Ошибка резидентаАвтор: Аля Кухарчук, журнал “Обучение персонала” (№6, 2008)

Решив однажды, что его персоналу необходимо постоянное обучение, директор компании создает внутренний центр. В качестве тренеров пригласил трех хороших торговых представителей. После обучения в школе тренеров они приступили к работе. Все было гладко, пока новоявленные тренеры обучали себе подобных — младший торговый персонал. Проблемы начались, когда перед внутренними тренерами была поставлена задача по обучению и их же бывших руководителей. Чем это обернулось для бизнеса — читайте далее. А о том, как можно было избежать негативных последствий для бизнеса от нововведения — комментарии экспертов ОП.

Петр Семенович Сильвестров сколько себя помнил, всегда мечтал быть руководителем какой-нибудь большой компании. Еще в детском саду на вопрос «А кем ты хочешь быть?» Петруша неизменно отвечал: «Директором». Правда, на ответ на последующий резонный вопрос «Директором чего?» Петя периодически отвечал по-разному. В детском саду он хотел быть директором шоколадной фабрики, в начальных классах школы — директором гастронома, и уж только к выпускному он «созрел» до директора большой торговой компании. Специализацию к тому времени он тактично умалчивал, ибо мечтал торговать все теми же продуктами питания, довольно мудро (как для своего возраста) рассудив, что кушать человечество будет всегда, а потому именно такой бизнес может приносить постоянный солидный доход.

К тому времени, когда Петруша окончил институт народного хозяйства (нынче — экономический университет) для него нашлась и вакансия «с перспективой». Про эту перспективу ему долго и обстоятельно рассказывал на собеседовании рекрутер. И Петя внял — он устроился на должность торгового представителя в концерн, производящий различные сладости. Уже через полгода Петр возглавлял дистрибьюторский отдел компании. А еще через четыре года владельцы решили сменить «устаревшее» руководство дистрибьюторской компании концерна и выдвинули на руководящую должность Петра Семеновича.

Ошибка резидента

Они не ошиблись в выборе. Хваткий и знающий дело Сильвестров быстро увеличил начавшие было падать продажи, выросла доля концерна на рынке кондитерских изделий. Еще совсем немного оставалось до того, чтобы потеснить лидера. Но тут выяснилась одна основная проблема. Для того чтобы развиваться, компании было необходимо развивать своих сотрудников. Сотрудники самообучением занимались мало и иногда шокировали Сильвестрова своей профессиональной, как он любил выражаться, «дремучестью».

Тогда Семеныч (как его, несмотря на молодой возраст, называли за глаза большинство сотрудников) решил во что бы то ни стало (ну, конечно, в рамках бюджета, ибо прижимист был Семеныч, как и значительная часть руководителей) учить и просвещать своих подчиненных.

Свой тренер

Поначалу Сильвестров отправил всех руководителей отделов на командный тренинг. Только потратив энную сумму на это мероприятие, он понял, что командные тренинги нужно проводить для всех, а не для руководителей отделов — что толку, когда менеджеры подружатся, а их подчиненные будут чувствовать себя лишними в этой «лодке»? Какой смысл от такой команды? Пришлось еще раз проводить командный тренинг уже для всего персонала.

Потом были какие-то тренинги по продажам для рядовых торговых представителей, затем отправлял кого-то (уже и не помнит кого) на тренинги по ведению переговоров. В общем, не отказывал никому, кто просился на учебу, наивно полагая, что любая учеба сгодится в работе. Но в какой-то момент (он прекрасно помнит, что было это на даче, когда он тихо возлежал у себя в гамаке и наслаждался звенящим чистым запахом леса, возле которого он построил себе дом для отдыха) Петр осознал, что его персонал ни на йоту не стал грамотнее и лучше, несмотря на все его усилия и затраты на обучение. Компания топчется на месте, отхватив кусок рынка, но не более — никакого движения вперед нет. Менеджеры — он как-то раз специально поехал за одним из торговых представителей и подслушал из окна машины, как тот общался с директором крупного супермаркета… Сильвестрову стало стыдно, что у него такие косноязычные и слабохарактерные сотрудники.

