Автор: Инга Волок, журнал “Обучение персонала” (№7, 2007)

Главный редактор журнала «Деловой мир» собрала хороший штат специалистов — меньше чем за пару лет новый издательский проект нашел своего читателя и вошел в десятку наиболее популярных изданий. Коллектив обожает своего главреда. Без видимых усилий ей удалось превратить свою редакцию в сплоченную команду. Но после ее конфликта с арт-директором что-что в атмосфере компании сломалось. Стали уходить люди — те, кого она считала ценными сотрудниками. Что произошло? В чем ошиблась женщина-управленец? Комментируют эксперты.

Жизнь в редакции журнала «Деловой мир» начиналась ближе к одиннадцати утра. К этому времени еще полусонный журналистский люд сходился к кофейному автомату обсуждать последние новости. А обсуждать было чего: выборы на носу, значит, ежечасно происходит что-то, что они, сотрудники хотя и молодого, но уже нашедшего своего читателя журнала, пропустить никак не могли. Радовало, что обсуждать было интересно именно то, что касалось непосредственно работы. Благо интриг и склок в коллективе не было. «На редкость органичный коллективчик подобрался», — звучало в тостах на корпоративных мероприятиях.

Добрый-злой полицейский

В редакционный оупен-спейс, отремонтированный по последней офисной моде, в буквальном смысле порхая, заносилась главный редактор — Светлана Владимировна. Несмотря на некоторую легкомысленность, которая бросалась в глаза при первой встрече с ней, она слыла настоящим лидером (то есть и де-факто, и де-юре) в своем коллективе, насчитывавшем без малого сорок человек. Ее «парение», а равно как и коммерческий успех возглавляемого ею проекта, обеспечивался очень тонкой работой как среди сотрудников, так и с издателем. Она чудесно играла роль буфера между прагматичным владельцем издания и журналистами, которые, как известно, ранимы, иногда истеричны, но, в принципе, безобидны. Поэтому коллектив воспринимал Светлану Владимировну и как мамочку, защитника, мудрого советчика (вдруг чего!), и даже массовика-затейника во время корпоративных вечеринок.

Никита, заместитель главного редактора, был не то чтобы антиподом Светланы Владимировны, но свою репутацию строгого, но справедливого и авторитетного редактора берег и лелеял. Миссия заместителя главного редактора состояла не в исцелении душ, на чем специализировалась Светлана Владимировна, а в непосредственной редакционной деятельности. Никита без устали генерировал темы журналистских расследований, и в издательской среде слыл профессионалом с большой буквы.

Разногласия между Никитой и Светланой Владимировной время от времени возникали. Бывало, когда Светлана навязывала Никите какие-то свои идеи, касающиеся содержательной части издания, а он считал эти идеи либо неуместными, либо откровенно дилетантскими, доходило и до конфликтов. Все понимали, что Светлана-журналист намного слабее Светланы-менеджера. Но только Никите было позволительно это озвучивать.

Обычно конфликты заканчивались перемирьем. После перепалки, в которой нередко участвовали журналисты различных отделов, стороны приходили к какому-то компромиссу. Нужно сказать, что в этих редакционных бурях был свой смысл: нередко компромисс оборачивался новой интересной формулировкой темы статьи или темы номера.

Но Никита страдал неизлечимой болезнью — он хронически опаздывал. Всегда, всюду, безотносительно к рангу визави. Как-то даже умудрился опоздать на аудиенцию к издателю-инвестору, за что едва не был уволен. Хорошо, Светлана Владимировна вовремя вмешалась, отстояла своего зама. Ему самому она об этом сообщила так: собственную заслугу приуменьшила, зато последствия «слава Богу, не случившегося увольнения» описала во всей красе.

Светлана старалась максимально привязать к себе людей. Особенно тех, которых считала ценными. Маленькие одолжения, незапланированные отпуска, отгулы и прочее крепко привязывали сотрудников. Пожалуй, крепче, чем зарплата, которая, увы, была далеко не лучшая на рынке.

Повышение жалования

Арт-директор Егор появился в редакции в тот момент, когда все роли в коллективе были распределены. Все уловили тональность общения, что можно и чего нельзя. Появился он от крепкой нужды редакции в приличном специалисте, который отвечал бы за гармоничность и красоту визуального ряда.

Его вливание в коллектив обернулось многочисленными конфликтами. Он поскандалил почти со всей редакцией: с его слов получалось, что все сотрудники редакции слепы, и вообще непонятно, как без него журнал выходил раньше.

Не конфликтовали с ним только Светлана Владимировна и Никита. Что касается Никиты, так они с Егором стали просто таки неразлейвода. Никита сразу признал в нем специалиста.

