Задним числомИсточник: журнал “HRMagazine” (№3, 2010)

Компания «Профит» на правах аутсорсинга обслуживает арендодателей своего генерального заказчика. Проект оказался более масштабным и трудозатратным, чем предполагалось изначально. Однако рассчитывать на пересмотр контракта не приходится. Отдел, которому поручен непростой участок работ, испытывает нехватку людей. К тому же новый руководитель явно не может найти общий язык с персоналом. Как быть в этой ситуации действующим лицам нашей истории? На этот вопрос ответят эксперты HRM.

Из дальнего угла опен-спейса компании «Профит» на Андрея Коровякова смотрели восемь пар глаз. Взгляды — любопытные, изучающие, оценивающие — пронизывали Андрея, и ему хотелось поскорее спрятаться в кабинет, хозяином которого он считался вот уже несколько часов.

— Добрый день, коллеги. Я — ваш новый руководитель, Коровяков Андрей Вячеславович. Сегодня в три часа жду вас в переговорной, познакомимся и обсудим текущее состояние дел, а также проекты, которые нам вместе нужно «поднять» в ближайшее время.

Все восемь пар после его первых фраз переглянулись между собой и как будто подобрели. Прозвучало несколько приветствий и пожеланий успехов на новом рабочем месте. Андрею стало комфортнее. Начало положено.

Статус обязывает


В «Профит» Андрей Коровяков был приглашен на должность руководителя сервисного подразделения. Генеральный директор компании, которая являлась генеральным подрядчиком нескольких крупных телекоммуникационных провайдеров, Геннадий Аркадиевич Кислинский одному ему ведомыми путями смог заполучить в генеральный подряд большой кусок бизнеса клиента и объявил конкурс на замещение вакансии руководителя проекта.

Андрей Коровяков, проработавший в области телекоммуникационных услуг более восьми лет, в это время уже получал рассылки открытых вакансий всех сайтов по поиску работы. Несмотря на то, что телекоммуникационный сектор переживал глубокий кризис, интересные Андрею вакансии все же на рынке были. Однако не всем рекрутерам его кандидатура казалась подходящей. Но Андрею спешить было некуда. Та работа, которую он выполнял последние несколько лет, его хоть и утомила, но увольняться он не спешил.

Звонок из «Профита» на мобильном Коровякова прозвучал, когда тот меньше всего был к нему готов. В то утро он, попивая утренний кофе, вышел на балкон посмотреть, что с погодой. Погода была явно «нелетной»: оттепель сменил бодрящий морозец, и вчерашние лужицы превратили дороги в каток. Чистящей техники, как и следовало ожидать, на улицах не было. Андрею очень не хотелось менять час пути в комфортном «Форде» на сорок минут в душном вагоне метро и салоне маршруток. А поэтому, посомневавшись, он взял ключи от автомобиля и отравился на стоянку.

Задним числом

«Пробки, спешка, суета… — ворчал про себя Коровяков, пробираясь в центр города по заполненным магистралям. — И незадача: до отпуска почти полгода…». Мечты Андрея прервал довольно мощный толчок. Так и есть! Тетенька на «Мазде», видимо, как и он сам, замечталась за рулем о лете и отпуске… Удар был несильным, но несколько царапин все же придется отшлифовать. Оставив тетеньку ждать ГАИ и страховщиков, Андрей продолжил свой путь в офис. Стрелка на часах показывала девять, а до офиса как минимум полчаса. Он хоть и не любил опаздывать, но нервничать не стал: не так часто он себе позволяет утренние задержки.

Уже на подъезде к офису на мобильном телефоне Коровякова высветился незнакомый номер. Протерев от отпечатков пальцев гладкий стальной корпус новенькой «Нокии», Андрей доли секунды пытался вспомнить, кто мог позвонить ему в такую рань. Голос девушки пожелал ему доброго утра и любезно сообщил, что генеральный директор компании «Профит» ознакомился с его, Коровякова, резюме и приглашает на собеседование. Не долго думая, Андрей принял приглашение, а уже через неделю был представлен офисным сотрудникам «Профита» как руководитель сервисного подразделения.

