Автор: Аля Кухарчук, журнал “HRMagazine” (№1-2, 2009)

Назначенный из головного офиса генеральным директором филиала в Украине, иностранец приезжает в Киев и пытается работать по правилам маркетинга. Главная цель менеджера — через энное количество лет уехать в более перспективную страну на более высокооплачиваемую должность. Поэтому в Украине новичок пытается многое реорганизовать, чтобы показатели компании росли, отчеты для совета директоров были радужными, а прибыль неустанно увеличивалась.

Одному с этой задачей справляться тяжело, поэтому иностранец зазывает в ряды своих приверженцев своего нынешнего заместителя из местных кадров. Кажется, что их тандем — идеальный союз двух менеджеров. Они понимают друг друга с полуслова, дают друг другу свободу действий и решений. Совершают вместе ошибки, которые неизбежны на пути к успеху. Но неожиданно становится известно, что все это время местный зам вел чуть ли не дневник промахов нового босса. И методично передавал эту информацию в головной офис компании. Почему так произошло? Какие ошибки совершил руководитель, что его заместитель так возненавидел его? Как можно от этого защититься наемным руководителям компании? Чем может быть чревато такое поведение для обоих менеджеров? На этот и другие вопросы нам помогут ответить эксперты HRM.

Когда Эндрю приехал в Украину в качестве генерального директора одной крупной транснациональной корпорации, он был уверен, что это ненадолго. Он обучит этих “отсталых” украинцев всем премудростям менеджмента, маркетинга и прочим западным “трюкам” ведения бизнеса и уедет из этой не очень развитой страны подальше, в какую-нибудь более цивилизованную и спокойную державу, где у транснациональной корпорации “Группа Зет”, на которую он работал, был свой филиал. Иногда даже, по ночам, втайне от жены, он рассматривал атлас мира с поставленными на нем отметками отделений “Группы Зет” и мечтал о том, куда же его, Эндрю Дрюэра, хорошего управленца и преданного бойца, направят после “отбывки” в Украине.

Но… месяц назад подчиненные устроили ему вечеринку по поводу пятилетия пребывания в Украине. Эндрю все реже заглядывал в свой тайный атлас с отметками, все чаще вставлял в речь украинские словечки вроде “выбачте” и “дякую”, привык к украинскому борщу. Даже друзьями обзавелся. Поначалу это были такие же, как и он, западные специалисты, “отбывающие срок с перспективой”. Потом он все чаще стал общаться с местным населением и даже завел среди них приятелей.

Главным своим украинским приятелем Эндрю считал своего заместителя по украинскому офису — Николая Гудыму.

Коля не сразу, но основательно вошел в жизнь Дрюэра. Эндрю иногда даже удивлялся, как раньше он обходился без такого расторопного и хорошего друга.

Даже жена Эндрю иногда давала сдержанную, но положительную оценку Николаю и его заботливости. Надо знать госпожу Дрюэр, как знает ее Эндрю, чтобы понимать — сдержанность — отличительная черта ее характера. И если уж она сказала о ком-то что-то хорошее, это можно считать высшей похвалой.

На работе Николай всегда был услужлив, все нововведения Эндрю выполнял исправно и вовремя. Когда Эндрю решил провести экспансию продукции “Группы Зет” не только в областные центры, но и в районные, проект удался не в последнюю очередь за счет усилий Гудымы. Он проявлял невиданное рвение в поиске дистрибьюторов и дилеров их продуктов — чистящих средств для посуды, сантехники, кафеля и ванн.

Эндрю тогда, помнится, еще удивлялся, как это Николя (так, на свой манер, они с женой прозвали Гудыму) не додумался до этого раньше, работая только с большими дистрибьюторами и дилерами в крупных городах. Все исследования рынка говорили за то, что такая экспансия была необходима давно, что платежеспособность населения в райцентрах уже несколько выросла и они могут себе позволить покупать моющие средства “Группы Зет”.

