Кадровый компромиссАвтор: Аля Кухарчук, журнал “HRMagazine” (№11, 2009)

Сокращение персонала в небольшой компании — кажется, единственный возможный способ выжить в непростое время. Семен, владелец компании со штатом пятнадцать человек, увольнять людей не хочет, он ищет другие варианты выхода из ситуации. Взвесив все за и против — принимает решение в пользу коллектива. Насколько это правильно с точки зрения бизнес-интересов? Как в этой ситуации найти баланс между личным и служебным? На эти вопросы отвечают эксперты HRM.

Семен в последнее время пребывал на грани нервного срыва. Надежды на то, что «все рассосется» и кризис обойдет стороной его небольшое, но сплоченное и до прошлого года весьма успешное предприятие, было мало, и реальность ставила его в тупик.

Сверхприбылей, естественно, ожидать не приходилось. Это было понятно. Но как бы так вывернуться, чтобы коллектив не пострадал, никого увольнять не пришлось и зарплаты сохранить на прежнем уровне?

«Юджин сервис» держался стойко более полутора лет после официального начала кризисной ситуации. Более полутора лет 15 сотрудников предприятия вовремя получали зарплату, выходили на работу к девяти утра, а уходили в семь вечера. С перерывом на обед и законным отпуском. Но с каждым месяцем выдерживать свои обязательства как работодателю Семену становилось все труднее. А тут еще господа из районной администрации объявили о повышении арендной ставки, что существенно повышало расходы на содержание предприятия.

Семена стали раздражать сотрудники, которые, как теперь ему казалось, ничего не делали, а только получали деньги. Они совсем не стремились заработать больше и не демонстрировали рвения в связи с усложнившейся обстановкой.

Семен приходил домой чернее тучи. Так не хотелось портить тот бизнес-раек, который он создал в «Юджин сервисе» и которым очень гордился. Его амбиции директора очень тешило, что за все время работы компании (а это без малого шесть лет) никто по доброй воле из компании не ушел, что компания потихоньку обросла неплохими и перспективными молодыми специалистами, которых Семен лично набирал из выпускников технических вузов.

Решение ситуации было на поверхности: наверное, придется поступить, как все — сокращать либо персонал, либо зарплаты. Можно съехать в более дешевое помещение, чтобы сэкономить расходы на аренду.

Перемены казались шагом назад, отказом от прежних амбиций. И уютный офис на тихой киевской улочке, и почти сроднившийся коллектив со своими привычками и традициями, которые даже не хотелось называть сухим словосочетанием «корпоративная культура», — всем этим Семен очень дорожил.

Его сомнениям и неопределенности пришел конец, когда как-то утром в 8:50 он обнаружил, что офис почти пуст. Только Лена-бухгалтер лениво попивала кофе у себя. К девяти людей на рабочих местах больше не стало. Семена осенило: «Это ведь мое предприятие, — мыслил Семен, подсчитывая время опозданий, — и людей мало волнует, будет ли оно приносить прибыль. Им, наверное, важнее их зарплаты, комфорт. И по большому счету, мои интересы им не настолько понятны и близки, как мне самому. Это я сотрудников рассматриваю практически как часть своей семьи, они наверняка так не думают. Пора поговорить начистоту, а не беречь их от невзгод как малых детей».

Кадровый компромисс

Поскольку секретаря в «Юджин сервисе» отродясь не было — не в правилах Семена было заводить «лишние» штатные единицы. И правда, попытка нанять секретаршу увенчалась провалом — Семену тогда все время казалось, что он платит 400 долларов ни за что. На звонки у них прекрасно отвечали менеджеры, все были снабжены многоканальными телефонами, документы печатала бухгалтер и ее помощник. В общем, через три месяца к взаимному облегчению сторон секретарь удалилась на сессию в институт и больше возвращаться уже не захотела. Это был, пожалуй, единственный случай за весь опыт управления Семена, когда человек по доброй воле решил уйти из компании.

Семен сам перед обеденным перерывом обошел всех сотрудников и предупредил их о том, что завтра в 16:00 состоится общее собрание коллектива. О теме собрания пока предпочел не распространяться.

К концу рабочего дня было ясно, что народ заволновался. Семен видел в окно, как все в этот день часто выходили на перекуры и даже некурящие присоединялись к курильщикам, нарочито громко разглагольствуя в коридорах о пользе свежего воздуха.

Утром следующего дня все пришли вовремя. Даже балагур Лева был на удивление тих и светел. Все в компании знали, что Лева терпеть не может бриться. И ему прощалась неопрятная щетина, потому что он был высококлассным системным администратором. Так вот сегодня Лева был чисто выбрит и даже одет в светло-голубую рубашку, чего за ним ранее замечено не было — рокер в душе, он всегда предпочитал одежду весьма темных тонов.