Руководящий сотрудник


Руководящая должность льстила Андрею. И хотя условия, предложенные Кислинским, были не особо щедрыми, самооценка Коровякова повысилась однозначно. В его распоряжении был недавно сформированный отдел, в задачи которого входило обслуживание договоров аренды компании «Телеком Сервис», подрядчиком которого являлся «Профит».

Обслуживание договоров предполагало постоянный контакт с владельцами площадок, где были установлены базовые станции мобильного оператора, техническое обслуживание оборудования, ликвидацию аварий и проч. Среди задач, поставленных перед Коровяковым, наиболее трудоемким было снижение арендной платы по тысяче договоров аренды площадок, расположенных в Киеве и Киевской области.

Из восьми человек, вверенных Андрею, шесть проработали в компании «Профит» около четырех лет. Еще двое пришли немногим раньше его самого.

Честно признаться, свой опыт руководящей деятельности во время интервью с генеральным директором Коровяков слегка преувеличил. Однако он никогда не боялся трудностей и готов был их с энтузиазмом преодолевать.

Учитывая ситуацию, сложившуюся в телекоммуникационной сфере вообще и компании «Профит» в частности (в канун Нового года стало ясно, что один из самых «жирных» клиентов не продолжит контракт на следующий год), новый проект по сервисному обслуживанию находился под пристальным наблюдением руководства компании и на Коровякова возлагались большие надежды. Воодушевленный таким доверием, Коровяков быстро и легко вошел в роль прогрессивного менеджера. Сменил линзы на модные очки в дорогой оправе, одел новый костюм и принялся осваивать новую территорию. Он видел себя демократичным и справедливым руководителем, которого любят и уважают подчиненные.

Совещание, на котором он впервые в жизни предстал перед коллективом в качестве руководителя, он начал с того, что ему и его отделу вверено важное с точки зрения развития бизнеса компании задание. И от качества его выполнения зависит не только карьера каждого сотрудника отдела сервисного обслуживания, но и судьба бизнеса компании «Профит». Познакомившись с подчиненными, Коровяков принялся объяснять принципы работы отдела, его структуру, задачи и полномочия сотрудников, а также все, что принято обсуждать на первом совещании.

Спустя два с половиной часа совещания Коровяков покинул помещение митинг-рума с ощущением полного удовлетворения самим собой и проделанной работой.

Под микроскопом


Света Анохина, сотрудница отдела сервисного обслуживания, не могла дождаться окончания этого такого несвоевременного совещания. Завтра в 14.00 ей нужно прибыть на ковер к клиенту с полным отчетом о проделанной работе по двумстам самым проблемным договорам. А оба телефона, поставленные на беззвучный режим по просьбе нового руководителя, за время совещания буквально разрывались от неотвеченных звонков. Света ругала про себя нового начальника (выскочка!), работодателя, клиента, владельцев площадок и всех, кто случался на ее пути. Время близилось к концу рабочего дня, поэтому нужно было срочно решить массу вопросов, чтобы завтра утром с ясными мозгами составить отчет для «Телеком Сервиса».

— Как тебе наш новенький? — пробираясь к своему компьютеру мимо стола Светы, спросил Артем, ее коллега.

— Видимо, еще не понял, как ему повезло, — начала было ерничать Света, но прикусила язык — она человек новый, нечего лишнее болтать. Уйти от ненужного разговора помог телефонный звонок:

— Слушаю, Валентин Альфредович! Получили письмо? Отлично! Каким будет ваше решение? Согласны пойти на уступки? — не теряла надежды получить положительный ответ Светлана (этот владелец площадок был одним из наиболее проблемных в ее списке). Конечно, она не надеялась, что уважаемый Валентин Альфредович сдастся и тут же снизит арендную ставку, но ее «ухаживания» длились уже не первую неделю, и арсенал использованных методов позволял рассчитывать хоть на маленькую, но победу. Длительное общение явно дало результат: если раньше тот вообще бросал трубку и наотрез отказывался идти на уступки, то теперь разговаривал со Светой как с давнишней приятельницей. Слушая своего собеседника, Света чуть не подавилась со смеху. Валентин Альфредович решил сделать Светочке приятно, снизив ставку аренды в обмен на два айпода последней модели. Прикинув стоимость этих девайсов, Анохина улыбнулась: Валентин Альфредович себе не изменял — по деньгам их «сделка» с айподами оказалась дороже, чем стоимость аренды на данный момент.