Выход из сложившейся ситуации подсказал товарищ Сильвестрова. Он приехал провести выходные на дачу к семейству Петра Семеновича. Покуривая трубку и выслушивая монолог Сильверстова, он вдруг спросил:
— Слушай, у тебя в компании вообще имеются толковые продавцы?..

Петр отчетливо помнит, что именно в тот вечер он понял, как и кому необходимо учить его персонал. Кто как не выходцы из его же компании лучше всего знают, чему и как надо обучать его торговых представителей? Порой грамотный продавец может многому научить офисного работника, который «полевой» работы и не нюхал…

Через неделю Сильвестров вызвал к себе трех наиболее успешных и грамотных продавцов и предложил им стать тренерами для своих сотрудников. Петр не прогадал с кандидатами в тренеры, и уже через пять дней все трое были направлены в школу тренеров. Вернулись в компанию они с горящими глазами и наполеоновскими планами. И пошло-поехало. Ребята добросовестно учили продавцов правильно и грамотно продавать. Сильверстов торжествовал — дело сдвинулось с мертвой точки!

Тешило руководителя и существенное сокращение бюджета на обучение — теперь все стоило только три зарплаты тренерам. Дело шло гладко и приятно — результаты были вдохновляющие и впечатляющие. Через несколько месяцев невооруженным глазом стало видно, что уровень квалификации основного состава рядовых торговых представителей заметно повысился.

Вредные амбиции

Радуясь первым результатам, Петр Семенович решил, что раз все так хорошо получается, можно обучение всего персонала переложить на плечи этой троицы. Было решено, что тренеры отныне будут обучать и начальников отделов. Тренерам идея очень понравилась. Казалось, ничто не предвещало никаких неприятностей. Но они посыпались на головы обучающих буквально с первого дня нового эксперимента. Начальник отдела логистики был весьма неприятно удивлен, что теперь его всему учить будет его бывший подчиненный. О чем не преминул сказать тому в лицо. Впрочем, он ходил жаловаться и самому Сильвестрову, утверждая, что его ничему не может научить этот сопляк, который еще вчера не умел отличить простой склад от логистик-центра.

Сильвестров скандалисту резонно заявил, что Вадим (так звали молодого тренера) будет учить его не столько профессиональной лексике и терминологии, сколько тому, как рациональнее и эффективнее строить общение в коллективе и с клиентами. Логистик-директор, фыркнув, удалился из кабинета шефа, но все же отыгрался на Вадиме во время тренинга: постоянно дергал его лишними вопросами и откровенными издевками.

Второго тренера, Катерину, постигла примерно та же участь. Но тут обошлось без громких скандалов, просто группа обучающихся из разряда «бывших шефов тренеров», явно сговорившись заранее, практически саботировала ее тренинг.

Третьему тренеру, Валентине Павловне, повезло больше. Возможно, потому что она была старше двух других своих коллег. На ее тренинг пришли все, делали вид, что внимательно слушают, но последующее тестирование и проверка эффективности учебы дала плачевные результаты. То ли группа весь тренинг играла в «крестики-нолики», то ли специально сделала вид, что ничего не поняла из преподанного материала.

В общем, Сильвестров понял, что рано радовался, и стал задумываться о том, чтобы снова для руководителей нанимать сторонних провайдеров. Хотя делать ему этого ох как не хотелось. А обучать персонал было необходимо постоянно — это он поняла на примере успешной работы тренеров с младшим персоналом.

Так и повелось. Менеджеров среднего звена обучали наемные тренеры, а младший торговый персонал — внутренние. Это, конечно, сделало процесс обучения снова несколько дороже, чем хотелось бы Петру, но при этом уже не возникало никаких скандалов и споров. Все вздохнули с облегчением: тренеры, потому что никто не выказывал им недоверия, руководители подразделений, потому что их амбиции были удовлетворены и их обучали люди, которые раньше не были их подчиненными.

И вот, когда Семеныч наконец был уверен, что все довольны, прозвенел новый тревожный звоночек. И опять из центра обучения. Тренеры, верой и правдой отслужив почти полтора года, проведя не один десяток тренингов воспитав и подготовив не один состав торгпредов, зазнались.