Гудыма был полон энтузиазма, во всем поддерживал Эндрю, договорился с мелкими дистрибьюторами, организовал тренинг для торговцев, как работать с мелким оптом, съезд новых дистрибьюторов для знакомства с продукцией и условиями работы с “Группой Зет”.

Первые полгода проект шел на ура. Новые дистрибьюторы, воодушевившись, работали в поте лица и продавали за себя и за того парня. В итоге прибыль за первое полугодие 2007 года в украинском отделении “Группы Зет” получилась на 20% выше, чем за такой же период предыдущего года.

Эндрю довольно потирал руки. Гудыма радовался как ребенок. Все шло хорошо.

Воодушевленный бонусами и удачей, Дрюэр раздумывал над новыми идеями стимулирования сбыта.

Пока Эндрю думал, Николя пришел к нему в офис и сказал, что теперь необходимо поддержать мелких дистрибьюторов рекламой. В принципе, “Группа Зет” всегда поддерживала рекламой свои продажи. Они постоянно светились и на телевидении, и на радио, и на бигбордах наружной рекламы, проводили периодически акции с раздачей призов и образцов продукции.

Собственно, об этом Эндрю и сказал тогда в разговоре Николаю. Но тот возразил, что местные дистрибьюторы порой лучше знают специфику местного рынка, могут эффективнее распределить рекламный бюджет. “Например, — подкреплял аргументами свою идею Николай, — многие жители районных центров не смотрят центральные телеканалы, по которым мы крутим нашу рекламу. Или возьмем промоакцию. Мы обычно как их проводим? Определяем бюджет, берем подрядчика, и будь здоров. А местные-то дистрибьюторы лучше знают, где и как нужно проводить местные промоакции”…

Эндрю эта идея была не совсем по душе, и он, помнится, возражал: “Да, может, они и лучше знают, где провести акцию, но о том, как проводить наши акции, они точно не знают. Этому их еще надо учить. Или учить тех местных подрядчиков, которых они найдут. А ты уверен в их компетентности?”.

На это Николай пошел в наступление и заверил Дрюэра в том, что им давно пора менять рекламное агентство, с которым они работают, и такой ход будет как раз проверкой этой его точки зрения.

Тогда Дрюэр резонно заметил, что слишком дорогой выйдет проверка в случае неудачи, но на предложение Николя почему-то согласился.

Так был запущен еще один реорганизационный проект в работе “Группы Зет Украина”. Надо сказать, что сотрудниками он был встречен с прохладцей. Ведь теперь торговому отделу приходилось еще быть и рекламно-разъяснительным. Мелкие дистрибьюторы были мало сведущи в правилах проведения рекламных кампаний, и потому менеджерам “Группы Зет” приходилось отвечать на множество вопросов, возникавших у тех в этой связи. Кроме того, прибавилось отчетной документации, необходимо было нанимать супервайзеров, которые следили бы за всем процессом, ездили в командировки и отслеживали правильность ведения рекламных акций и размещения рекламы.

После проведения первого общеукраинского маркетингового исследования с целью выяснить, насколько эффективной была рекламная кампания, выяснилось, что по сравнению с предыдущими периодами рекламная активность “Группы Зет” оценивалась потребителями как весьма низкая. К тому же расходы на рекламу с этим нововведением не уменьшились, как это планировал и задумывал Николя, а, наоборот, имели явную тенденцию к увеличению — за последний квартал на всевозможные промоакции было затрачено на 4% больше, чем предполагалось при запуске проекта.

Можно было говорить о том, что проект с распределением рекламного бюджета проваливался с треском. Но Эндрю, как человек опытный и уже давно понявший, что в бизнесе никогда не бывает все гладко, и потери, хоть и небольшие, все же неизбежны, ничего не стал выговаривать Николаю. Тем более что и идея Эндрю об экспансии в райцентры тоже потихоньку проваливалась. Дистрибьюторы из крупных городов, которым стало не так выгодно работать с “Группой Зет” после заключения ею договоров с более мелкими дистрибьюторами, перестали активно работать по продукции группы.