Хотя гонористый начальник визуального ряда и раздражал всех остальных, но они признавали, что после появления Егора журнал действительно изменился — иллюстрации и новая верстка здорово «продавали» материалы. Кроме того, «вредный» арт-директор подтянул редакционную дисциплину, установив очень четкий график сдачи материалов, верстки, прохождения всех необходимых технологических процессов.

Постепенно пишущая братия привыкла к его ироничной манере разговора, резкие шутки и дисциплинарные нагоняи. И уже полтора-два месяца редакция не представляла, как раньше существовала без Егора. Очевидно, он и сам это осознавал. Поэтому и пришел к главреду с требованием (просить он не умел) о существенном повышении жалования.

Главный редактор взяла тайм-аут для разговора с инвестором. Тайм-аут длился приблизительно месяц. Вопрос не решался, и между Светланой Владимировной и Егором участились конфликты.

В счет будущего повышения зарплаты главред озадачила Егора подготовкой нового дизайна журнала. Егор сделал несколько вариантов, но ни один не был одобрен главным редактором.

Дальше — больше. Каждый новый номер газеты подвергался серьезной критике со стороны главреда. По ее словам, было «некрасиво». В конфликте уже был задействован весь коллектив. Никита как мог заступался за своего товарища, и другие поддерживали Егора. В итоге редакция раскололась на тех, кто «за Егора», и тех, кто «за Светлану Владимировну». Через некоторое время арт-директор и главред уже не здоровались. А неблагодарную роль посредника-переговорщика взял на себя Никита. И скоро сам оказался в центре конфликта.

Как-то с утра пораньте главред позвонила ему на мобильный, поинтересовалась, почему в 10.30 он отсутствует на рабочем месте, и назначила встречу. Разговор был тяжелый. Главред в жесткой форме сообщила Никите, что инвестор настаивает на прощании с Егором, поскольку считает его квалификацию недостаточно высокой. И если в коллективе есть желающие последовать за ним, она не станет препятствовать. Есть еще один вариант — те, кто не успокоятся, могут подать свои аргументы инвестору.

Никита сдался. А Светлана Владимировна вызвала Егора и сообщила ему, что у него есть выбор — либо работать дальше на прежних условиях, либо уходить.

Конец парения

Редакция не сразу ощутила отсутствие Егора. Некоторое время запущенный им механизм продолжал работать — находились интересные иллюстрации, выдерживался стиль, правда, стали серьезно опаздывать по графику. Егора вызывали пару раз (он по старой дружбе соглашался что-то корректировать, советовать). А вскоре и вовсе пропал.

Замену ему найти так и не удалось. Претенденты были либо трусливыми дилетантами, либо пафосными лентяями. После каждого такого кадрового «тест-драйва» редакция бунтовала, указывая на дверь очередному претенденту. После того как пятеро арт-директоров не прошли испытательный срок, стали работать по старинке — без арт-директора.

Но после этой истории с коллективом что-то случилось. Что-то сломалось. Парение прервалось. И вроде бы все было, как раньше — высмеивание политиков в курилке и утренний кофе, но как-то поутих народ, поубавилось творческого полета. Журнал перестал быть объектом общей гордости, источником энтузиазма. А редакция стала рутинным местом заполнения полос.

И стали уходить люди. На их место приходили другие: более техничные, послушные, но менее талантливые.

Комментирует Алла Коняева,
менеджер психологической службы «Анкор СВ» компании
Executive Search.

В условиях дефицита профессионалов лучших специалистов в компании не может удержать такой фактор, как тревога перед будущим. А при манере управления, описанной в кейсе, отток специалистов, и как следствие — ухудшение качества продукта неизбежны. Даже поверхностный анализ кейса приводит меня к некоторым заключениям, которые не могут претендовать на безусловность и системность. Поэтому прошу их воспринимать как ряд гипотетических заявлений.Первый возможный фактор порождения демотивации у сотрудников: за два года угасает модифицирующее влияние такого механизма социального восприятия, как эффект новизны. Соответственно групповая динамика, пущенная на самотек, проходит к естественному периоду легкой разочарованности друг в друге. Люди в коллективе становятся понятными друг другу, ореол загадочности уже не подогревает неформальные минуты общения.Оценка политической ситуации, которая в силу объективно существующей в начале жизни журнала предвыборной горячки, являлась благоприятным контекстом для удовлетворения мотивации профессиональной самореализации, вознаграждаемой эмоциями признания креативности друг друга. Но постепенно она перестала разогревать интерес, ибо интерпретации происходящих событий становились более-менее предсказуемыми, тем более что главные действующие лица политического театра не менялись, а отсутствие оригинальных политтехнологических решений не способствовало возникновению их оригинальных интерпретаций.