Первой ласточкой стал Вадим. Он, как самый амбициозный из тройки тренеров (возможно, из-за возраста — он был самым молодым из всех внутренних тренеров), вдруг пришел с предложением о существенном повышении ему зарплаты. Странно, но Сильвестров точно не ожидал такого поворота событий. Он был уверен, что дал ребятам новое направление развития, самореализации. Следовательно, они должны быть ему за это благодарны. Но, как оказалось, он ошибался. Ведь по статусу и по зарплате его внутренние тренеры, можно сказать, так и остались торговыми представителями. По статусу, потому что ни Сильвестров, ни отдел кадров не смогли отстоять их в глазах старших коллег и вместо того, чтобы разрулить ситуацию с бойкотированием, пошли на попятную и выполнили требования саботажников. По зарплате — потому что Петр Семенович, считая, что облагодетельствовал рядовых торгпредов тем, что обучил их и дал им новую профессию, «забыл» при этом удовлетворить их материальные запросы. Вполне естественно, что во внутреннем центре обучения начались волнения. И еще хорошо, то команда продержалась целых полтора года. Во многих других компаниях подобные процессы начинаются уже через полгода после начала эксперимента с внутренним центром обучения.

Вадим, требуя повышения зарплаты, утверждал, что тренеры-фрилансеры на рынке зарабатывают в два раза больше чем он. Потом пришла Катерина, объявив, что она желает быть не просто тренером, а «владычицей морскою». Сильвестров ужасно злился на ребят и на своего менеджера по персоналу. Ведь именно он, как считал Петр, проглядел такую непомерную амбициозность у этих троих. Вернее, пока двоих. Но Семеныч был уверен, что за третьим дело не станет. Собственно, как в воду глядел. Умная, добрая и профессиональная Валентина Павловна пришла последней. Она не была так категорична и не требовала ничего. Просто пришла «поговорить по душам», как она выразилась. Но эта душевность сути разговора не меняла. Павловна объявила, что ее приглашают в конкурирующую организацию в качестве тренинг-директора. Со всеми вытекающими отсюда бонусами и плюсами.

В итоге из компании также уволилась Катерина, которую взяли руководителем направления по подготовке младшего торгового персонала в тренинг-центр, где она когда-то училась.

Удалось задержать только Вадима, удовлетворив его материальные запросы и сделав его руководителем и пока единственным сотрудником центра обучения персонала. Не исключено, что если ситуация не изменится, Вадим тоже покинет компанию Сильвестрова.

Возможно ли было избежать такого плачевного финала? Каким образом? Что не так сделал господин Сильвестров? Почему созданный им центр обучения оказался недееспособным?


Ситуацию комментирует Ирина Гнутова,
директор учебного центра группы компаний «АЛЛО».

Описанная выше ситуация вполне типична и, я уверена, что в господине Сильвестрове некоторые руководители узнали себя. Созданный центр обучения оказался недееспособным, прежде всего потому, что, наладив работу в нем, господин Сильвестров «облегченно вздохнул и успокоился». Для того чтобы обеспечить эффективность обучения персонала, необходимо постоянно развивать и совершенствовать систему подготовки кадров.

Обучение руководителей на начальном этапе не стоит доверять внутренним тренерам. Во-первых, руководителей необходимо обучать куда более сложным навыкам, для этого у внутреннего тренера может не хватить ни знаний, ни опыта. Во-вторых, нет пророка в своем отечестве — внутренним тренерам, как правило, руководители не очень доверяют. Тренер потратит много времени и усилий, как в описанной ситуации, на преодоление сопротивления группы. Для обучения руководящего состава лучше все-таки привлекать внешнего провайдера. Внутренний тренер в этом случае будет хорошим помощником при проведении диагностики, адаптации программы обучения и посттренинговой работы. Кроме того, и для самого тренера полезно прохождение различных тренингов для постоянного развития.

Хорошая практика — проведение обучающих программ для высшего руководства привлеченными тренерами с последующей передачей программы внутренним тренерам. Внутренние тренеры проводят те же программы для линейных руководителей и специалистов. Тогда в компании все говорят на одном языке, нет дисбаланса — когда обучение постоянно проходят сотрудники только высшего или только более низкого эшелона.