Мелкие же продавцы просто не могли выйти на более широкие просторы в силу своей малоопытности и пока еще чересчур небольшой финансовой свободы. Получалось, что теперь товар “Группы Зет” легко можно было найти где-нибудь на полках магазинов города Кузнецовска, но при этом его днем с огнем можно было искать в областном центре вроде Донецка или Полтавы.

К тому же свернуть проект по распределению рекламных бюджетов было довольно сложно. Мелкие дистрибьюторы, почувствовавшие вкус рекламно-бюджетного пирога, не очень хотели с ним расставаться, не распробовав хорошенько. Поэтому единственным, что попросил тогда сделать Николая Дрюэр, было разработать план постепенного выхода из системы чересчур мелкого дробления рекламного бюджета.

Николай тогда сам лично объездил нескольких дистрибьюторов, поговорил с ними, загасил возможное недовольство. Остальных дистрибьюторов навещали уже торговые представители, но Гудыма лично их инструктировал о том, как и что следует говорить.

После этого провального по сути проекта Николя слегка захандрил. Было видно, что он не проявляет прежнего энтузиазма, не вносит новых предложений, занимается лишь текущими вопросами. В общем, было ясно, что заместитель испытывает явный кризис. Дрюэра тоже нельзя было назвать весельчаком и полным энергии менеджером — его мучил вопрос, как восстановить отношения с крупными дистрибьюторами и при этом не сильно пасть, что называется, лицом в грязь.

Эндрю сам начал потихоньку ездить по регионам, встречаться с крупнооптовыми фирмами, с которыми группа работала раньше, и с новыми, разрабатывал новую схему взаимовыгодного сотрудничества, думал, как не обидеть мелких дистрибьюторов в сложившейся ситуации. Работы было полно. Нужно было как можно быстрее исправлять свои ошибки.

Дрюэр прекрасно видел, что с его замом творится что-то неладное. Как человек, взращенный западной системой менеджмента, он не мог допустить, чтобы на его глазах неплохой управленец вышел из строя. Ведь в глубине души Дрюэр все же мечтал о новом назначении в более спокойную и уравновешенную державу, а на свое место уже давно хотел рекомендовать совету директоров Николая Гудыму. Об этом он неоднократно говорил самому Николя в частных беседах.

Какое-то время это занимало ум Эндрю, но потом он отбросил рефлексию и занялся делами, полагая, что и Николай сделал то же самое. Тем более что Эндрю было полностью поглощен работой, и ему некогда было заниматься душевными переживаниями зама.

А тут подошло время ежегодной конференции всех сотрудников и дистрибьюторов “Группы Зет Украина”. Чтобы взбодрить заместителя, Эндрю возложил руководство по проекту на него. Гудыма, казалось, снова взбодрился, обрел менеджерский блеск в глазах. Эндрю окончательно успокоился.

Но, наверное, рано. Сначала одна за другой посыпались неурядицы с конференцией. То не могли согласовать помещение, то помещение было занято. Потом подрядчики как будто сговорились: все выдвигали какие-то немыслимые требования — начиная от кейтеринговых фирм и заканчивая гостиницами. И все эти “приятные” новости приносил в кабинет Дрюэра никто иной как Николя. Эндрю нервничал, говоря, что такого уровня задачи не решают генеральные директора или их заместители, это нужно поручить начальнику какого-нибудь департамента и только лишь контролировать процесс… Гудыма вроде соглашался, но через день или два снова приходил с какими-то страшилками.

В конце концов конференцию с горем пополам провели — что называется, отбыли.

Эндрю снова занялся текущими делами.

Как тут разразился гром среди ясного неба.

Пришло письмо из головного офиса. Поначалу, увидев в своем электронном ящике письмо от главы совета директоров “Группы Зет”, Эндрю обрадовался. Уже у него перед глазами замаячили новые перспективы и горизонты… Но, открыв послание и прочитав его, Дрюэр побледнел.

В письме говорилось, что Эндрю Дрюэр не справился с возложенными на него обязанностями и за время пребывания на посту генерального в Украине совершил массу непростительных ошибок. Короче, Дрюэра отзывали из Украины для переговоров о его дальнейшей судьбе.