В описании кейса нет фактов, что главред проводила какие-то сознательно спланированные мероприятия по созданию новых интересных контекстов для общения в среде сотрудников. Если этого не было в реальной жизни, то это серьезное управленческое упущение.

Второй вероятный фактор демотивации — влияние «стратегий кратковременного успеха», применяемые главным редактором: мамочка, защитник, мудрый советчик, массовик-затейник во время корпоративных вечеринок — роли энергетически затратные. Поэтому на 40 человек они в принципе не могут ретранслироваться долго. Таким образом, либо контакты обретут характер поверхностных обменов стереотипными вопросами, лишь декоративно окрашенными налетом личной вовлеченности в проблемы подчиненных, которые через 6-9 месяцев будут опознаны адресатами как содержательно и эмоционально выхолощенные, либо ограничатся 5-7 приближенными персонами, на которые будет хватать реальных эмоций руководителя. Те из служащих, кто утратит ранее получаемые эмоциональные поглаживания, станут воспринимать ситуацию либо как несправедливую, либо должны будут отказаться от своих ожиданий. И в первом, и во втором случае механизмом переработки неудовлетворенных ожиданий является обвинение или обесценение персоны, блокирующей потребность в нашей ситуации в ранее обожаемом главреде.

Третий фактор — применение партнером-конкурентом (заместителем главного редактора) стратегии публичного обесценения руководителя как творческого профессионала. Подчиненные-наблюдатели получали наглядное сообщение, что их топ-менеджер не может исполнять роль эталона в значимой для творческих людей зоне — квалификационной. Но при этом коллективу не было разъяснено, что отсутствие журналистского опыта не является основанием для дискриминации руководителя в данном коллективе в роли администратора, поскольку функция не была автономизирована в их восприятии (во всяком случае упоминаний об этом нет). Отсутствие наказания заместителя за публичное озвучивание низкой оценки профессионализма руководителя не могло пройти без последствий для авторитета главреда. Полагаю, что часть коллектива должна была принять такую оценку как объективную данность. Маленькие победы в виде новых тем не позиционировались руководителями, как результат профессиональных дискуссий, а соответственно могли и не записываться в «актив непрофессионального главреда».

Соблюдение норм делового общения не являлось безусловным правилом в организации, иначе опоздания заместителя просто не могли бы обрести характер хронических. Закон работает только тогда, когда за его невыполнение неотвратимо приходит наказание. Иначе он теряет свою регулирующую функцию. Более того, стоит предположить, что акцентирование внимания провинившегося на отсутствии наказания в особенно остром случае — при игнорировании ожиданий собственника, усугубленное активной соучаствующей позиции главреда в устранении наказания, только подкрепит чувство вседозволенности. Поэтому использование данного регулятора вне закрепленной корпоративной традиции — прямая провокация для обвинений в субъективизме и произволе того, кто его применяет. Причем как у участника ситуации, так и у наблюдателей. Следовательно, увольнение как наказание за опоздание будет воспринято хотя бы частью персонала как несправедливо преувеличенное.

Появлении в коллективе еще одного авторитетного профессионала позволило образовать профессиональное микрообъединение. Новичок узурпировал право безнаказанно дискредитировать младший персонал редакции не без молчаливого попустительства менеджеров. Тем самым подчиненные получали опыт незащищенности. Кроме того, более ранние претензии главреда на роль матери-защитницы в этот момент должны были быть дезавуированы в сознании подчиненных. А потому для возвращения образа «матери Терезы» потребовались бы дополнительные усилия, о которых в кейсе не упоминается. Если топ-менеджмент не признает важность и профессионализм своих подчиненных, они вынуждены это признание искать в других местах или сферах, ведь данная потребность — один из серьезных модификаторов социального поведения.

Объединение двух значимых для успеха бизнеса профессионалов — арт-директора и заместителя главреда — могло порождать кумулятивный эффект в обесценении главного редактора не только в его журналистской роли, но и в административной. Тем более что арт-директор реально взял на себя ответственность за улучшение дисциплины и реализацию процессного управления. В этом опыте коллектив получил сигнал, что и в роли администратора главред несостоятельна.