Относительно удержания внутренних тренеров — это отдельная и сложная тема. Уровень заработной платы тренеров должен быть на порядок выше, чем у хороших специалистов их «прошлой» профессии. В этом случае вы не услышите от своего тренера — «я лучше пойду продавать…». Эту ситуацию нужно постоянно отслеживать. Также, возможно, предоставление таким сотрудникам специальных условий работы — свободный график, возможность проводить тренинги для внешних организаций (если они не являются вашими прямыми конкурентами). Есть хорошее выражение: тренера можно удержать только свободой.

Рано или поздно происходит «выгорание» внутреннего тренера, когда он постоянно проводит одни и те же тренинги для одних и тех же категорий персонала. Именно тогда и появляются мысли о переходе на другое место работы или занятие другим видом деятельности. Необходимо мотивировать тренеров на постоянное совершенствование программ обучения, создание новых. Обеспечьте пространство для творчества, чем меньше условий и рамок, тем лучше. Периодически можно менять условия работы тренера — закрепление за другим регионом, обучение сотрудников на рабочих местах и пр.

Что касается звездной болезни, ее первые признаки желательно уловить еще на этапе отбора и не принимать таких сотрудников. В процессе обучения сделать акцент на «партнерской позиции» тренера по отношению к сотрудникам и убедиться, что этот момент прочно вошел в сознание. Далее работа руководителя: с одной стороны — подчеркивать статус и значимость внутренних тренеров, с другой — не давать им возможности «зазнаваться». Сделать это можно постоянным вовлечением тренеров в новые проекты, тогда просто не остается времени на подобные «заболевания».

Внутренние тренеры — это обычно сотрудники с высокой внутренней мотивацией, и приступы «звездной болезни» случаются редко. Профилактикой также может служить постоянная оценка работы тренеров — оценка знаний, компетенций, проведение супервизий. Это поможет выявить области для развития и нацелить тренеров на самосовершенствование. Внутренние тренеры не должны быть отдельной кастой, а принимать активное участие в жизни компании, участвовать в различных проектах и не связанных напрямую с обучением. Как у людей творческих, у тренеров всегда есть масса идей, существует видение по совершенствованию процессов, происходящих в компании. Тренерам сотрудники доверяют свои личные тайны: рассказывают об успехах и трудностях. Тренеры зачастую обладают более полной информацией, чем некоторые руководители.

Самое главное — система обучения персонала должна быть гибкой, постоянно изменяться и совершенствоваться. В этом случае обучение будет приносить желаемый эффект и для тех, кто его проходит, и для тех, кто его проводит.

Ситуацию комментирует Екатерина Стрельченко,
менеджер по обучению и развитию персонала компании CDMA Ukraine.

Главная ошибка Сильвестрова состоит в том, что он не определил потребности в обучении персонала, не сделал диагностику, которая позволяет определить узкие места в компании, определить, на каком этапе развития она находится, выявить, какие знания имеют сотрудники, и сопоставить сотрудника с занимаемой должностью. Понимая, «что имеем сейчас», мы ясно видим, какие меры необходимо предпринять, чтобы реализовать свои планы.

Вопрос «учить или не учить сотрудников» Петр Семенович решил. И для начала заказал тренинг по командообразованию для руководителей. На этом этапе была допущена главная ошибка — не была проведена оценка потребностей в обучении персонала, или диагностика. Она позволяет определить узкие места в компании, определить, на каком этапе развития она находиться, выявить, какие знания имеют сотрудники, и сопоставить сотрудника с занимаемой должностью. Понимая, «что имеем сейчас», мы ясно видим, какие меры необходимо предпринять, чтобы реализовать свои планы.

Затем товарищ Сильвестров понял, что тренинг по командообразованию необходимо провести для всех. После чего отправляет всех продавцов на тренинг по ведению переговоров и продажам. Казалось бы, все логично. Однако наблюдаемые проблемы в компании — это следствие не только нехватки знаний и навыков, но и неэффективное построение самой концепции организации в компании. Также после проведения таких заказанных программ руководителем или специалистом по обучению персонала обнаруживаются интересные закономерности:
- сотрудники после тренинга не применяют навыки на практике в своей работе или же применяют какое-то время, а затем навыки угасают;
- в результате поголовного обучения на тренинге сотрудники начинают протестовать или пропадает интерес к самому процессу. Вообще, принцип поголовного и принудительного обучения — главный враг в обучении персонала.

