Автор: Аля Кухарчук, журнал “HRMagazine” (№5-6, 2009)

Новоиспеченный директор финансового холдинга Сергей Маковский должен решить непростую задачу — за довольно короткое время вывести компанию в лидеры рынка и существенно повысить ее капитализацию. Топ-менеджер начинает действовать: в компании стартует ребрендинг, запускаются новые продукты, обновляется команда. Но итог проекта плачевен: деньги, выделенные акционерами на развитие бизнеса, потрачены неэффективно. Поставленная задача не выполнена. Почему? Какие ошибки допустил Сергей? Комментируют эксперты HRM.

Отражение в зеркале ванной комнаты, отделанной отменным итальянским кафелем и оборудованной, по словам дизайнера, по последнему писку европейской моды, радовало Сергея Маковского. Из-под правильной формы бровей на него пронзительно смотрели темно-серые глаза, матовая кожа с легким загаром, не успевшим отойти после отпуска на Лазурном побережье, свидетельствовала о крепком здоровье ее владельца, нос с небольшой горбинкой и подбородок, о котором обычно говорят “волевой”, преждевременно посеребрившая виски седина — наследственность (мать утверждает, что отец Сергея тоже начал седеть, когда ему было немногим больше тридцати), спортивная фигура — результат здорового образа жизни и регулярных тренировок в элитном спортклубе… Сергей выглядел респектабельным успешным человеком бизнеса. Впрочем, почему выглядел? Он был им. И прекрасно знал цену своего успеха.

Стремительная карьера Сергея началась совершенно случайно. Его, студента пятого курса факультета иностранных языков киевского университета, позвал с собой на собеседование в открывавшую представительство в Киеве иностранную компанию одноклассник Кирилл. Ребята с трудом представляли, как функционирует бизнес международного гиганта, но сломя голову кинулись отрабатывать предложенные компанией невероятные, как им тогда казалось, пятьсот долларов ежемесячного оклада, осваивая малопонятные в те времена законы работы фондовой биржи.

Возможностей роста в компании, где главным условием для старта было знание иностранного языка, было хоть отбавляй. Бизнес рос сумасшедшими темпами и требовал новых людей. Благодаря этому вчерашние студенты буквально за несколько лет из простых исполнителей выросли в управленцев среднего звена. Дальше — больше. Окрепший украинский бизнес, обзаведясь собственными капиталами, фабриками и заводами, пришел к пониманию того, что, работая так, как западные компании, можно быть эффективнее (а значит богаче). Он стал охотиться за теми, кто имел опыт работы в больших транснациональных корпорациях, что открывало перед молодыми специалистами весьма привлекательные перспективы.

Искушение

Звонок от Валерки, товарища Сергея, прозвучал как раз в тот момент, когда Сергей выезжал из дому в офис.

— Привет, дружище! Как жизнь молодая? — Валерка, как обычно, начал издалека. Но Сергей, прекрасно зная товарища, понимал, что просто так тот звонить не станет.

— Здравствуй! Вашими молитвами! — отшутился Сергей. — Как ты?

— Да вот звоню по просьбе небезызвестного тебе Петра Васильевича Петухова, владельца фабрик, заводов и пароходов. Хотел бы он переговорить с тобой.

— О чем? Колись, ты-то наверняка в курсе, — насторожился Сергей.

— Предложение у него для тебя имеется. Больше он тебе сам расскажет.

Петухов был влиятельной политической фигурой и владельцем холдинга “Триэл Финанс”, работающего в области консалтингового, банковского и брокерского бизнеса. С ним Сергею Маковскому удалось познакомиться через того же Валерку, которому Петухов очень доверял и которого ценил за гибкий и острый ум. Предложение от Петухова — хороший знак. Наверняка что-то интересное. Тем более Сергей — человек амбициозный и увлекающийся — немного засиделся на одном месте. Большой и ответственный проект по реструктуризации торгово-промышленной компании “Укрпрод” он “сдал” на пять с плюсом и теперь немного заскучал. Ему хотелось новых вызовов, новых трудностей и новых результатов. Он знал Петухова и мог рассчитывать на его поддержку. Поэтому очень может быть… “Но не будем торопить события”, — остановил сам себя Сергей, а Валерке в телефонную трубку ответил:

— Я готов встречаться в любое удобное для Петра Васильевича время.