В общем, Семен понял, что коллектив насторожился и ждет чего-то плохого. Семен и сам чувствовал себя не в своей тарелке. Он, радушный и щедрый хозяин предприятия, должен был сегодня выступить в роли совсем не радушного и вовсе не щедрого. Итак, стрелка близится к четырем. Семен в уме прокручивает заготовленный речевой модуль, ну, то, что он будет говорить коллективу. Вчера он эту речь отрабатывал на домашних — старшем сыне Иване и жене Юле. Юля, вспоминал Семен, все время подтрунивала и говорила, что нужно начать словами: «Господа, я собрал вас здесь, чтобы сообщить неприятнейшее известие…»

Шутки шутками, но Семен именно так и решил начать свое обращение к коллегам. А что, и шутка вроде как, и в то же время настраивает на тему собрания. Дальше он будет говорить о том, что «непростая экономическая ситуация вынуждает меня пойти на крайние меры» и что «несмотря ни на что, никто не должен терять оптимизма» и т. д. и т. п.

Настало время «Ч». Семен вышел в фойе, где и решили провести собрание. Коллектив уже сидел на стульях и ожидал его. «Как в детском саду перед наказанием, ей-богу», — подумалось Семену, и вдруг в голове его будто зажглась лампочка.

Теперь он точно знал, что увольнять никого не будет, несмотря на то, что запланировал именно это развитие событий. Он думал, что уволит двух-трех неключевых сотрудников (кстати, Лева не зря облачился в светлое, видимо, предчувствовал, что был в списке кандидатов на сокращение). Это увольнение давало некоторую ежемесячную экономию, которая покрывала бы возросшие расходы на аренду, например. В общем, вчера все это казалось делом решенным. Но сейчас, увидев глаза людей, с которыми он бок о бок проработал больше пяти лет, Семен понял, что его сценарий провалился. Ведь можно поговорить с людьми по душам, донести до них то, как тяжело сегодня предприятию стоять на ногах, как трудно и поддерживать прежний уровень зарплат и соблюдать все требования КЗоТа в части заботы о сотрудниках. Если показать, что ты тоже страдаешь от этой ситуации, то люди даже не будут осуждать твой не очень приятный менеджерский ход.

К слову, такое решение, кажется, проговаривала и Юля, его супруга. Но тогда ее подсказка показалась Семену слишком драматической, сериальной что ли. Но рациональное зерно все-таки в ее предложении было. Главная ее идея заключалась в том, чтобы сэкономить не на увольнении людей. А сделать две вещи: сменить офис на более скромный по размерам и местоположению и провести относительно небольшое (до 25%) сокращение заработной платы для всех без исключения сотрудников («Чтобы не было обиженных», — так объяснила она). Но при этом сократить и рабочий день, чтобы компенсировать сокращение заработной платы…

Семен поднял руку, показывая, что просит тишины, хотя в фойе и так было тихо. Выдержал паузу и за эти несколько секунд ощутил напряжение в аудитории.

— Итак, коллеги, начинаем. Первым делом хочу сообщить вам, что сегодня принеприятнейших известий не будет…


Ситуацию комментирует Алена Гавура,
начальник управления по работе с персоналом, «Украинский банк реконструкции и развития» (УБРР)

Одним из важных конкурентных преимуществ в условиях кризиса является способность быстро реагировать на новые вызовы. Главное — дать возможность коллективу участвовать в принятии важных для всех решений.

«Принеприятнейшие известия будут завтра» — так хочется продолжить фразу Семена. Думаю, на дальнейшую судьбу компании повлияет не столько вариант принятого решения, а то, как Семен преподнесет его на общем собрании, какие обещания даст, насколько сможет их сдержать, какие дальнейшие шаги он как руководитель будет предпринимать для выживания в условиях кризиса. Главное, при сокращении издержек помнить, что оно не должно сказываться на основном бизнесе компании и не создавать панику в трудовом коллективе.

Хотела бы выделить несколько важных моментов, которые, на мой взгляд, упущены руководителем в данной ситуации, но могут быть использованы в дальнейшей борьбе компании за выживание в условиях кризиса.

Открытая информационная политика в компании.