Поначалу Эндрю не понял, о каких ошибках ведет речь глава совета директоров. Но потом он увидел прикрепленный к письму файл. Он тут же открыл его и после прочтения потерял дар речи.

Оказывается, его обожаемый Николя все это время собирал факты и данные о промахах нового гендиректора и передавал их в головной офис “Группы Зет”. Только теперь до сознания стало доходить, что эта экспансия в райцентры так поддерживалась Николя именно потому, что он лучше знал специфику местного рынка. Гудыма прекрасно понимал, что таким образом будут провалены связи с крупными дистрибьюторами (или это он специально договорился с ними? — Эндрю уже был готов поверить в любую версию произошедшего, слишком все было невероятно и противно), а мелкие не смогут поддерживать объемы продаж на должном уровне.

Кроме того, все свои крупные неудачи за эти пять лет Николя умудрился списать на Эндрю. Провальный проект с дележом рекламных бюджетов и даже ту ежегодную конференцию, к организации которой, оказывается, “офис был совершенно не готов, потому что г-н Дрюэр был занят своими делами”… Эндрю стало чересчур душно и как-то очень тяжело в груди. “Только бы не инфаркт”, — мелькнуло в голове у Дрюэра.

Ситуацию комментирует Наталия Карпова,
управляющий партнер компании “Розница UA”

Гудыме выгоднее помочь поднять филиал как можно скорее, чтобы Эндрю уехал директором в другую страну, оставив Николая директором в Украине

Для начала хочу отметить, что, судя по тексту, филиал не открывался с нуля. Велика вероятность, что Николай Гудыма уже работал в филиале, на достаточно высокой должности, которая давала ему право претендовать занять место генерального директора филиала. Вместо этого приезжает иностранец, и Гудыме на несколько лет предстоит быть только тенью, вторым лицом.

Очень расплывчато звучит: “через энное количество лет уехать в другую страну”. Это момент напряжения и для Эндрю, потому что непонятны его перспективы как на время перевода, так и страна перевода, куда предстоит уехать (вспомните, как он рассматривал атлас). Это напряженный момент и для Николая, потому что столь вожделенная должность генерального директора остается недосягаемой достаточно долго и без малейшего намека на то, когда же это может произойти, а еще и Эндрю все время подливает масла в огонь, неоднократно намекая, что видит своим преемником именно его, Гудыму.

Через пять лет ни для Дрюэра, ни для Гудымы ничего нового в компании уже не происходит. Им обоим откровенно скучно, единственное, что может вдохновить и впечатлить их, — это бонусы. В погоне за кратковременными результатами придумываются новые и новые проекты. Хотя, как мне кажется, для такой крупной международной корпорации должны существовать четко прописанные стандарты работы с дистрибьюторами. Я не думаю, что украинский филиал первый, который обжегся на перераспределении рекламного бюджета и работе с мелкими дистрибьюторами. Вот интересно, а если все-таки первый, то узнают ли об этом опыте филиалы в других странах, чтобы, не дай бог, не повторить такой ошибки?

Еще хотелось бы отметить, что наверняка рядом с Эндрю есть и другие руководители. Почему же столь серьезные изменения в работе филиала не были вынесены на обсуждение руководителей компании. Это позволило бы посмотреть на ситуацию с разных сторон и учесть возможные плюсы и минусы на берегу. К сожалению, так часто бывает, что вопросы с персоналом решаются без ведома директора по персоналу, а вопросы PR-стратегий — без директора по маркетингу. Да и, в принципе, описание стиля работы Дрюэра… Что-то рано он начал почивать на лаврах, практически передав бразды правления своему ближайшему помощнику. Не увидела я здесь ни разработанной стратегии работы, ни четкой постановки цели, ни руководства, построенного на харизме первого лица, как это часто бывает в наших компаниях, когда руководитель — лидер, и за ним хоть в огонь, хоть в воду.