Корпоративный блицкриг

За два часа беседы с Петуховым Сергей Маковский понял, что его видят основным претендентом на почетную должность генерального директора холдинга “Триэл Финанс”. Вот она — минута славы! — торжествовал Сергей. Было ясно, что от таких предложений не отказываются. Маковский был уверен в своих силах — его опыта и энергии вполне достаточно для руководства высшего порядка.

Петр Петухов был человеком конкретным и опытным, и разговор получился хоть и длинным, но весьма предметным. Основная задача, которую он собирался поставить новому топ-менеджеру, состояла в том, чтобы значительно повысить капитализацию “Триэл Финанс” и быстро выдвинуть ее в число лидеров рынка.

Сергей для приличия взял два дня на размышления (хотя решение им было принято еще в кабинете Петухова) и по истечении указанного срока сообщил о своем согласии. После улаживания формальностей, связанных с увольнением с предыдущего места работы, он был представлен как новый генеральный директор “Триэл Финанс”.

Маковский действовал без промедлений. Одобренный Петуховым план действий начал воплощаться уже спустя две недели после прихода Сергея на новую должность. Маковский хорошо понимал, что за отведенный ему Петуховым период времени компания должна громко заявить о себе, и поэтому здесь не обойтись без кардинального ребрендинга. Под эту задачу был нанят известный европейский маркетолог Стив Конар, создан полноценный департамент маркетинга, перекуплен один из лучших в России PR-директоров, которому предстояло реализовать грандиозную кампанию с не менее грандиозным бюджетом. Забегая наперед, отметим, что именно эта кампания проглотит в дальнейшем значительную часть средств, выделенных акционерами на данный проект.

Уже через месяц Маковский имел четкое представление о структуре, которую ему довелось возглавить. Компания работала на рынке уже около 10 лет, управление отличалось демократичностью и разболтанностью. При этом, как часто случается с локальными бизнесами, показывала неплохую эффективность. Но поскольку ключевая задача не могла решиться без повышения эффективности работы бизнеса, дисциплинированный и требовательный Сергей решил, что бизнес-показатели значительно возрастут, если в компании установить более строгие порядки и поменять часть команды. Этот шаг, помимо прочего, обеспечил бы ему достаточную поддержку и безопасные тылы.

Новая метла

Роль надежного “тыла” он предложил сыграть своим старым знакомым — Кириллу, который ради позиции заместителя генерального директора “Финанс Триэл” покинул теплое насиженное местечко в благополучной западной финансовой конторе, и его коллеге. Менталитет новых топ-менеджеров явно конфликтовал с привычками и стилем работы “старой” управленческой команды. И вскоре ее ряды заметно поредели, но Сергей особо не расстраивался — ребрендинг должен быть полным. Петухов не стал защищать своих ветеранов: он занял позицию наблюдателя и решения своего нового менеджера не оспаривал.

Уход ведущих менеджеров привел к тому, что за ними потянулись ключевые специалисты, и кадровая служба занималась только тем, что срочно закрывала горящие вакансии. Причем в связи с ситуацией на рынке труда кандидатов приходилось брать на большую зарплату, чем та, что была у уволившихся сотрудников.

В это время отдел маркетинга разработал ряд новых продуктов и приступил к запуску рекламной кампании. Однако по прошествии нескольких месяцев, отведенных на раскрутку новинок, бизнес так и не сдвинулся с места. Результаты, как заколдованные, стояли на месте. Служба розничных продаж ссылалась на отсутствие конкурентоспособных продуктов, бэк-офис — на недостаточную активность “сейлзов”. Сергей же, чувствуя, что доходы падают, все меньше внимания обращал на внутренние процессы. Он был уверен, что основные резервы повышения эффективности находятся вовне, на рынке, а не внутри компании. В связи с этим он все реже стал проводить внутренние совещания и посещать заседания комитетов и рабочих групп. И все больше жалел, что не заменил полностью управленческую команду сразу же по приходу в компанию.

Особенно непросто в сложившейся ситуации пришлось отделу продаж. Новые менеджеры требовали срочного развития розничной реализации, на подготовку которой у компании времени было в обрез. Чтобы обеспечить максимально возможное присутствие в рознице, “Финанс Триэл” сделала ставку на молодежь — привлечение молодых специалистов было поставлено в буквальном смысле на поток. По настоянию Сергея Маковского, в компании был создан корпоративный университет, призванный обучать зеленых и неопытных специалистов искусству продаж, обеспечивая их профессиональное развитие.