Не успев попрощаться с хитрым стариком, Света уже отстреливалась от недовольных юристов одного из госучреждений, на зданиях которого располагалось около десятка базовых станций. Типовые договоры, на которых настаивал клиент — «Телеком Сервис», оказались нетиповыми для юристов этого учреждения, и волокита согласований, казалось, будет бесконечной…

По дороге из офиса к парковке (возле бизнес-центра, где располагался офис «Профита», припарковаться было невозможно) Света осознала степень усталости — немудрено: на часах уже около девяти. «Катя, знаешь, нам бы не помешал тренинг по работе с возражениями, — набрала она номер мобильного инспектора по кадрам». «Где бы ты хотела, чтобы он прошел — на Гаити или Гоа? — рассмеялась та в ответ. — Если серьезно, пиши заявку на имя генерального. Только я сомневаюсь, что он даст добро…»

Машину занесло снегом, и, чтобы выехать со двора, где Света приловчилась оставлять свое авто, нужна была чья-то помощь. Оглянувшись вокруг, она увидела Валеру, еще одного своего коллегу, который шел неочищенным тротуаром к своей служебной машине. Освободив авто из сугроба, Света уж было поблагодарила коллегу. И тут Валера напомнил: «Ты отправила отчет о проделанной работе Коровякову?». «Ох… — выдохнула Света. — Вообще из головы вылетело!»

Действительно, на совещании Коровяков ввел новое правило: каждый звонок, поездка, встреча, отчет — все должно быть записано в специальной таблице с указанием цели, длительности и результата. Представить, как это возможно физически, Света пока не могла. Ведь за час у них в отделе происходит столько звонков, встреч и поездок, что успеть их все задокументировать — тут поле деятельности еще для одного сотрудника!

Но об этом и речи не могло быть. Руководство осознавало, что людей, поставленных на обслуживание этого проекта, не хватает, но о расширении штата думать было нечего. Хотя до тех пор, пока этот кусок работы не был отдан «Телеком Сервисом» на аутсорсинг «Профиту», там эту работу выполнял отдел из 25 человек, не считая юристов и инженеров.

В это время Коровяков подводил итоги своего первого рабочего дня. Открыл почту, свел в единую таблицу данные о проделанной работе от трех сотрудников, написал грозные письма тем, кто пренебрег его требованием. И отметил в ежедневнике задачу на завтра — усилить контроль за эффективностью использования времени его сотрудниками. Тех, кто ослушается, ждет наказание в виде лишения десятиминутных перерывов на кофе по окончании каждых двух часов работы.

Видимость делегирования


Спустя месяц Кислинский собрал совещание по итогам работы сервисного отделения. Коровяков пригласил с собой Анохину. Предполагалось, что разбор полетов будет жестким. Клиент был недоволен и требовал более активной деятельности по сокращению арендной платы за площадки с базовыми станциями.

Анохина за этот месяц уже успела тихо возненавидеть своего нового начальника. Помимо бесполезных, на ее взгляд, нововведений в виде поминутных отчетов о проделанной работе, ее жутко раздражала манера Коровякова перебивать на полуслове своих подчиненных. Ни разу ей не удалось закончить свою мысль в его присутствии. Как-то на промежуточной встрече у клиента ей даже пришлось сделать замечание Коровякову — тот перебил представителя клиента и вставил свои пять копеек, хотя в этом не было нужды. После этого она решила не ходить вокруг да около и сказать Коровякову, что перебивать других как минимум невежливо. На что получила довольно резкий ответ: «Все, что ты мне говоришь, я просчитываю на два шага вперед. Зачем тратить время?».

