обучение, нежели в случае работы в собственном центре.

4. Пересмотреть список участников обязательного внутреннего обучения по новым продуктам. Я не уверена, что оно нужно поголовно всем сотрудникам холдинга.

5. Составить список тем и участников на внешнее обучение.

6. Внедрить систему постоянной обратной связи (оценки эффективности) обучения. До этого момента она никак не измерялась.

Относительно единой системы обучения для всех подразделений группы компаний (трех заводов и управляющей компании), мне кажется, что можно унифицировать те тематики обучения, которые касаются единой технологической сферы (то есть для заводов). Везде есть бухгалтерия, производство, склады, бригады и т. п. Это, конечно, вписывается в единую систему обучения. Управляющая компания и коммерческая служба обучается по своим аспектам. Поэтому я говорила бы о как минимум двух системах обучения: для производства и для торговли.

Я предложила бы такой план обучения на основании стратегических целей.