Автор: Аля Кухарчук, журнал “HRMagazine” (№4, 2009)

Небольшое рекламное агентство семейного типа столкнулось с необходимостью сокращения штата. Но директор сомневается в правильности такого решения. В конечном итоге он решает отказаться от аренды офиса и перейти на домашний режим работы, пока тяжелые времена не пройдут. Прав ли он в данной ситуации? Какие еще решения возможны? На эти и другие вопросы отвечают эксперты HRM.

Борис никак не мог оправиться после вчерашнего потрясения. Именно вчера ему пришлось на общем собрании объявить сотрудникам о грядущем сокращении штата. Сокращении в той компании, которую Борис сам основал семь лет назад и которой верой и правдой служил уже больше пяти лет. Причина предстоящего сокращения — экономический кризис.

Компания “Яблочко” была довольно продвинутым рекламным агентством в сфере компьютерного дизайна, полиграфии и размещения наружной рекламы. Именно “была”, потому что с наступлением кризиса обороты компании стали стремительно падать — как известно, этот самый кризис больно ударил по рынку услуг, а сильнее всего — по рекламно-маркетинговым услугам. Сейчас, когда рекламные бюджеты компаний были сокращены до минимума, необходимость в посредниках на этом рынка, можно сказать, практически отпала. А тут еще запрет рекламы алкоголя и табака на наружных носителях. В общем, времена для “Яблочка” настали весьма непростые. И Борис решился на крайнюю меру — сокращение штата.

Вот с этого момента настроение Бориса и начало портиться. Он прекрасно понимал, что сокращение нужно начинать с тех отделов, которые не считаются основными для компании. Таковыми зачастую принято считать отдел кадров, отделы рекламы, маркетинга, секретариат. А поскольку “Яблочко” само по себе было по сути большим рекламным отделом, к тому же не успело разрастись до таких бюрократических размеров, чтобы содержать свой секретариат, то придется сокращать основной персонал, который Борис с такой любовью и трепетом подбирал, холил и лелеял последние семь лет. За это время из “Яблочка” уволилось всего два человека (один по собственному желанию, второго пришлось “уйти”).

— Интересно, кого из десятерых необходимо уволить? — делился с женой не очень радостными вестями Боря.

— Слушай, а ведь получается, что необходимо уволить два с половиной человека из всей компании, — пыталась шутить супруга Галя.

— Это почему же два с половиной?

— Да потому что ты заявил сокращение на 25%, а вас всего десятеро, не считая тебя, 25% от десяти и будет ровно 2,5 человека.

— Да уж, с меня станется кого-нибудь из них поделить напополам, — с горьким сарказмом, не выходя их своего пасмурного настроения, бросил реплику Борис и замолчал, погрузившись в мысли о предстоящих испытаниях. Почему-то ему никак не давали покоя вспоминания о том, как он создавал “Яблочко”, что сделал для компании каждый из сотрудников. А еще он все время прокручивал в голове варианты сокращения. Тасовал сотрудников, как колоды карт. Но пока перетасовка ничего хорошего не давала. А всего-то и было, что десять карт — четыре дизайнера, два начальника направления, один пиарщик (он же отдел кадров), два менеджера по рекламе да один “начальник транспортного цеха”.

Вот взять хотя бы Лену “Прекрасную” (так они прозывали дизайнера Елену за ее манеру все время говорить “прекрасно, прекрасно”). Да, она, конечно, дама со своими “тараканами”, грубовата, не всегда все делает аккуратно. При этом, когда ни попросишь, никогда не отказывается даже от сверхурочной работы. А то, что курит, как паровоз, и немытыми чашками у нее всегда заставлен рабочий стол, так кто ж не без греха!

Или Вадим — начальник всего отдела наружной рекламы компании. То есть начальник над самим собой, по сути, если не считать одного подчиненного менеджера по рекламе Сашу. Но Борис давно назначил Вадима директором направления наружки, и пока не пожалел об этом своем решении ни разу. Благодаря Вадиму “Яблочко” на рынке стали идентифицировать как рекламщиков, которые могут разместить вашу рекламу на любой улице любого украинского города. По этому поводу в компании даже шутка была, что, мол, Вадим, пора расширять свое присутствие в деревнях и заявлять об этом на рынке. А Вадим отшучивался, что еще космос надо бы освоить.