Напряженная ситуация с выполнением поставленных задач, обусловленной нехваткой людей и жесткими дедлайнами, усложнялась межличностными отношениями отдела с новым руководителем. Бесконечное заполнение табличек информацией о проделанной работе, чуть ли не ежедневные собрания съедали драгоценное время. Рост напряжения ощущал и новый руководитель.

Как и следовало ожидать, Кислинский был недоволен работой отдела сервисного обслуживания и пригласил к выступлению Коровякова. Тот жизнерадостно объявил, что работа кипит и все будет сделано в обещанные сроки в обещанных объемах, поделился хорошими новостями о полученных результатах и переадресовал право изложить проблемы Анохиной. Оторопев от такого хода событий, Светлана хотела было рассказать, что на самом усложняет работу отдела, но, спохватившись, изложила ключевые проблемы по наиболее сложным контрактам. Участники совещания переключились на конструктивное обсуждение возможных вариантов решений.

После совещания Геннадий Аркадиевич задержал Светлану под предлогом уточнения какого-то вопроса. На самом деле ему хотелось из ее уст услышать, как обстоят дела в отделе, который сейчас играет далеко не последнюю роль в его бизнесе. Хоть она и была относительно новым человеком в его компании, но импонировала ему своей решительностью, покладистостью и напористостью. Светлана чувствовала себя неловко: скрывать проблемы, как она считала, не означает решать их. Однако и компрометировать Коровякова ей было ни к чему, хотя и испытывала к нему личную неприязнь.

Как, по мнению экспертов, нужно повести себя действующим лицам нашей истории — Коровякову, Анохиной и Кислинскому, чтобы наладить конструктивный рабочий процесс в отделе и решить поставленные задачи?


Ирина Моржова,
управляющий партнер, HR-консультант консалтинговой компании Morzhova&Partners

Кислинский должен скорректировать управленческий стиль Коровякова, потратив некоторое время на более частое общение с ним. Несмотря на браваду, Коровяков нуждается в помощи и поддержке своего нового босса.

Думаю, стоит рассмотреть три составляющие, имеющие ключевое значение для оптимального развития сложившейся ситуации: результат, личная мотивация и этичность. Почему важно отталкиваться от результата работы каждого героя нашей истории, объяснять не нужно: их результаты — это в конечном итоге результат работы компании. Личная мотивация каждого — момент, о котором чаще всего забывают, пытаясь решить ту или иную сложную задачу, где исход зависит от взаимодействия людей, а ведь именно исходя из личных потребностей человек принимает решение, совершать или нет то или иное действие, а значит добивается или нет результата. Ну, а этичность — вопрос ценностных приоритетов любого человека, а в бизнесе — одна из значимых компетенций, правда, увы, декларируемая часто только на бумаге. Будем считать, что для данной компании этичность действительно важна.

Начнем с «головы» — Кислинский. Пожалуй, здесь проще всего сформулировать, как должен выглядеть конечный результат в его исполнении — это общий результат компании. Не будем вдаваться в подробности, перечисляя, что имеется в виду, думаю, это понятно читателю и без моей помощи. В нашей же ситуации, учитывая потерю наиболее ценного клиента накануне Нового года, ближайшее будущее компании напрямую зависит от работы сервисного отдела. В данном случае под результатом понимается как минимум сохранение генерального подряда с «Телеком сервисом» на максимально длительный срок, что можно сделать, добившись уменьшения арендных ставок по вверенным участкам и обеспечив разгрузку клиента по всем техническим, административным и организационным вопросам, связанным с их эксплуатацией. Короче, следует удовлетворить клиента, причем желательно превысив его ожидания.

Предполагается, что генеральному директору «Профита» не все равно, каким образом данные цели будут достигнуты, но к этому мы вернемся позже.