Каждого руководителя или менеджера, который планирует в компании развивать своих подчиненных с помощью тренингов, должно волновать, будут ли они способствовать продвижению компании и решению актуальных задач для бизнеса. Эти вопросы волновали и главного героя Петра Семеновича. По результатам проведенного обучения по командообразованию, тренингов по продажам и переговорам всех желающих Сильвестров осознал, что, несмотря на его усилия и затраты на обучение, его персонал не стал грамотнее. Почему?

Во-первых, руководителем был недостаточно точно сформулирован заказ на тренинг. Для этого нужно ответить на два вопроса: с чем должны уйти участники тренинга? и как это должно отразиться на компании?

Во-вторых, необходима возможность внедрения и отработки приобретенных навыков на «рабочем месте», в противном случае эффективность от тренинга через некоторое время снизиться до минимума.

Во многих компаниях обучение персонала поручают успешным сотрудникам. Здесь-то и таится подводный камень. Ведь одно дело быть хорошим продавцом самому, а другое — обладать «навыками по работе с навыками», быть компетентным в сфере групповой динамики и инструментально (знание и проведение игр, разминок и т. п.), а также многое другое. В данной ситуации были просто выбраны трое лучших продавцов, которые, согласившись с новыми обязанностями, были направлены в школу тренеров на обучение. То есть этап подбора кандидатов был опять же субъективно-личностным.

Дальше было решено, что тренеры станут обучать и начальников отделов. Иначе говоря, тренер — коллега, друг или же бывший подчиненный обучаемого. Можно ли из «своего парня» или «своего ученика» превратиться в тренера и обучать других людей? Как мне кажется, это может быть возможным при развитии у тренера собственных выдающихся качеств. Это трудный и долгий процесс при обязательной поддержке со стороны как HR-директора, так и топ-руководителей компании. В данной ситуации Сильвестров путем проб и ошибок пришел к тому, что для обучения руководителей эффективнее нанимать сторонних провайдеров, а рядовой состав торговых представителей могут эффективно обучать специально обученные перспективные и успешные продавцы. Исходя из моего опыта, по такому принципу действует большинство учебных центров и корпоративных университетов.

А по поводу «непомерной амбициозности» у тренеров, которые полтора года проработали в новом направлении и достигли определенного уровня развития, можно тоже разобраться. Ошибкой является то, что в сознании руководителя тренеры так и остались торговыми представителями, лучшими продажниками. И позиционирование в компании было соответствующее, они не были лучшими бизнес-тренерами или специалистами по обучению, то есть их статус остался прежним. Сотрудники перешли на качественно другой уровень, а оценки их уровня профессионализма не было. Стоимость их работы за полтора года не изменилась.

Такая ситуация типична для компаний, в которых не уделяется должного внимания обучению и развитию персонала в компании в целом, также и непосредственно сотрудников, занимающихся этим обучением. «Есть много способов разбить сад. Но лучший из них — поручить это делу садовнику».

Ситуацию комментирует Елена Адаменко,
директор и бизнес-тренер консалтинговой компании «Турана».

Рассмотренная ситуация, к сожалению, достаточно типична для современных украинских компаний. Учреждение внутреннего тренингового центра для многих руководителей кажется волшебной палочкой, с помощью которой можно и бюджет существенно сэкономить, и эффективность обучения повысить. В чем-то они, конечно, правы. Но далеко не во всем.