Вялое сопротивление Эндрю идеям Николая (он же видел, что велика вероятность провала, но особо не сопротивлялся), без энтузиазма встреченные нововведения сотрудниками торгового отдела, которым приходилось теперь быть еще и рекламно-разъяснительными… Вполне логично в этой ситуации, что Гудыма начинает планомерно копать под своего руководителя. Даже не знаю — “восхищаться” Николаем, которому удавалось столько лет скрывать свое истинное отношение к руководителю, который практически считал его другом семьи, или Эндрю, который, будучи генеральным директором, не рассмотрел своего ближайшего помощника. А ситуация с письмом из головного офиса… Здесь странным образом повели себя сразу три стороны. Во-первых, по моим представлениям, головной офис не сообщает в письме подобные вещи генеральным директорам таких крупных филиалов. Тем более, если речь об этом зашла в первый раз, и решения не принимаются на основании одного письма, пусть даже от первого заместителя. Необходим ряд проверок, нужно поговорить с самим Эндрю, попросить его объяснить ситуацию (ведь белыми нитками шиты мотивы Николя), и только после этого принимаются подобные решения. Еще раз подчеркну: человеку столько лет и с такими результатами проработавшему в компании подобные решения не сообщают по электронной почте! Да, для Эндрю это удар в человеческом плане. Это вопрос отношений с другом, и когда такой удар в спину — это больно и очень трудно удержаться на ногах и не упасть. При этом он — генеральный директор, человек с достаточно большим запасом стрессоустойчивости (понимаю, что бывает по-всякому, но мне хочется в это верить). Его реакцией должен быть не инфаркт, а силы для нападения и отстаивания своего честного имени и дела, которым он занимался столько лет. Если он готов был так доверять Николаю, значит он так же должен был доверять и своему руководству. Как же рано он готов сдаваться…

И еще один персонаж — Николай. Вот тут совсем не понятно, на что надеялся он. Что, после всего этого он займет наконец должность генерального директора? Сильно сомневаюсь. Я вижу развитие событий в том, что из головного офиса пришлют нового иностранца, а с учетом ситуации в филиале, скорее всего человека, способного взять власть в свои руки и держать филиал в ежовых рукавицах. И очень большой вопрос, оставит ли новый генеральный директор Гудыму своим помощником. Зачем такая мина замедленного действия? В этой ситуации Гудыме было выгоднее помочь поднять филиал как можно скорее, чтобы Дрюэр уехал директором в другую страну, оставив Николая директором в Украине, да еще и способствовал бы его карьерному росту в компании. В общем, не рой другому яму — сам в нее попадешь.

Ситуацию комментирует Евгений Маслов,
эксперт по оценке кадров компании “Ассоциация БизнесМастерства” (Россия)

Как сказал один мой знакомый француз, разброс индивидуальных различий всегда шире, чем различия между нациями. Поэтому, с моей точки зрения, причина данного события в различиях личных целей и ценностях, а межэтнические различия в данном случае являются только фоном

Почему так произошло? Ключ к ответу на этот вопрос лежит в тщательном изучении всех нюансов представленной ситуации. К сожалению, мы только поверхностно знакомы с главными персонажами Эндрю и Николаем. Если предположить, что Эндрю и Николай типичные представители нашей и западной управленческой культуры (не хочу обижать ярых сторонников “культуральной” независимости Украины, но что касается ментальности, то здесь мы действительно близнецы-братья), то можно поискать причины конфликта в межкультурных различиях. Не секрет, что наши западные партнеры, отправляясь на постсоветское пространство, не видят существенных различий между населением бывшего Советского Союза и аборигенами Центральной Африки. В свою очередь среди нашего населения также часто бытует мнение о богатых и наивных иностранцах, которых “грех не надуть”. Однако, как сказал один мой знакомый француз, разброс индивидуальных различий всегда шире, чем различия между нациями. Поэтому, с моей точки зрения, причина данного события в различиях личных целей и ценностей, межэтнические различия в данном случае являются только фоном.

Какие ошибки совершил руководитель, что его заместитель так возненавидел его?