Шурик — подчиненный Вадима, менеджер по наружной рекламе. Положа руку на сердце, без него отдел мог бы функционировать совершенно спокойно, наружную рекламу он недолюбливал. Но Шурик был гением переговорного процесса. Мог разговаривать с любым клиентом, и чаще всего его переговоры оказывались результативными. Этот результат оседал на счетах компании весьма ощутимым приятным “грузом”.

…А Женька, так тот вообще, кажется, не поднимал голову от компьютера никогда. Пахарь тот еще. Возможно, он делал все медленнее, чем другие, но при этом к его работам никогда нельзя было придраться. Если ты поручал что-то Жене, то всегда был уверен в результате. Заранее. Но в сроках — никогда. Поэтому Жене всегда поручались “долгоиграющие” и ответственные проекты. Или все жульничали — не говорили правду о сроках и тогда Женя мог уложиться и вовремя “слепить шедевр”. Например, если клиенту надо было сдавать работу, скажем, через две недели, Жене говорили: надо через три дня.

Лилю так вообще тяжело обсуждать. А тем более уволить. Она какая-то дальняя родственница жены. Но, надо отдать должное девушке, этим она ни разу не воспользовалась. Хотя и звезд с неба тоже не хватает. Стандартный рядовой компьютерный дизайнер “на подхвате”, что называется. Но без таких, как она, зачастую очень сложно. Особенно, когда срочно нужно что-то доделать, переделать или есть рутинная работа, которую некому поручить.

Как же забыть Дениса! Нашего внутреннего пиарщика, внешнего пиарщика и отдел кадров в одном лице. Этот парень денно и нощно собирает, выдумывает и сочиняет информацию для нашего сайта. Этот парень знает наперечет все дни рождения всех сотрудников, их детей, а также мужей-жен. Это тот парень, который никогда не забудет поздравить с днем рождения, с праздником или прибавлением в семействе. Этот парень всегда подбадривает, если вдруг в компании начинаются какие-то упадочнические настроения. Этот парень всегда является инициатором каких-то (порой кажущихся идиотскими) внутренних соревнований. Он главный тамада и организатор корпоративных вечеринок, выездов в отпуск и тому подобного. Он же — главный инициатор различных командных тренингов и прочих командных игрищ и учений. Кажется, не будь Дениса, мы бы и не знали друг друга в лицо, а так и работали бы по своим кабинетам. Возможно, именно из-за стараний Дениса никто и не думал покидать “Яблочко” по собственной воле.

…Или Сашка, главный по полиграфии. Казалось бы, ну что там его работа. Главной его заботой является “построить всех полиграфистов” и “дать дрозда этим прохиндеям из типографии”. Дело в том, что основная обязанность Саши — поездки и договоренности с типографиями, контроль работ по подопечным клиентам. Если с первой задачей Сашка справлялся неплохо — на служебной машине отвозил готовые к работе макеты, буклеты, логотипы и проч., строил всех в типографиях и практически всегда все там печатали вовремя и в срок. Но вот со второй половиной своих обязанностей, а именно контролем, эккаунтингом, он заниматься практически не умел. Или не хотел.

…Поэтому и взяли ему в подчинение Аню — эккаунт-менеджера и менеджера по рекламе одновременно. Аня в отличие от Саши была очень деликатной. Они прекрасно уравновешивали друг друга. Он — тяжелая артиллерия. Она — легкая пехотная установка. Но оба составляли прекрасный тандем. Аня умело обращалась с клиентами и их нуждами. Саша прекрасно контролировал весь процесс плюс смело кидался на амбразуру — типографии. В общем и целом получалось, что полиграфическое направление до кризиса в “Яблочке” было примерно одинаково по доходам с направлением наружной рекламы.

…Дашка — дизайнер-график. Именно ей принадлежит авторство большинства логотипов и упаковок наших клиентов. Дашка любитель поковыряться в мелочах и из этих мелочей складывает прекрасные образцы полиграфического дизайна. Однажды за разработанный Дашей макет упаковки для соков “Яблочко” даже наградили первым призом на международном фестивале рекламы. Это был первый приз “Яблочка” на каких бы то ни было рекламных фестивалях. Уже потом были награды за лучший постер для рекламы концертов группы “Ремонт”, потом были награды за лучшую разработку для широкоформатной рекламы фирмы “Зелмек”… Это были уже не Дашкины работы, но ее была первой и, наверное, поэтому самой приятной.