После привыкания коллектива к его наиболее очевидному проколу в общении — ироничной манере — у главреда не остается плоскостей, где она может продолжать быть и чувствовать себя успешным управленцем. Поэтому единственный выход — убрать узурпаторов. Манера убирания, в общем-то, не имеет значения — не мытьем, так катаньем. Информация, что незаменимых нет, — еще один фактор демотивации коллектива и обретении им оснований для взаимного обесценения компании как привлекательного работодателя. Лучшие сотрудники в условиях дефицита профессионалов не имеют такого сдерживающего тормоза, как тревога перед будущим, поэтому на предприятия при подобной манере управления будет неизбежен отток специалистов. А за ним, как правило, не заставит себя ждать и снижение качества продукта — в нашем случае издания.

Данный кейс является еще одним предупреждением: управление людьми — один из самых сложных видов человеческой деятельности. Он требует навыков диагностики психологического климата, анализа властных традиций (своих и чужих). Без знания того, как работают законы групповой динамики, механизмы межличностного восприятия, особенности рождения, старения, умирания групп и организаций явно не обойтись. Это довольно большой пласт специальных знаний и технологий. Отсечение этого пласта из управленческих практик будет наказано реальностью, и значительно скорее, чем мы думаем.

Комментирует Евгений Пестерников,
руководитель консалтинговой компании HRPuzzle.

Маленькие одолжения, не подкрепленные функциональной потребностью, — это простейшие формы манипуляции, накопление кредиторской задолженности, с помощью которой можно иногда быстро влиять на подчиненных. Это, безусловно, работает в бизнесе, но не является позитивной и перспективной формой влияния.В анализе ситуации нам не избежать старой, но верной истины о том, что за все происходящее в коллективе и с коллективом несет ответственность его руководитель. В данной ситуации это главред Светлана Владимировна. Констатируем результат, к которому привела редакцию в ходе своего руководства главный редактор — стали уходить наиболее ценные, талантливые и инициативные сотрудники.В психологии групп принято считать, что коллективный разум и коллективное настроение — явления достаточно объективные. Попробуем представить, как интерпретировали и какие выводы сделали для себя сотрудники редакции из истории конфликта главреда и Егора. Предположу, что последовательность групповых рассуждений была примерно следующая. Вывод первый: главред испытывала антипатию и в итоге не ужилась с самым профессиональным, творческим, дисциплинированным игроком команды, который справедливо заслужил уважение коллег. Его просто выжили с работы, поставив перед принципиальным для него выбором.Вывод второй — следовательно, Светлана Владимировна весьма чувствительна и нетерпима к конкуренции со своими же подчиненными. Вероятно, не заинтересована выращивать и удерживать сильных профессионалов в своей команде. И если мы стремимся развиваться в своем мастерстве, то нам вряд ли найдется здесь достойное применение в будущем.

Вывод третий, заключительный. Если у нас здесь нет будущего, то вопрос нашего ухода из команды — это всего лишь вопрос времени. Останутся и выживут только те, кого устраивает такой стиль управления и отношение к сотрудникам, который реализует главред.

К сожалению, главред в целом ряде ситуаций проявила недостаток развития себя как личностно зрелого менеджера, который был бы в состоянии адекватно понимать и управлять своими чувствами и эмоциями так, чтобы они стимулировали развитие бизнеса.

Вот примеры ее далеко не лучших методов управления и взаимодействия с персоналом. Главред устанавливала слишком близкие эмоциональные отношения со многими сотрудниками. Старалась привязать людей, делала им одолжения. В служебных отношениях даже маленькие одолжения, если они не оправданы функциональным смыслом, — это простейшие формы манипуляции, своеобразное накопление кредиторской задолженности, с помощью которой можно иногда быстро влиять на подчиненных. Это, безусловно, работает в бизнесе, но не является позитивной и перспективной формой влияния. Это иногда допустимо в партнерских взаимоотношениях, поскольку обычно такие кредиты накапливаются взаимно, но не в отношениях начальник-подчиненный.

В следующем примере Светлана Владимировна затевает тяжелый разговор с Никитой именно тогда, когда есть что поставить ему в вину, его опоздание. Опять-таки это весьма неблагодарный прием служебной манипуляции: получи обвинение, затихни, а теперь слушай, у меня есть серьезный разговор. Как правило, если менеджеры используют такой прием один раз — они использует его постоянно, это уже стиль и отношение.

Остается вопрос — могла ли что-то исправить в ходе этого конфликта главред? Наверное, могла, если бы сумела расставить приоритеты в пользу развития бизнеса, а не беспокоиться о сохранении своего статус-кво в команде. Егор был катализатором, который мог дать ей реальный шанс измениться самой и в действительности продвинуться дальше в личной карьере. Думаю, данный конфликт не пример тактических ошибок менеджера, а яркая демонстрация необходимости личностного развития.

P. S. Уверен, что инвесторам не было известна и половина того, что действительно происходило в редакции.