Почему кто-то решил, что причина в личной ненависти? Хозяин плохо относился к Пятнице, и тогда верный друг решил зажарить хозяина на костре. Эндрю не виноват в том, что Николаю хочется кушать. Как говорится, nothing personal. Дело в том, что в последние 10-15 лет ситуация на нашем постсоветском пространстве воспитала плеяду людей нового типа. Причем это получилось не без влияния западной идеологии. “В этой жизни люди делятся на победителей и лузеров. Победители ставят перед собой цели (по типу SMART), не жалея своих сил работают, несмотря на преграды и проблемы, они без комплексов, гонят прочь все сомнения и в качестве заслуженного приза получают достойное место в жизни (статус и деньги). А если у тебя ничего такого нет к 30 годам, то ты лузер — сиди дома, смотри телевизор и жалуйся на судьбу. А то, что по дороге приходится переступать через кого-то, так это закономерные издержки пути. Победителей не судят! Если ты такой умный, то почему ты такой бедный? и т. д.”. Мне кажется, что на такую бомбу и наступил наш Эндрю.

Как можно от этого защититься наемным руководителям компании? Как говорил Жванецкий, “Тщательнее надо работать, товарищи…”. При отборе кандидатов нельзя ограничиваться только оценкой деловых и профессиональных качеств. Надо оценивать не только профессиональные компетенции, набор которых, за исключением ряда вариаций, сегодня стандартный: коммуникабельность, амбициозность, ориентация на достижения, стрессоустойчивость, но и смотреть чуть дальше — на мотивы и ценности. Конечно, “чужая душа — потемки”, но за пять лет совместной работы уж можно было присмотреться. Даже если Николай был таким безупречным в отношении со своим боссом, наверняка его нечистоплотность как-то проявлялась в отношениях с подчиненными. Не следовало также делать ставку на одну звезду. Если бы Эндрю активно общался с другими руководителями, они наверняка рассказали бы ему много интересного о Николае.

И конечно, Эндрю излишне персонифицировал отношения со своим замом. Разумеется, его можно понять, он один в чужой стране и нуждается в проводнике. Все приятели, с кем по уик-эндам ходил пить пиво, остались за бугром. Но все-таки нужно было установить четкую дистанцию, тогда бы Эндрю был менее уязвим и, как это у нас обычно бывает, более уважаем. Так что тщательно отбирайте людей, с которыми вы работаете, и тем более людей, с которыми вы дружите. К счастью, людей порядочных на порядок больше. Но не обольщайтесь — нет никаких гарантий, что кто-то из вашего окружения вас не предаст. Это классика, читайте Библию, коллеги.

Чем может быть чревато такое поведение для обоих менеджеров?

Для Эндрю главные изменения будут внутренними — кризис базовых представлений о правильном управлении, выбитая почва из-под ног, шок, от которого он долго не сможет оправиться. Такие раны зарастают долго и оставляют рубцы на всю жизнь. Но если он выйдет из этой ситуации, сохранит волю и веру в себя, для него это будет бесценный опыт, который расширит его представления об управлении и сделает его мудрее. При этом он уже вряд ли будет так доверять людям, как до этого печального события.

Для Николая изменения будут внешними — внутри он ведь наверняка уверен в том, что поступал правильно. Его либо назначат на должность Эндрю, и тогда он активно приступит к штурму следующей ступеньки своей карьеры, либо уволят — в головном офисе международной компании тоже ведь сидят не дураки.

Ситуацию комментирует Петр Холявчук,
директор “Агентства Организационного Развития”

В случае с Эндрю можно говорить о стиле управления, который называют “менеджментом лайковых перчаток”, “загородным клубом” или “хорошим соседом”

При таком стиле руководитель предпочитает сохранять с подчиненными хорошие отношения, пусть и в ущерб общему делу. С таким стилем руководитель довольно легко может стать мишенью для злоупотребляющего доверием подчиненного, что и случилось. Думаю, в данном случае малоинтересно рассуждать о мотивах г-на Гудымы, о том, как Николай пытался “выслужиться” перед своим непосредственным начальником, надеясь занять его место. А также о том, что ожидание карьерного роста на протяжении 5 лет — занятие утомительное, даже тогда, когда шеф регулярно обещает поспособствовать в продвижении. Так же совершенно очевидно, что чувствовать отношение шефа к себе, как к “отсталому украинцу” — крайне неприятно. Пожалуй, мне интереснее прокомментировать ситуацию, взглянув на нее с привычных мне точек зрения тренера и консультанта по организационному развитию

1. Поддержание отношений в ущерб задачам.