Личные мотивы Кислинского, скорее всего, напрямую связаны с достижением результата компанией, во всяком случае у нас недостаточно информации, чтобы предположить что-либо иное. С этичностью несколько сложнее. Решение оставить Анохину для обсуждения чего бы то ни было без присутствия Коровякова наводит на размышления — этичность данного шага Кислинского сомнительна. Вместе с тем понятна и его потребность в объективной обратной связи о работе ключевого отдела под началом нового руководителя, особенно учитывая текущее недовольство клиента. Вот только даже если Анохина и решит обсуждать сложности в отделе, будет ли это объективно? Поэтому под вопросом не только этичность данного поступка, но и его эффективность.

Что стоит сделать? В идеале Кислинский должен скорректировать управленческий стиль Коровякова, возможно, потратив некоторое время на более частое общение с ним. Коровякову наверняка потребуется помощь и поддержка своего нового босса, несмотря на всю его браваду, еще какое-то время. Вероятно, тяжкое бремя «воспитания» руководителя с Кислинским мог бы разделить грамотный коуч. А еще лучше — получить более объективные отзывы о работе отдела, а также собрать предложения сотрудников по оптимизации его работы — здесь бы очень пригодилась также методика обратной связи «360 градусов». Слышу скептичные возгласы коллег-эйчаров, мол, дорого, да и времени нет. Но, как показывает практика, данной методикой можно воспользоваться, потратив минимум средств и разработав опросник самостоятельно. Единственное, что все-таки обработку информации стоит поручить внешнему консультанту, чтобы добиться достоверности информации. Допустим, ни времени, ни даже минимальных средств на все вышеперечисленное нет и не предвидится (похоже, что в нашем случае это именно так, учитывая грустный юмор сотрудницы отдела персонала). В этом случае Кислинскому не отвертеться и придется заняться новым сотрудником Коровяковым вплотную: четко поставить цели, проговорить методы их достижения, озвучить свои ожидания и, самое главное, получать обратную связь от самого Коровякова, контролируя время от времени отрапортованное на практике. При этом речь идет не только о привычной отчетности — «сделали — не сделали», а о точечном контроле самого процесса работы отдела. Например, это может быть участие в собраниях сервисного отдела; получение обратной связи от самого клиента; внимание к таким деталям, как время ухода сотрудников с работы, и т. д.

Что касается самого Коровякова, с ожидаемыми результатами работы все ясно. С личными мотивами тоже: нужно удержаться на новом месте, отвести подозрения в своей слабости как руководителя (для этого держать в ежовых рукавицах подчиненных и оптимистично рапортовать начальству), ну и самоутвердиться в конечном итоге. С этичностью тут слабее всего: начиная от быстрого ухода от предыдущего работодателя, что вызывает подозрения, заканчивая неумением слушать окружающих.

Что следовало бы сделать: научиться смотреть на себя со стороны и освоить принципы ситуационного лидерства. На данный же момент страх своеобразного разоблачения — «вдруг все поймут, что я неопытный руководитель» — мешает сменить свой авторитарный стиль управления, основанный сугубо на пошаговом контроле подчиненных, на более демократичный и гибкий, когда сотрудники имеют как минимум право слова. И я бы снова посоветовала подключиться к ситуации грамотному HR-менеджеру, имеющему опыт в развитии руководителей и навыки коучинга.

Анохина же в наименее выгодном положении. Ясно, что принципы этичности, уважение к руководству и в то же время стремление качественно выполнять свою работу делают ее одним из ключевых ценных сотрудников, понятно, что при должных условиях от нее можно было бы ожидать еще большей результативности. А сейчас она вынуждена терпеть начальника-самодура, не дающего сказать слова, уходить с работы ближе к ночи, тратя свое нерабочее время на создание бесчисленных сомнительных отчетов и при этом работать за троих-четверых. Как мотивировать данного сотрудника, чтобы добиться больших результатов? Самое главное — убрать демотивирующие факторы, в нашем случае создать максимально эффективные условия для работы, когда «хотя бы не мешают» выполнять то, что требуется. А для начала все же выслушать. Но тут кроется первая загвоздка: непосредственный руководитель слушать не хочет, а генеральному директору, даже по его просьбе «докладывать» о состоянии дел в отделе как-то некрасиво. В этом случае опять-таки есть смысл проведения обратной связи «360 градусов» и открытого конкурса идей по усовершенствованию работы отдела. Идеально, если бы инициирование конкурса идей исходило от самого Коровякова, а их отбор и обсуждение проводились совместно с Кислинским — такое объединяющее событие могло бы благотворно повлиять не только на климат в отделе, но и на взаимоотношения между генеральным директором и Коровяковым, а в конечном итоге на результат работы.