Но несмотря на предпринятые меры, ситуация все больше и больше выходила из-под контроля. На рынке появились первые приметы надвигающейся рецессии. Фондовый рынок резко пошел вниз. Акционеры потребовали значительного сокращения персонала в компании. Вдобавок некоторые сотрудники, на которых Сергей еще мог положиться, в том числе Кирилл и его заместитель, сообщили о том, что планируют уйти…

Час расплаты

Сегодня из зеркального отражения в ванной комнате на Сергея смотрел мужчина средних лет с явными признаками усталости на лице. Ему предстояло пережить непростой день, и он не торопился, как обычно, поспеть в офис к 8.30, чтобы к началу рабочего дня выпить первую чашку ароматной арабики и собраться с мыслями. Собрание акционеров, на котором как пить дать Сергею Маковскому придется очень несладко, о чем свидетельствовал законченный накануне вечером отчет об использовании выделенных на развитие бизнеса средств, было назначено на послеобеденное время. Чем оно закончится, Сергей знал почти наверняка. Скорее всего акционеры сообщат, что не планируют больше инвестировать его проект, что компании пора использовать исключительно заработанные самостоятельно средства, а также часть прибыли передавать в фонд акционеров. Единственный вопрос, на который Сергей пока не мог получить ответа у своего близнеца из зеркального мира: уволят ли его сегодня после того, как отчет будет озвучен, или дадут еще один шанс.

Ситуацию комментирует Владимир Скидан,
HR-менеджер компании DuPont Ukraine

Наш герой шел проторенной дорожкой, которая в 99 случаях из 100 приносит результат. Результат, доказывающий, что если жесткие действия менеджмента умножить на яркий и агрессивный внешний маркетинг, красивую и “громкую” промокампанию — это даст результат

С одной стороны, описанная ситуация достаточно стандартна, с другой — интересна и неоднозначна в связи с тем, что за последние полгода-год мы неоднократно видели подобное развитие событий вроде бы в очень перспективных компаниях. Что мы имеем?

1. Молодой, амбициозный, а самое главное успешный управленец, который получил хороший опыт работы в западной компании — его задача повысить капитализацию компании.

2. Компания, которая имеет потенциал для рывка, но до сих пор не сделала этого.

3. Средства и полный карт-бланш от собственника.

Действия:
1) ребрендинг;
2) смена команды управленцев;
3) ужесточение контроля;
4) урезание “костов”;
5) привлечение брендовых иностранных агентств на промокампанию;
6) внедрение корпоративного университета.

Все верно? Возможно, крамольно, но мой ответ — да. Исходя из моего опыта такая бизнес-модель действительно приносит результат. Конечно, на поверхности лежит конфликт с имеющимися управленцами, которые после своего ухода потянули за собой основную массу профессионалов. Конечно, нежелание разобраться, понять и использовать имеющийся потенциал, имеющиеся людские ресурсы является ошибкой. Безусловно, ставка на молодых специалистов рискованна. Это ошибки. Но ошибки понятные. Наш герой шел проторенной дорожкой, которая в 99 случаях из 100 приносит результат. Результат, доказывающий, что если жесткие действия менеджмента (ужесточение контроля, сокращение затрат на персонал, замена команды управленцев) умножить на яркий и агрессивный внешний маркетинг, красивую и “громкую” промокампанию — это даст результат, который в данном случае выражается в повышении капитализации всего бизнеса (пускай и в краткосрочной перспективе). Ошибки в стиле ведения бизнеса нашего героя я не вижу. Концептуально он все сделал правильно.

Главным его недостатком является то, что под такой процесс, под “выжимание” компании он не взял своим главным союзником хорошего, опытного HR-директора, который был бы его тылом и поддержкой на уровне коммуникации со старыми и новыми сотрудниками. Который смог бы объяснить всем, что является главной целью изменений. Который обеспечил бы эффективную работу не только “модного” корпоративного университета, но и всех HR-служб, включая управление изменениями. Который смог бы внедрить эффективную систему KPI, позволяющую делать правильный вывод о работе подразделений, сотрудников и руководителей. Который имел бы кредит доверия от генерального директора. Всего этого не было. “Старые” ушли, новые не смогли.

Ситуацию комментирует Юрий Кравченко,
партнер компании Golden Staff, профессиональное объединение Positum Management

Маковскому не хватило знания вневременно-универсальных принципов менеджмента, работающих как в благоприятном прошлом, так и в кризисном настоящем. Сергей был хорошим менеджером-самоучкой, но плохим профессиональным системным менеджером и уж тем более кризис-менеджером

Как говорится, каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны. Признаюсь: находить ошибки и промахи Сергея было несложно. Сложнее было бы быть на его месте. И тем не менее давайте разберемся в его промахах.