В случае с Эндрю можно говорить о стиле управления, который именуют “менеджментом лайковых перчаток”, “загородным клубом” или “хорошим соседом”. При таком стиле руководитель предпочитает сохранять с подчиненными хорошие отношения, пусть и в ущерб общему делу. С таким стилем руководитель довольно легко может стать мишенью для злоупотребляющего доверием подчиненного, что и случилось. Слабое место такого руководителя — отсутствие контроля и неспособность требовать от подчиненных выполнения обязанностей, “ведь так можно испортить отношения или демотивировать их”.

Противоположный ему стиль управления “приказ — послушание” характеризуется ярким акцентом на решении задач. Здесь страдают отношения с подчиненными. Задачи организации/подразделения реализуются, не считаясь с потребностями сотрудников по принципу “цель оправдывает средства”. Такому руководителю сложно похвастать лояльными сотрудниками и низкой текучестью кадров.

Здоровая альтернатива — управление в стиле “командный менеджмент”. Предполагает равномерное распределение внимания управленца между двумя сферами “решение задач” и “поддержание отношений”. При таком стиле управления (он именуется “командный менеджмент”) достижение целей организации позитивно влияет на отношения в трудовом коллективе, а хорошие отношения в коллективе в свою очередь усиливают результативность работы подразделения и отдельных сотрудников.

2. Обратное делегирование.

Из описания следует, что в обязанности Николая входили контакты с сотрудниками. Однако после неуспехов Николая на этом поприще эту работу взял на себя Эндрю, что было ошибкой.

3. Недостаточная формализация.

В описании ситуации указано: “все свои крупные неудачи за эти пять лет Николя умудрился списать на Эндрю”. Это говорит о том, что вопрос формализации взаимоотношений между Эндрю и Николаем не был решен. То есть не были формально распределены сферы ответственности между руководителем (Эндрю) и подчиненным (Николай).

Должностные инструкции могут быть необязательны только в небольших компаниях “семейного типа”. Во всех остальных случаях (будучи правильно составленными, а не переписанными в другой организации) они четко указывают на права и обязанности сотрудника. Это лишает руководителя права неограниченно эксплуатировать подчиненных, но в то же время, дает возможность требовать выполнения четко прописанных обязанностей.

4. Дружба взамен управления.

Можно сказать, что Эндрю управление подчиненным подменил “дружескими” отношениями. Такая подмена чревата снижением эффективности в достижении целей организации. Из описания следует, что у подчиненного (Николая) есть больше полномочий, чем ответственности, прав больше, чем обязанностей.

В данном случае подчиненный воспользовался неформальным компонентом отношений (который доминирует над формальным) в своих интересах.

Согласитесь, отношения между Николаем и Эндрю “дают друг другу свободу действий и решений”, больше напоминают отношения супружеской пары, нежели взаимодействие руководителя и подчиненного.

Описанный тандем возможен между людьми, занимающими равный статус в организации (например, если это два управляющих партнера, которые совместно управляют компанией и имеют по 50% акций каждый), но не в отношениях между руководителем и подчиненным.

Как можно защититься руководителю компании от подобных ситуаций?

Решения организационного характера:
1) формализовать отношения в компании посредством разработки и внедрения должностных инструкций;
2) улучшить процедуру отбора кадров на управленческие позиции (как пример — проведение центров оценки).