А пока можно ожидать, что Анохина поступит единственно правильным образом — предложит подготовить свой план усовершенствования работы отдела Коровякову (в письменной форме), а уж если и это не возымеет действия, у нее будут все основания познакомить со своим планом Кислинского.

Если посмотреть на ситуацию с точки зрения системы управления персоналом, можно предположить, что в компании не работает система постановки целей сверху вниз и снизу вверх, а также оценка индивидуальной эффективности по KPI и компетенциям, связанная с вознаграждением и системой карьерного роста и развития. Иначе каждый сотрудник, в том числе Коровяков, понимал бы, какие методы работы компания поощряет, а какие не приемлет; на что он/она рассчитывает, если качественно выполнит свою работу, а на что — если выполнит свыше ожидаемого. Сама же необходимость периодических встреч руководителя и подчиненного с целью обсуждения результатов работы и планирования следующего периода (с обязательным документированием результатов встречи) дисциплинировала бы обоих и стимулировала налаживать коммуникацию.

Александр Карпов,
бизнес-тренер

Несмотря на проблемы, некоторые результаты все же достигнуты, а выявленные тренды позволяют говорить о том, что работа будет выполнена вовремя. Вместе с тем, клиент недоволен, и тут уже должен активно поработать Кислинский — убедить заказчика в том, что все будет сделано в рамках договоренностей.

Перед отделом и его руководителем стоит конкретная задача: нужно снизить арендную плату на местах размещения базовых станций клиента на Х процентов от первоначальной стоимости. Раньше эту работу выполняли 25 человек, сейчас? 8 плюс начальник. Временные рамки на перезаключение договоров аренды достаточно жесткие. Можно сделать предположение, что задачу довольно сложно выполнить, а значит, не исключены проблемные ситуации.

Коровяков начал правильно: общее собрание в первый день. На собрании познакомились, определили основные цели и ожидания, кто за что отвечает и т. д.

Затем Коровяков показал себя сторонником микроменеджмента. В кейсе это выразилось в детальном контроле (ежедневные отчеты и совещания). Люди не любят составлять отчеты, не желают тратить на них время. Но на первых порах подобная практика для нового руководителя просто необходима. Она дает возможность получить хорошее представление о положении дел.

В дополнение к отчетам и совещаниям я посоветовал бы Коровякову найти возможность поехать вместе со своими коллегами на встречи с самыми проблемными арендодателями. Эта практика всегда открывает интересные факты, о которых из таблички никогда не узнаешь.

К минусам Коровякова определенно можно отнести его привычку перебивать других людей (как коллег, так и клиента). От этой привычки ему стоит избавиться. С моей точки зрения, время, потраченное на выслушивание своих коллег, а тем более клиента, всегда возвращается сторицей.

Жесткий подход к организации работы дал свои плоды. Из доклада Коровякова по тексту кейса ясно, что определенные результаты достигнуты, а выявленные тренды позволяют говорить о том, что работа будет выполнена вовремя. Вместе с тем, клиент был недоволен, и требовал более активной работы. А тут уже должен активно поработать Кислинский. Ему надо убедить клиента в том, что все будет сделано в рамках договоренностей, а Коровякову оказать необходимую поддержку.