То, что в стране кризис, понимают все. Все смотрят на руководителя, и по его виду, поведению, действиям судят о состоянии компании. Недоверие, неуверенность в завтрашнем дне, паника, склока — все это результат отсутствия внутренней коммуникации с персоналом и очень плохая опора для решительных действий. Ведь для выживания в экстремальных условиях необходим особый психологический настрой руководителя и коллектива компании в целом. Большинство сотрудников прекрасно осознают, что в период кризиса надо работать интенсивнее, продуктивнее, эффективнее, совмещать, если нужно, профессии и т. д. Грамотный руководитель должен использовать это на благо компании.

Управление ожиданиями и настроением персонала. Правдивость и осторожность в прогнозах.

В период кризиса от руководителя прежде всего требуются ответственность и осмотрительность. Очень важно по возможности исключить как псевдооптимистические, не соответствующие действительности высказывания, так и, напротив, содержащийся в разговорах пессимизм, упадничество. Для того чтобы не нагнетать напряжение в коллективе, необходимо оперативно информировать сотрудников о том, что происходит в компании, о причинах этих событий, о том, что произойдет в ближайшем будущем, какие решения будут приняты, и обязательно о том, как происходящее скажется на каждом сотруднике персонально. Информация должна основываться на реальных фактах, быть точной и доступной для понимания.

Работа с коллективом. Вовлечение.

Во время кризиса руководитель компании должен быть на виду: чаще общаться с сотрудниками, делегировать полномочия, вовлекать в решение проблем, задавать темп работы. Главное — действовать последовательно и целеустремленно. Нельзя работать как на пожаре, без заранее продуманного плана действий, без последовательной линии, за которую нужно держаться. Нужно показать сотрудникам, что их ценят, делают ставку на компетентность, профессиональный опыт и умение работать в сложных условиях. В противном случае, не чувствуя уверенности в завтрашнем дне, наиболее успешные специалисты могут начать поиски новой работы и найти ее. При правильном подходе сложная задача сплачивает команду, способствует становлению настоящего коллектива, формирует его эффективное ядро. Все это помогает коллективу выйти из кризиса окрепшим и готовым штурмовать новые высоты. Одно из самых важных конкурентных преимуществ в условиях кризиса — готовность быстро реагировать. Можно создать антикризисный штаб из сотрудников разных направлений, открыть конкурс лучших идей по оптимизации затрат среди всего персонала и т. п. — главное, дать возможность коллективу участвовать в принятии важных для всех решений. Уверена, что в «Юджин сервисе» у сотрудников будет много интересных и полезных идей по выходу компании из кризисной ситуации.

Кризис проходят все компании, и он не вечен. Важно помнить о последствиях принимаемых решений, ведь именно собственные сотрудники могут стать ключевым фактором выживания в условиях кризиса и дальнейшего развития компании.

Ситуацию комментирует Елена Лымарчук,
HR-менеджер компании «3М»

Успех гарантирован при условии, что Семен, кроме субординационного уважения к нему как руководителю, имеет поддержку ключевых сотрудников — единомышленников, которые доверяют его видению и верят в достижимость задач.

В «Юджин сервисе» налицо целый «букет» вопросов, связанных с управленческими компетенциями и корпоративной культурой в организации. И особенно вопросы применения концептуального подхода и кризис-менеджмента в ситуации перемен, начавшейся в середине 2008 года и затронувшей все без исключения организации и предприятия и сферы рынка.

Прежде всего хочется сказать несколько слов о руководителе, который предстает в образе «отца-создателя» (по классификации DISC — доминантного лидера) и человека, бесспорно, неординарного, создавшего прибыльную организацию — структуру, которая успешно представлена на рынке уже 5 лет, а ее руководитель особое внимание уделял и продолжает уделять, согласно своему стилю, одной из важнейших составляющих бизнеса — людскому ресурсу — сотрудникам. Проанализировав стиль и образ организации, процессы работы с персоналом (организация труда, работа по удержанию сотрудников, привлечению молодых специалистов, создание командного духа), надо отдать должное: Семен — менеджер, за которым будущее бизнеса.

Однако ему необходимо подумать о дальнейших бизнес-планах и оценке рисков в сложившейся ситуации и, что архиважно, провести оценку бизнес-процессов, в том числе оценку ролей в организации. Причем сделать это намного раньше. Все эти моменты важны после того, конечно, как Семен примет для себя решение, что же дальше? Другими словами — определит видение по поводу развития своей организации.

Несколько слов в отношении оценки. Когда выстраивание приоритетов, реструктуризация и повышение эффективности являются частью корпоративной лексики любой уважающей себя компании, самое важное — определить задачу/цель, которую мы хотим достичь. Здесь нужно обязательно учитывать здравый смысл и важность инвестиций в завтрашний день.

Семену хочется порекомендовать использовать такой практичный инструмент, как «Шесть сигм», который очень активно используется такими мировыми лидерами как «3 М», и позволяет применять его с целью повышения эффективности в период роста экономики, а не только как инструмент кризис-менеджмента.