…А Довлат, “начальник транспортного цеха”. Ну как уволить человека, который работает в компании со дня ее основания? Человека, который при необходимости будет ждать хоть всю ночь, если нужно будет ночью срочно что-то куда-то отвезти? Который при любых обстоятельствах всегда готов к работе и всегда говорит: “Понял, выезжаю”. Наверное, никто в “Яблочке” и не припомнит случая, чтобы Довлат подвел и не привез кого-нибудь вовремя на встречу. Помнится, однажды у Довлата что-то случилось со здоровьем и он угодил в больницу. Все “Яблочко” стояло на ушах — всей гурьбой отправились к нему в больницу. Врач еще тогда ругался и не пускал в палату “десятерых оболтусов, которым больше нечего делать в рабочее время, как торчать в больнице”. Помнится, когда Довлат выписался оттуда, он устроил для всех “Яблочкиных” (такую общую “фамилию” для всех сотрудников “Яблочка” придумал главный шутник Денис) пикник. Что это был за пикник! Жена Довлата испекла домашний лаваш, был там и настоящий сыр сулугуни, шашлыки, красное вино. В общем, повеселились тогда на славу…

— Боря, — вывела Бориса из задумчивости Галя, — ты где был сейчас?

— Да вот думал, с кем мне из компании будет легче расставаться?

— И что же придумал? — продолжила допрос пытливая Галка.

— В том-то и дело, что ничего я не могу придумать, — огрызнулся Борис. — И так их тасую, и эдак. И что делать — ума не приложу. Ведь знаю, что у них ни у кого нет “запасного аэродрома”. Да и где его сейчас найти, этот запасной? И на что они станут жить без “Яблочка”? А “Яблочко” что будет делать? В общем, одни вопросы и ни одного ответа пока.

— А, может, не стоит никого увольнять? — вдруг выпалила Галюня.

— И что тогда делать? Я не смогу содержать всех десятерых сейчас, а еще аренда, заказов нынешних хватит, чтобы прокормить максимум 7-8 человек. И то не знаю, надолго ли.

— Послушай, а насколько дорога у тебя аренда сейчас? Сколько зарплат, грубо говоря, ты вкладываешь в аренду офиса?

— Ну, прокормить человека два-три можно… — задумчиво произнес Борис, — начинаю понимать, куда ты клонишь…

— Угу. Проведи еще одно собрание и расскажи всю правду. И предложи вариант работы на дому. А офис пока придется покинуть. Думаю, это меньшая потеря, чем кто-либо из твоих сотрудников.

— А что, это идея… Надо все просчитать…

Ситуацию комментирует Виктория Журавлева,
управляющий партнер компании “Четвертое измерение”

Успешное разрешение проблемы ролевого распределения в данной организации позволит руководителю как минимум сохранить бизнес, как максимум — выйти на новый виток развития

Рассмотрим первый возможный вариант — “виртуальный офис” и вывод людей на домашний режим работы. Его очевидным достоинством является сохранение всех работников. Явных недостатка два. Во-первых, можно прогнозировать сложности с координацией и организацией работы. Следовательно, руководитель должен дополнительно продумать, как избежать срывов сроков, некачественного согласования целей, ошибок в понимании ответственности и т. д. Во-вторых, высокая степень неопределенности, в которой могут оказаться сотрудники компании. Руководитель не может быть в полной мере уверен в том, как бизнес будет работать дальше, вместе с тем, переводя сотрудников на дистанцию, он дает мессидж о собственной уверенности в завтрашнем дне. В неблагоприятном случае сотрудники могут столкнуться с неожиданной необходимостью искать новую работу, не самой простой задачей в кризисе. Для того чтобы этого избежать, руководителю необходимо перед переходом на дистанционный режим работы собрать своих людей и открыто обсудить возможные сценарии развития событий, в том числе предупредить, что отказ от офиса — не последняя мера в сокращении затрат и что потенциально могут быть еще увольнения. Поэтому сотрудники, зная о действительном положении дел в компании, должны взять на себя ответственность и принять решение: оставаться, будучи готовыми к возможным увольнениям, или искать себе новую работу. С нашей точки зрения, для персонала данной компании и самого руководителя это будет честный и открытый диалог.

Другой возможный вариант — сокращение части персонала в пользу сотрудников с наиболее ценными для бизнеса функциональными обязанностями. При этом в качестве основы для принятия решения можно использовать знакомую многим классификацию четырех менеджерских ролей Ицхака Адизеса. Согласно данной классификации в организации должны быть администраторы (сотрудники, чьей сильной стороной является планирование, организация и контроль работы), создатели результата (сотрудники, своей работой создающие продукт компании), предприниматели (сотрудники, дающие идеи, нацеленные на развитие и поиск нового) и интеграторы (сотрудники, в фокусе приоритетов которых люди и объединение персонала над общей задачей). Посмотрим на описанную ситуацию сквозь призму данной классификации и начнем с тех, кто может покинуть бизнес.