Что я еще порекомендовал бы Коровякову сделать для того, чтобы вовремя выполнить проект:

— Незамедлительно согласовать с Кислинским и перевести несколько человек из другого подразделения (которые работали с клиентом, не продлившем договор перед Новым годом) в сервисное, провести их обучение и перераспределить нагрузку.
— Проанализировать арендодателей и разделить их на группы по критерию «проблемности». Распределить их равномерно между сотрудниками.
— Ввести премиальные, связанные с количеством перезаключенных договоров на новых условиях.
— При необходимости, согласовать с Кислинским возможность найма дополнительного персонала.
— Почитать книги по менеджменту или посетить соответствующий тренинг. Это даст возможность Коровякову критически рассмотреть свои устоявшиеся методы управления.

Виктория Журавлева,
управляющий партнер компании «Четвертое измерение»

Генеральному директору Кислинскому необходимо включиться в решение текущих проблем подразделения и более жестко расставить приоритеты.

Генеральному директору необходимо взять ситуацию под персональный контроль как с точки зрения достижения результатов в бизнесе, так и в контексте конкретного руководителя. Важно понять, чем являются результаты первого месяца работы нового руководителя: «первым блином» и следствием адаптации (новая компания, работа, люди) или показательным симптомом определенных трудностей руководителя, которые впоследствии проявятся более масштабно. В этой связи в течение следующего месяца-двух генеральному директору можно порекомендовать проверить по меньшей мере две гипотезы.

Первая гипотеза: руководитель не владеет определенными управленческими навыками и технологиями. Известно, что руководитель преувеличил свой опыт управленческой деятельности, решив компенсировать его недостаток энтузиазмом. Можно предположить, что руководитель ошибся в выборе инструментов решения поставленных перед ним задач. Косвенным подтверждением этого может быть то, что руководитель «не слышит» своих подчиненных, не умеет выстраивать конструктивные отношения, ориентированные на командную работу и результат. Также возможно, что нововведения в виде отчетов о проделанной работе и регулярного проведения совещаний — не самый оптимальный способ достижения желаемых результатов.

В зависимости от существующей корпоративной культуры генеральный директор может самостоятельно предоставить обратную связь руководителю, отметив, например, что «у нас так не принято» или «мне кажется, твои люди готовы брать большую ответственность за устранение проблем на себя, попробуй дать им эту возможность» или попросить это сделать коллег руководителя.

Вторая гипотеза: руководитель некомпетентен функционально. Например, в описании ситуации подчеркивается фонтанирующая активность одного из специалистов: звонки, обозначение HR-потребностей в обучении, участие во встречах. Похоже, этот специалист более заинтересован в решении проблем с клиентами, чем непосредственный руководитель.

Генеральный директор может попытаться понять, насколько действия, предпринимаемые менеджером, здравы и адекватны с функциональной точки зрения. В этой связи он может предложить руководителю поработать в тесном контакте со специалистом, совместно наметить и обсудить стратегические и тактические действия по достижению поставленных задач.

После подтверждения той или иной гипотезы можно принимать определенные решения. Например, в ситуации, если подтвердится гипотеза о том, что руководитель компетентен функционально, но не владеет определенными управленческими навыками, генеральный директор может использовать наставничество и обучение. Если управленческие навыки руководителя получат высокую оценку, но возникнет понимание, что недостаточно функциональных навыков — генеральный директор может предложить руководителю работу «в связке» с более опытным специалистом, другим руководителем или консультантом. Если и управленческие, и функциональные навыки руководителя низки — генеральному директору, возможно, придется признать ошибку при отборе и принимать соответствующие управленческие решения по ее исправлению.

Вместе с тем, очевидно, что в данный момент генеральному директору необходимо «включиться» в решение текущих проблем подразделения и более жестко расставить приоритеты. Например, он может порекомендовать руководителю в большей степени сфокусироваться на вопросах, связанных с работой с клиентами, так как, по сути, это наиболее важная задача.


Теги: , , , , , , , ,

Похожие истории:

Статья размещена среда, декабрь 7th, 2011 at 5:13 pm в категории Ситуация. RSS комментраиев: RSS 2.0. Вы можете оставить комментарий или trackback с Вашего сайта.

Ваш комментарий

Имя (*)
E-mail (не будет публиковаться) (*)
URI
Комментарий