1. Был ли Сергей Маковский профессионально-образованным менеджером?
Судя по тексту — нет. Только факультет иностранных языков. Это, конечно, никак не обесценивает его таланты и успешный управленческий опыт. Но таланты — не гарантия успеха, а лишь способствующий фактор. Да и успешный опыт — это знак прошлых достижений и не обязательно будущих. Кажется, Маковскому не хватило знания вневременно-универсальных принципов менеджмента, работающих как в благоприятном прошлом, так и в кризисном настоящем. Сергей был хорошим менеджером-самоучкой, но плохим профессиональным системным менеджером и уж тем более кризис-менеджером. Вследствие этого — следующие два вопроса.

2. Какие фундаментальные управленческие балансы нарушил Сергей Маковский?
- Баланс управленческого внимания внешней и внутренней среде.
- Баланс управленческого внимания бизнес-процессам и процессам людским.
- Управление изменениями в организационной структуре/Управление изменениями в организационной культуре.
- Финансовая капитализация бизнеса/Эмоциональная капитализация команды.
- Революционные стратегии изменений/Эволюционные стратегии изменений.

3. Какие управленческие мифы Сергея оказались неадекватными и губительными?
- “Более строгие порядки > Более высокие бизнес-показатели”. Так бывает, если свободные порядки неэффективны и саботируют развитие бизнеса. Усиление же порядков путем психологической власти (а не путем инструментальной власти) всегда приводит лишь к возрастанию сопротивления. Как говорит мой коллега, люди сопротивляются изменениям, которые производят над ними, а не вместе с ними.
- “Омоложение команды > Оздоровление бизнеса”. Корпорация, теряя “ветеранов”, теряет тем самым свою корпоративную мудрость и корпоративную память. Хотя взамен этого и придет молодая кровь, но если в таком оздоровлении перегнуть палку, то этой крови попросту не будет какие органы омывать.
- “Ребрендинг = Революция”. Без комментариев.
- “Корпоративный университет = Панацея от всех бед”. Обучение действительно нужно и важно, но только если оно реально эффективно и реально экономно. Задача корпоративного университета не только натаскивать “зеленых и неопытных” тренингами продаж, но системно сопровождать развитие/изменение всего бизнеса, всей команды.
- “Успешный бизнес = Успешный маркетинг = Разработка новых продуктов + Реклама”. Двойная ошибка! Во-первых, если и рассматривать успешность бизнеса сквозь призму маркетинга, то помнить и о его внутренней составляющей: как позиционировать, продвинуть и продать изменения внутренним клиентам компании так, чтобы они стали сообщниками этих изменений, а не противниками? Во-вторых, “уж сколько раз твердили миру, но только все не впрок”, что стимулирование продаж и реклама — вещи взаимосвязанные, но не “взаимотождественные”.

И наконец психологический взгляд на данную ситуацию.

4. Как личностная психология и характерология Сергея Маковского повлияла на динамику и исход бизнес-ситуации?
Отражение в зеркале ванной комнаты… По своей характерологии Сергей — нарцисс. Нарциссы в большинстве своем талантливые, харизматичные и привлекательные личности, но только часто заходят далеко в своей самоуверенности и самолюбовании. Так далеко, что теряют контакт с реальностью. В бизнесе нарциссизм проявляется еще в двух бедах: неумении конструктивно принимать и учитывать отрицательную обратную связь от этой само реальности и неумении работать в команде. Есть и хорошие новости: нарциссизм поддается “лечению”. А что помогает нарциссам? Банально, но реальная работа в команде. Умение слушать, слышать и прислушиваться к другим. Развитие способности дать право другим быть правее, чем я. Умение работать с обратной связью и под супервизией других авторитетов. Полезен Сергею Маковскому — как, впрочем, и другим нарциссам — был бы коучинг/тренинг управленческой эмоциональной компетентности, а также экзистенциальный коучинг.