В первую очередь речь может идти о сокращении сотрудников, не обеспечивающих нужного результата. Мы рекомендовали бы руководителю уволить Лену (минусы данного сотрудника явно перевешивают плюсы, как это описывает сам руководитель), Лилю и Дениса (сотрудники компании, имеющие невысокую ценность для бизнеса), Женю (этот сотрудник работает медленно, что является явной роскошью в ситуации кризиса). Теперь перечислим сотрудников, которых с нашей точки зрения следует сохранить: Вадим и Шурик, задача которых — работа с клиентами, а это стратегически важно для выживания компании, Саша, Аня и Даша, обеспечивающие основной продукт компании, а также “начальник транспортного цеха” Довлат. От этих сотрудников напрямую зависит результат компании, который важен в контексте координации действий.

Если руководитель принимает решение о сокращении части персонала, он может столкнуться с рядом трудностей.

Во-первых, объединение всех работающих в компании людей для решения текущих задач.

Во-вторых, из описанной ситуации не очень ясно, кто в компании занимается администрированием процессов. В связи с этим руководителю, видимо, помимо предпринимательской роли, придется взять на себя роль администратора и, возможно, интегратора, при этом отдавая себе отчет, что данные роли конфликтуют друг с другом по своей природе. Возможна и ситуация, свойственная руководителям небольших компаний, когда первое лицо объединяет в себе предпринимательское и интеграционное начало, но тогда вакантными останутся административные функции. На наш взгляд, именно успешное разрешение проблемы ролевого распределения в данной организации (это может быть следующая проблема, с которой столкнется руководитель после решения проблемы “сокращения персонала”) позволит руководителю как минимум сохранить бизнес, как максимум — выйти на новый виток развития.

Ситуацию комментирует Алексей Дайрабеков,
руководитель отдела управления персоналом компании Samsung Electronics Ukraine

Сокращение в данном случае — инструмент, кардинально подрывающий здоровье команды, тем более что увольнение любого члена коллектива подобно ампутации части тела. А вариант с работой на дому хоть и лучше сокращения, тем не менее не выдерживает критики

Борису не позавидуешь. Дело в том, что ни один из рассматриваемых им вариантов не является оптимальным.

В его бизнесе, как и во всех консалтинговых и вообще посреднических услугах, персонал — основной ресурс, составляющий базу для себестоимости. Их продукт виртуален, поэтому куда более, чем в других бизнесах, зависит от конкретных людей и их профессиональных компетенций и личностных качеств. Посему любые действия с сотрудниками, ухудшающие их мотивацию, могут предприниматься лишь как крайний способ, даже в период кризиса. А сокращение — самый кардинальный инструмент, подрывающий здоровье команды. К тому же, как сами видим, увольнять любого члена коллектива будет больно (по аналогии с ампутацией части тела). Каждый работник “Яблочка” — не просто ценный сотрудник, а неотъемлемая составная часть команды. В агентстве ярко выраженная семейная корпоративная культура со всеми присущими элементами семейственности: неформальное общение, совместное времяпрепровождение, все друг друга хорошо знают, отсутствие прописанных процедур и правил, решение вопросов по мере их поступления и т. д. Сознательно или неосознанно, Борису удалось построить цельную команду единомышленников, объединенных общей целью и ценностями. Прослеживаются черты крепкой сплоченной команды (вспомним случай, когда вся компания поехала в больницу к Довлату), нацеленной на результат и достигающей результатов совместно. То, что можно теперь называть тимворк, стало в компании “Яблочкиных” реальной ценностью, которую лелеяли и взращивали все под чутким руководством Бориса и координацией пиарщика Дениса (тренинги, совместные отпуска, пикники и т. д.). Поэтому считаю, что вариант с работой на дому хоть и лучше сокращения, тем не менее не выдерживает критики. В краткосрочной перспективе он может быть выходом, но не более чем на два-три месяца, если дольше — такое разобщение начнет разъедать коллектив.