Индивидуальное обучение и развитие:
1) усовершенствовать стиль управления посредством участия в психологических тренингах соответствующей тематики, где можно сосредоточиться на относительно узком круге вопросов, например, “Управление командой”, “Обратная связь”, “Делегирование и развитие подчиненных”, “Ресурсы лидера”;
2) работа в режиме консультирования/коучинга позволит проработать значительное количество актуальных для Эндрю вопросов, начиная от очень конкретных “что делать в сложившейся ситуации” до более глубоких, например, “взаимодействие с подчиненными”.

Ситуацию комментирует Владислава Рутицкая,
директор департамента управления и развития персонала компании “Киевская инвестиционная группа”

Выбор зама — задача непростая. Это должен быть человек, полностью разделяющий взгляды руководителя, на которого можно положиться, который не раз доказывал свою преданность

В комментарии к статье я хотела бы рассмотреть две стороны медали.

Сторона 1. Посмотрим на Эндрю.

Итак, перед нами генеральный директор компании, уроженец и подданный другого государства. Для него Украина — промежуточный этап, так сказать, краткая дистанция перед “путевкой в жизнь”, на новую интересную и манящую должность в “продвинутой” стране. Его задача — реализовать “этап своего правления в Украине” как успешную бизнес-задачу. К сожалению, в мечтах “о журавле в небе” и “прекрасном далеко” он забывает свои прямые должностные обязанности. Генеральный директор должен “чувствовать бизнес” как никто другой. Знать, лучше всех в компании рынок и целевую аудиторию, продукцию своей компании, подвергать глубокому анализу все принимаемые и проводимые бизнес-решения. Ориентироваться на мнение совета директоров и профильных департаментов при принятии соответствующих профильных решений, а не только на мнение своего зама. Четко понимать и принимать уровень своей ответственности. Только тогда бизнес-задача будет выполнена и успешна и так долго желаемое новое назначение оформлено в виде контракта.

Сторона 2. “Шерше ля зам” (“Ищите заместителя”).

Да, к сожалению так бывает. Поэтому выбор зама задача не только не простая, а, можно сказать, самая главная для руководителя.

В первую очередь это должен быть человек, всецело разделяющий взгляды руководителя, на которого можно положиться, который не раз доказывал свою преданность.

Соблазн получить должность выше есть всегда. И в зависимости от уровня культурного воспитания, психологического портрета человека, сочетающегося с желанием достичь новых карьерных высот, поведение менеджера может быть разное, и спрогнозировать его достаточно сложно. Для этого человека надо хорошо знать с точки зрения психологии и опыта ведения совместного бизнеса (совместной работы).

В своей профессиональной жизни я нередко сталкивалась с подобными примерами в рамках многих разных компаний, огромное количество подобных историй описано в книгах по менеджменту и психологии. Однако были и противоположные — когда зам являлся таким гармоничным помощником шефа, что стоило позавидовать. Эдаким (можно даже так сказать) серым кардиналом. Существует огромное количество примеров, когда в стремлении к карьерным шагам менеджеру важно дойти до уровня “заместителя эффективного, хорошего и важного” начальника и в этой ипостаси работать до пенсии (примеры многих государственных и коммерческих организаций). Иногда даже самый квалифицированный руководитель рискует быть “подсиженным” своим замом, как это случилось с героем данного кейса.

Бытует мнение, будто заместитель всегда должен быть загружен работой. Чтобы избежать неприятных для руководителя последствий, необходимо чтобы заместитель испытывал определенный недостаток ресурсов (например, властных) для выполнения задач. Таким образом у руководителя всегда будет возможность контролировать действия зама. А у того почти не будет шансов заболеть звездной болезнью.

Труднее всего бороться именно с “человеческим фактором”. Также в кейсе ничего не сказано о действующей системе мотивации, возможно, она имела недостатки, которые толкнули заместителя на предательство.

Как и в семейной жизни, бывают “очень удачные и гармоничные пары”. Поиск такой “удачной пары” в лице заместителя — очень важен для руководителя. Кроме того, ошибка, которую сделал Эндрю, — это то, что он открыл информацию о том, что позиция, занимаемая им, — для него временный аэродром. Ведь была быстро стерта грань между работой и личными отношениями.