Успех гарантирован при условии, что Семен, кроме уважения к нему как руководителю, имеет поддержку ключевых сотрудников — единомышленников, которые доверяют его видению и верят в достижимость задач. Высшее управленческое звено исповедует те же ценности, что и Семен, видит возможности и последовательно принимает согласованные решения, а также является не только кругом профессиональных исполнителей, а и действительно лидеров. Это менеджеры, понимающие важность правильного управления ресурсами и принятия решений, порой непопулярных, однако понятных и прозрачных, последовательных, показывающих цельность как важный элемент успешного управленца. Ведь, как говорит гуру бизнеса С. Кови, если человек является целостной личностью, тогда он успешный лидер для себя и авторитетный лидер для организации.

Возвращаясь к вопросу принятия решения и коммуникации, корпоративной культуры, хочется отметить, что команда профессионалов — очень важный элемент успеха предприятия, а создание правильной системы мотивации, внимательное отслеживание внутренней и внешней мотивации персонала может помочь менеджменту достигать поставленных целей с еще большей эффективностью. Но только нужно аккуратно применять понятие семьи, ведь бизнес оценивает вклад каждого прежде всего по результатам, а семья любит тебя безусловной любовью. Вот руководителю и принимать решение, как правильно направить коммуникацию, чтобы четко и адекватно оценивать общий результат, вклад каждого и оставаться за бортом стремительного потока бизнеса или же идти семимильными шагами к успеху.

Ситуацию комментирует Александр Зозуля,
генеральный директор группы компаний People-2-Business

При помощи перехода в режим строгой экономии компании People-2-Business удалось пережить самый сложный период кризиса с малыми потерями. Более того, научившись экономить, компания убедилась на собственном опыте: кризис — отличный санитар для бизнеса

В данной ситуации Семен выбрал оптимальный вариант. Сокращение персонала — крайний шаг, на который руководители всегда идут в последнюю очередь. Подобные решения нелегки. Кризис рано или поздно закончится, и сохранить персонал для дальнейшей эффективной работы — задача грамотного руководителя. Когда кризис коснулся группы компаний People-2-Business (TM «Golden Staff», «Мир Чистоты», «Уют-Сервис»), мы пообещали себе сделать все, чтобы сохранить коллектив. Как руководитель бизнеса по управлению и развитию персонала, я осознавал всю ценность опытных проверенных кадров.

Я расскажу, как адаптировалась к кризису наша компания. Выбор был прост: каждая сэкономленная сегодня копейка — это зарплата моих сотрудников завтра. Первое, что мы сделали, — отказались от излишеств — как руководство, так и сотрудники: оплата обедов, кулеров с водой, сократили бюджет на «чай-кофе», канцтовары, мобильную связь. И оказалось, что в режиме экономии мы ничего не потеряли в качестве и возможностях. Это действительно были излишние ресурсы. Поэтому мы сегодня утверждаем: кризис — санитар бизнеса. Мне лично пришлось отказаться от водителя. Опять-таки это частичная зарплата моего менеджера. Я точно обойдусь без водителя, лишь бы коллектив прожил этот период.

Поскольку первые месяцы кризиса резко «испугали» клиентов, мы ввели частичную занятость в наших компаниях. К примеру, ключевой сотрудник, как правило, руководитель отдела, работал полную неделю, остальные — через день. За счет того, что работали по полнедели, конечно, ставки сократились. Но в бизнесе я всегда поддерживал порядочность, поэтому бонусы и проценты не претерпели никаких изменений. Всегда выплачивались по предварительным договоренностям, в полном объеме и вовремя. Порой даже наперед. Это и есть тот необходимый для сотрудников островок надежности в ненадежный период. Кстати, перевод на полдня (или на 2-3-дневную рабочую неделю), позволил снизить налоги.

Как результат: никто не был уволен и не покинул компанию по собственному желанию… Люди смогли посвятить свободное время своим делам: кто-то занялся здоровьем, кто-то семьей.

Слава богу, что это был очень короткий период: ноябрь-февраль. С марта 2009 года мы почти полностью восстановили рабочий процесс, вернулись на пятидневку.

Таким образом, я сохранил всех сотрудников нашей группы компаний. Единственный момент — в связи с падением объемов нам пришлось расстаться с двумя бухгалтерами через 3 месяца после начала кризиса. В них отпала необходимость, поскольку работы для них попросту не было. Успокаивает только то, что они были взяты на испытательный срок, и сами оценили малые объемы. Поэтому, надеюсь, мы расстались друзьями.