Думаю, в этой ситуации Борис действует опрометчиво, обдумывая такие шаги без рассмотрения и анализа других альтернатив. Тем более что альтернативы есть:
1) сокращение рабочего дня;
2) сокращение рабочей недели;
3) отпуск за свой счет по составленному графику;
4) сокращение расходов на аренду офиса:
а) “ужимание” офисного пространства (в сочетании с пп. 1-3, когда одно рабочее место могут делить несколько сотрудников);
б) переговоры с арендодателями по снижению арендной платы;
в) поиск других офисов/квартир/загородных домов;
5) сокращение других административных расходов (кофе, чай, бумага, Интернет, электроэнергия, мобильная связь и др.);
6) сокращение зарплаты всем на определенный срок на 25% (или меньше при комбинировании вариантов).

Все варианты нуждаются в дополнительном изучении и предварительном прогнозном расчете. Мне кажется, что исходя из конкретных цифр можно составить модель, при которой и сокращать не придется, и культура компании не пострадает. После этого я предложил бы Борису устроить еще одно собрание всего коллектива и обсуждение альтернатив. Уверен, такая открытость руководителя будет оценена “Яблочкиными” и будет еще одним довеском к открытой демократичной культуре компании. А решения станут уже не его собственными, а коллективными, то есть прочувствованными и принятыми самостоятельно каждым.

Ситуацию комментирует Алла Коняева,
менеджер психологической службы компании “Анкор СВ”

Борис не проанализировал вариант плохого развития событий — чем данные сотрудники с их компетенциями и их “зоной ближайшего развития” могут зарабатывать в изменившихся условиях и какой диверсификации он готов подвергнуть свой бизнес

Похоже, что собственник начал с конца. И не дал ответов на главные вопросы. У него пока нет точного представления о финансовых возможностях и угрозах нынешнего портфеля заказов компании. Рыночная среда — это одно, а что в ближайшее время будет происходить с твоими клиентами (хотя бы в трехмесячной перспективе) — что самое важное для компании — другое.

Кроме того, нет анализа вариантов плохого развития событий — чем данные сотрудники с их компетенциями (всеми, а не только используемыми в “благополучной жизни”) и их “зоной ближайшего развития” могут зарабатывать в изменившихся условиях и какой диверсификации готов подвергнуть собственник агентства свой бизнес. И вообще, будет ли он его сохранять или пустит на естественное умирание.

То есть на сотрудников нужно смотреть не в разрезе прошлого и настоящего, как это представлено в кейсе, а в контексте будущего.

Предметом собрания сотрудников после принятых стратегических решения для себя должна стать не тема пересаживания по домам, как сугубо инструментальная, а выработка инновационных бизнес-идей и ревизия того, что будет способен предложить каждый из сотрудников, какие из своих ресурсов (временных, энергетических, интеллектуальных, навыковых) для сохранения бизнеса в неблагоприятной среде. После этого важного разговора уже можно обсчитывать варианты — сохранять ли общий офис, или для нового видения бизнеса можно приспособить другие территории (например, помещения с повременной арендной платой — сейчас такие на рынке предлагаются по доступным ценам).

После того, когда сотрудники примут ответственность за совместное зарабатывание на производственную и личную жизнь, провести переговоры с арендодателем о снижении платежей. Такие переговоры вполне могут найти понимание, поскольку многие арендодатели между нулем и меньшими суммами мудро выбирают меньшие суммы. Если данный арендодатель не таков — можно найти новое помещение.

Лишь после представления, куда компания придет через 3-4 месяца, можно делать оценку персонала — кто будет ненужным, кто не захочет жить в изменившихся, менее комфортных условиях.

Ситуацию комментирует Елена Рыжкова,
эксперт по Системе Томаса, head of corporate relation компании “Янсен”

Для того чтобы удовлетворить пробудившийся после кризиса рынок, необходимо иметь сильный, слаженный коллектив

Решения об увольнении сотрудников всегда даются весьма непросто. Особенно тяжело приходится руководителю, когда, как в данном примере, его компания небольшая и каждого человека он рассматривает как “часть своей семьи”.

Думая об увольнении, такой руководитель тут же ставит себя на место увольняемого и выступает одновременно в роли его адвоката и обвинителя.

В данной ситуации Борисом владеют в первую очередь эмоции и чувства.

Окончательное решение принято скорее с учетом человеческой позиции, а не бизнес-интересов.

Вместе с тем специфика рекламного агентства дает возможность работы в виртуальном офисе. Но только в том случае, если будет правильно выбран способ коммуникации и вектор управления будет направлен в нужную сторону.

Прежде чем продолжить, хочу отметить, что мы не ставили цель дать оценку принятому Борисом решению. В менеджменте нельзя однозначно сказать “верно — не верно”, потому что необходимо учитывать целый ряд факторов, которые данное решение будут сопровождать.