Ситуацию комментирует Игорь Шаповал,
руководитель отдела маркетинга компании “Мастер Класс”

На первый взгляд, героем ситуации были сделаны правильные шаги, но стратегия, изначально построенная на задаче, оторванной от реальных потребностей потребителей и участников рынка, привела к реализации таких же оторванных от реальности задач

Описанная ситуация типична для отечественных инвесторов. Неудачи кроются в ошибках как в сфере менеджмента, так и в области стратегического маркетинга. Рассмотрим маркетинговую составляющую. Самым главным маркетологом в компании является ее непосредственный руководитель. Именно он, как правило, определяет ее стратегию. Изначально задача выстраивается приблизительно так: в эффективно работающую компанию вкладываются средства, за счет чего увеличивается капитализация. При этом изначально ставится избыточно широкая и всеохватывающая стратегия — вывести компанию в лидеры рынка, что, естественно, означает ее успешность. Однако нередко путь к лидерству избирается вслепую, поскольку руководители забывают, что путь к лидерству лежит через правильную тактику и эффективное управление, а не наоборот. В описанной ситуации компания на самом деле вообще не имеет стратегии. И хотя озвучиваются правильные мысли, на практике все действуют иначе, поскольку внутри компании каждый действует по-своему. Такая размытость в действиях не дает понимания задач каждой структурной единице и сотруднику. Более того, оторванность от реалий рынка приводит к тому, что стратегия выведения компании в лидеры не имеет основания в реальности. При построении инвестиционных планов реальность не является захватывающей концепцией, к тому же ее не изучают в бизнес-школах. В школах учат двигаться вместе с рынком.

Для реализации “стратегических” задач служит типичное движение по схеме: новые продукты, расширение охвата сети, ребрендинг, мощная реклама. Когда вокруг происходит бум финансовых сервисных компаний (все продают, продвигают, выводят на рынок финансовые услуги), избирается стратегия позиционирования, как поставщиков полного цикла. Но, к сожалению, это почти никогда не работает: в большинстве случаев участники рынка следуют за последним проходящим бумом, не учитывая, что он, как правило, быстро заканчивается. Следовательно, продукт разрабатывается ради расширения ассортимента, а не потому, что он востребован рынком и покупатели хотят и могут купить именно его. “Главный лидер всегда максимально всеобъемлющий” — такова типичная логика руководителей, и компании принимаются за разработку всего, сразу и в больших количествах. Получается, что вместо усиления позиций в одном направлении только понапрасну распыляются средства и ресурсы. Затем принимаются действия по убеждению потенциальных покупателей, что ваша услуга — лучше, чем у других. Работники компаний полагают: если они создадут превосходный продукт, буквально “влюбившись в него”, единственное, что останется сделать, — рассказать об этом другим. Предполагается, что покупатель также проникнется подобными идеями. Именно поэтому львиная доля средств в описанном случае была вложена в процесс убеждения и навязывание продуктов потребителям, то есть в рекламу и пиар. При этом “лучшим” поводом, конечно, считается изменение имени компании. Но новое название не делает бренд знаменитым. Бренд становится успешным только благодаря правильным маркетинговым и управленческим шагам, ведь массовые рекламные программы не заменяют эффективные управленческие процессы. Продукт, ценообразование, распространение, реклама — вот основа маркетинга, при этом фокусироваться нужно на тактических действиях. В нашей истории все обстоит иначе.

Одной из самых больших проблем, которые стоят перед большим бизнесом, является отсутствие связи руководства с рынком. На первый взгляд, были сделаны правильные шаги, но стратегия, изначально построенная на задаче, оторванной от реальных потребностей потребителей и участников рынка, привела к реализации таких же оторванных от реальности задач. Тенденции и риски не принимались в расчет, поскольку компанию нужно было вывести в лидеры за небольшой промежуток времени, соответственно возможность рецессии и не рассматривалась. Руководитель рассуждает так: какая может быть рецессия, если все усилия направлены на увеличение и расширение структуры?

Одна из управленческих ошибок состоит еще и в том, что за очень короткий период была сделана попытка внедрения абсолютно нового управленческого поведения, непривычного для компании. Если учитывать наши отечественные реалии, когда нет внедренных систем CRM или же они не работают эффективно, то когда сотрудники покидают компанию, обрываются наработанные связи с заказчиками и клиентами, что еще больше отдаляет новый менеджмент от реалий рынка.

Компании могут и должны изменяться. Дрейфующая баржа может превратиться в хороший боевой корабль, имеющий острое чувство направления. Но изменения не могут произойти за одну ночь. Первое, что нужно сделать, — найти работающую тактику и затем на ее основе построить стратегию. Сразу стратегия не может охватить все продукты и все подразделения, не стоит пытаться все продукты за сутки превратить в мощную рыночную машину. Реальность — это рынок и сознание потенциальных клиентов, место, откуда нужно начинать процесс фокусировки. Возможно, со временем будет необходимость поменять направление. Однако это не будет иметь никакого смысла, если ваша первая программа не оторвется от земли с хорошим ускорением. Если ваша программа набрала необходимую скорость, не экранируйтесь от реальности, узнайте, что находится в сознании потребителя.