Анализируя ситуацию, сложившуюся в данной конкретной компании, хочу отметить ряд ошибок, которые были допущены г-ном Сильвестровым. Во-первых, я абсолютно убеждена, что предположение о том, что тренер может быть «универсальным солдатом», одинаково эффективно проводящим обучение на различную тематику, утопично. Для того чтобы обучение действительно приносило пользу участникам, тренер просто обязан иметь личный практический опыт работы в том направлении, которому он обучает. Во-вторых, различные категории участников тренинга (торговые представители, офисные сотрудники, руководители) требуют различного подхода к самому процессу обучения. И редко встречается ситуация, когда тренер может быть настолько вариативным в своем поведении, что сможет удерживать внимание и быть одинаково интересным для совершенно разных по статусу профессиональных групп. В-третьих, существует поговорка «Нет пророка в своем отечестве». Так вот в анализируемой ситуации она оправдывает себя на 100%. Любой тренинг начинается с установления доверительных отношений между участниками и тренером. Если группа не поверит в то, что человек, стоящий перед ней, имеет право и достаточный уровень компетентности для того, чтобы ее обучать, — «кина не будет». Стоит отметить также, что руководители — это всегда непростая с точки зрения тренерской работы категория участников. Как правило, это люди, уже успевшие достичь определенных профессиональных успехов, имеющие статус, признание, амбиции. Зачастую они уверены, что уже и так многое знают и умеют, и непонятно, чему еще их могут научить. Именно по этому авторитет и профессионализм тренера при обучении руководителей имеет очень важное значение. Иногда приходится достаточно жестко «встряхивать» группу и демонстрировать имеющиеся пробелы в управленческих навыках и знаниях. И если участники не признают авторитет тренера изначально, то проделать с ними такую манипуляцию, преследуя при этом самые благие намерения, просто не удастся.

Хотелось бы, чтобы директора компаний, твердо решившие организовать у себя внутренний корпоративный центр обучения, помнили об этом и либо нанимали разных тренеров для обучения различных категорий персонала, либо, как в данном случае, привлекали для обучения руководителей структурных подразделений внешние тренинговые компании.

Если говорить о процессе функционирования самого центра в компании господина Сильвестрова, то здесь тоже не все так радужно. Любое обучение, которое руководство планирует и организует для своих сотрудников, должно обязательно удовлетворять нескольким требованиям:
1) оно должно быть необходимым для участников (причем эта необходимость должна быть ими осознаваема);
2) оно должно быть востребовано самой компанией (нужно четко понимать, как, когда и в каких бизнес-процессах будут задействованы результаты обучения);
3) результаты обучения должны отслеживаться, измеряться и доводиться до всех заинтересованных лиц;
4) участники обучения должны ощущать личную ответственность за процесс и внедрение результатов обучения в свою профессиональную деятельность.

Как видно из описанной ситуации, руководители, пришедшие на обучение к внутренним тренерам, не имели внутреннего мотива получить новые знания, способные повысить эффективность их работы. Да и личной ответственности за достижение результата обучения они не несли — саботировали тренинг, даже не пытаясь вникнуть в суть предложенной им тематики, прекрасно осознавая, что «им за это ничего не будет».

Ну и, конечно, нельзя оставить без внимания достаточно прогнозируемое с самого начала поведение самих внутренних тренеров — их желание к увеличению материального вознаграждения и карьерному росту. Сотрудники, выдвинутые на эти должности, действительно были людьми амбициозными, иначе они просто не смогли бы справиться с поставленными перед ними задачами. Более того, у них имелась очень сильная внутренняя мотивация на достижение результата. Поэтому я считаю, что при отборе кандидатов на должность внутренних тренеров ошибки допущено не было. А вот в дальнейшем… Статус и уровень оплаты остались на прежнем уровне. Но специалисты ведь обладают уже совершенно другой, значительно более высокой квалификацией! Естественно, они вызывают интерес у компаний-конкурентов, которые не прочь заиметь у себя обученных, опытных специалистов, предложив им более интересные условия работы и оплаты. Это не значит, что не надо учить сотрудников. Вкладывать деньги в их развитие, потому что их все равно сманят. Однако, принимая решение о том, что мы растим кадры внутри компании, нужно разрабатывать и применять четкую и очень прозрачную систему стимулирования, напрямую связанную с качеством и количеством их труда.


Теги: , , , , , ,

Похожие истории:

Статья размещена четверг, май 14th, 2009 at 12:12 pm в категории Ситуация. RSS комментраиев: RSS 2.0. Вы можете оставить комментарий или trackback с Вашего сайта.

Ваш комментарий

Имя (*)
E-mail (не будет публиковаться) (*)
URI
Комментарий