На первый взгляд, очевидно, что для дальнейшего функционирования бизнеса необходимо сократить затраты, а значит 2,5 человека придется уволить.

Однако общеизвестно, что времена меняются, и за спадом неизбежно наступает подъем. Причем изменения обычно происходят стремительно: вчера было еще рано, завтра будет слишком поздно. Чтобы удовлетворить пробудившийся после кризиса рынок, необходимо иметь сильный, слаженный коллектив, способный быстро реагировать на возникающие запросы. При общем высоком уровне профессионализма рекламных агентств выиграет то, которое сделает предложение первым.

Здесь, как нельзя кстати, совет, который Королева дала Алисе из известной сказки: “Надо бежать изо всех сил, если хочешь остаться на том же самом месте. А если ты хочешь куда-нибудь в другое место, ты должна бежать вдвое быстрее”.

Вот только знать бы, куда бежать, когда наступит это завтра? Сколько времени необходимо держать сотрудников “под домашним арестом”, прежде чем на изменившемся ландшафте рекламного рынка появятся первые ростки будущих заказов. И еще неплохо бы угадать: как именно изменится этот ландшафт?

Бытует мнение, что незаменимых людей нет. Мнение настолько же верное, насколько и ошибочное. Можно найти замену любому сотруднику, но понадобится дополнительное время на подбор, потом для того, чтобы сотрудник преодолел “кризис новичка” и начал работать с максимальной самоотдачей. Кроме того, от ошибок никто не застрахован, поэтому, вполне возможно, что спустя месяц-другой вам снова придется начать поиск.

Между тем в “Яблочке” специалисты подобраны грамотно. Обладая различными профессиональными навыками и личностными характеристиками, они взаимно усиливают и дополняют друг друга, создавая уникальный рисунок команды.

Удаление любой линии или оттенка в этом рисунке повлечет за собою изменение общей картины.

Для наглядности давайте кратко рассмотрим факторы мотивации сотрудников рекламного агентства, составленные Ольгой Коноваловой, экспертом по Системе Томаса, на основании описанных в кейсе портретов.

Это необходимо для того, чтобы увидеть, как персонал “Яблочка” поведет себя в новых предложенных Борисом условиях. Умение быстро и точно распознавать типы личности сотрудников — весьма ценно для руководителей. Это позволит понять, как правильно мотивировать и контролировать людей с учетом их личностных особенностей.

Сразу хочу подчеркнуть, что в Системе Томаса не существует хороших и плохих профилей личности. Подобно тому, как оркестр состоит из различных музыкальных инструментов, каждый из которых звучит по-своему, мир населен различными людьми, по-разному чувствующими, по-разному проявляющими свои эмоции, имеющими различные цели и мотивацию.

III основные этапа:
I. Анализ ситуации
II. План действий
III. Действия

Анализ Ситуации: Что произойдет, если это случится, или Портрет в домашнем интерьере.

Мы разделили всех сотрудников “Яблочка” на игроков, попадающих в разные поля: зеленое, желтое и красное соответственно. Потому что, действуя интуитивно, без четкого алгоритма и инструментария мы рискуем принять неправильное решение как относительно самого бизнеса, так и относительно людей, которых мы взяли с собой в открытое море предпринимательства.
1. Зеленое поле. “Никаких проблем!”, — воскликнут люди “действия”. Они не привязаны к определенному месту.
2. Желтой поле. “А где будем встречаться, чтобы все обсуждать?” — будет их первый вопрос. Людям с высоким I-фактором необходима эмоциональная подпитка, психодоход, который они получают от общения с другими людьми.
3. Красное поле… Немая сцена (“Ревизор”)… После мхатовской паузы вам придется дать исчерпывающие ответы относительно организации и регламента работы, новых процедур и правил, причем желательно в письменном виде, чтобы эта категория сотрудников могла еще раз ознакомиться с нововведениями перед сном.

План действий.
1. Ежедневная постановка задач в письменном виде (а для игроков красной зоны — с поэтапной детализацией) теперь разнообразит ваши утренние часы.
2. Для поддержания команды в тонусе необходимы ежедневные оперативки в онлайн-режиме. Лучше делать это с утра — в начале рабочего дня, что позволит мобилизовать коллектив.
3. Проводите совещания два раза в неделю. Пятница — планирование и постановка задач на следующую неделю. Понедельник — подведение итогов предыдущей недели.
4. Регулярно информируйте сотрудников о состоянии дел компании и ситуации на рынке.