Ситуацию комментирует Марина Попович,
консультант Reward Information Services, Hay Group

Описанная ситуация доказывает, что повышение эффективности компании — это комплексный подход внутренних преобразований. Успех в том, чтобы настроить работу компании на развитие, а не на поддержку существующего процесса

Новые идеи и их внедрение — основа изменений. Нельзя повысить эффективность компании без внутренних преобразований, тем более когда речь идет о бизнесе, существующем на рынке десять лет. Ребрендинг — это хорошая идея, новый стиль управления и новые принципы работы — тоже. Только основа успеха всех хороших идей — это внедрение. Именно от него зависит успех идеи. И именно здесь менеджер допустил основной просчет. Руководитель сделал ставку на внешний маркетинг, пару своих друзей, а потом начал “подтягивать” все остальное.

Полный ребрендинг — это не просто внешний “макияж”, это в первую очередь внутреннее изменение компании. Бренд — не маска, а отражение компании. Это уникальная корпоративная культура, ценности, принципы. Невозможно провести ребрендинг без внутренних изменений. И ключевой момент в изменениях такого рода — это комплексный подход. Сначала устанавливается согласие в целях, подходах и принципах действий наверху, в руководящем составе, а потом менеджеры транслируют изменения дальше. Корпоративную культуру не меняет один человек или один департамент. Как бы здорово не постарались дорогие пиарщики, они могут влиять на внешний рынок, внутренние же принципы работы должны меняться силами линейных менеджеров. Установить более строгие порядки и поменять часть команды не будет губительно, если сделано с умом. Не все менеджеры после десяти лет определенного устоя смогут перестроиться на новый лад, не все захотят.

Когда Джек Уэлч менял General Electric, он увольнял своих успешных менеджеров, достигающих финансовых результатов, которые не поддерживали новые способы достижения этих результатов, тем самым показывая, что новая корпоративная культура — не пустой звук. Разница была только в том, что обязательным условием всех изменений была постоянная, беспрерывная коммуникация на всех этапах, на всех уровнях организации: что мы делаем, как мы делаем и с какой целью.

Одной из ключевых ошибок в данном случае было махнуть рукой на внутреннюю коммуникацию. Преобразования на всех уровнях организации начинаются тогда, когда топ-менеджмент — единомышленники, управляющие компанией вместе. Несогласованность действий плюс отсутствие коммуникации дают в результате хаос и распад внутри компании. Как следствие — потерю ключевых специалистов. Редкий менеджер обойдется без потери ключевых сотрудников при комплексных преобразованиях. Скорее это даже невозможно, но можно минимизировать потери и просто необходимо сделать все, чтобы сохранить имеющийся капитал.

Опыт ключевых специалистов необходимо было задействовать при разработке новых продуктов. Вместо этого отдел маркетинга самостоятельно разрабатывал новые продукты, пока все остальное в компании разваливалось. Судя по результатам продаж, многие факторы были не учтены.

Что касается молодых специалистов и корпоративного университета, то это, безусловно, хорошая идея, но только не в ситуации “лихорадки” и спешки, а также не в сфере финансовых продуктов. Основной продукт финансовой организации, продающийся потребителю, — доверие. И молодой зеленый “продажник” явно последнее лицо, которому удастся вызвать доверие у потребителя, особенно учитывая возрастную категорию целевой аудитории.

В целом успех компании — это не успех отдельных департаментов, а работа всех направлений в унисон. Если внутри нет согласованности, один отдел работает, другой мешает либо делает работу по принципу “я вам, конечно, это сделаю, но все равно результата не будет”, то о каком повышении эффективности может идти речь? HR-службу изначально нужно было задействовать во всех преобразованиях, а не отводить ей функцию “администратора”.

Описанная ситуация доказывает: повышение эффективности компании — комплексный подход внутренних преобразований. Даже хорошо финансируемые маркетинговые действия, цель которых сделать видимый рывок в увеличении доли рынка, не будут успешны без внутреннего фактора. Успех в том, чтобы настроить работу компании на развитие, а не на поддержку существующего процесса.