Следующие меры, принятые нами, касались офиса. Ввиду сокращения бухгалтеров и небольшого уплотнения мы смогли отказаться от одного из восьми офисов. Таким образом, произошла экономия на аренде помещения. Сейчас мы рассматриваем вариант поиска нового офиса, в котором поместились бы сотрудники всей группы компаний.

Еще один пример сокращения издержек: одна из наших компаний занимается клинингом. Раньше у нас были уборщицы, которым мы платили зарплату, а теперь взяли себя на самообслуживание.

Мы пересмотрели и другие административные расходы — например, годовой объем расходов по канцтоварам. Был существенно откорректирован бюджет на эту статью расходов. Мы вывели средние цифры для ежемесячной закупки достаточно больших объемов на все компании. И компания не должна была выходить за данный бюджет. После сокращения бюджета выяснилось, что ни одна из наших компаний не чувствует себя обделенной, а канцтоваров, как и раньше, хватает всем. Это подтвердило нашу догадку о несколько безответственном использовании сотрудниками канцелярских принадлежностей. Аналогичная ситуация была с мобильной связью: при наличии тридцати телефонных линий и шести безлимитных телефонов, а также линий CDMA общий счет за мобильные расходы составлял довольно внушительную сумму. Мы обратились к сотрудникам с просьбой начать экономить на разговорах и вести их сугубо по делу, не распыляясь на ненужные разговоры. Строго начали контролировать личные звонки во время рабочего дня: многие привыкли, оказавшись перед компьютером во время рабочей пятидневки, свободно пользоваться социальными сетями не только по работе, а и в личных целях: для переписки, обсуждений с друзьями событий своей жизни. После сокращения рабочей недели у сотрудника оставалось время строго для выполнения прямых обязанностей. А от сетей отказаться трудно — это практически наркотик. Большинству был ограничен доступ к социальным сетям, что значительно повысило продуктивность персонала.

От обучения мы не отказывались — профессионализм сотрудников очень важен для нас, потому мы придерживались «докризисного» плана повышения квалификации персонала, ввели антикризисные программы обучения.

Я горжусь тем, что в моей компании ни разу не было задержки зарплаты. Переход на неполную рабочую неделю дал возможность сэкономить не только на зарплате, но и на налогах — сотрудники написали заявление о неполной занятости, и на налогообложении удалось сэкономить существенную сумму. Вообще, экономия на административных расходах в период кризиса составила примерно 30–40%. Сейчас все вернулось на круги своя. Со следующего года вернутся блага, которых нам пришлось лишить своих сотрудников: компенсация обедов, кулеры, премии, подарки. Премии, не указанные в предложении о работе, которые делаются каждому сотруднику при приходе на работу. Иногда руководство считает возможным и нужным премировать человека за какие-то отличия в работе, тем самым подчеркнув его ценность для компании и мотивировав на дальнейшую успешную работу.

Держись, Семен! Не все потеряно!

Ситуацию комментирует Виктор Прус,
бизнес-консультант, тренер компании Training-Force

Управление в стиле загородного клуба, свойственное Семену, владельцу «Юджин сервиса», является пагубным для большинства компаний. Особенно в периоды потрясений

В моей практике были подобные ситуации, когда перед собственниками и управляющими встал вопрос: «Что делать с людьми? Сохранять или сокращать?»

Пример 1. У компании «Х» резкое падение объемов продаж. Стоит вопрос не только о сокращении в отделе продаж, но и значительном сворачивании производства.

Причина. До кризиса отдел продаж был ориентирован (по факту, а не задачам) на обработку входящих звонков клиентов, которые сами искали на рынке услугу. При минимальной «засветке» компании этого потока вполне хватало для спокойной и сытой жизни. Кризис в силу разных причин ситуацию изменил.

Решение. Отдел продаж переориентирован на активный поиск клиентов, активные продажи.

Результат. Компания сохранила и даже увеличила доходность. Есть тенденция к росту. Речь о сокращении не идет.

В этом проекте были и «продажа» сотрудникам необходимости изменений, и обучение, и разработка регламентов с их внедрением, изменение системы мотивации. Но первичным стало управленческое решение об изменении вектора деятельности отдела продаж, да и компании в целом. В итоге принято решение, лежащее вне плоскости «сокращать — не сокращать».

Пример 2. Сеть розничных магазинов. Товар класса «средний плюс». Стиль работы продавцов — вялая реакция на покупателей, выбравших товар или активно «достучавшихся» до продавца. До кризиса этого хватало. Но в нынешней ситуации такой работы было явно недостаточно. Речь шла о сокращении, закрытии магазинов.

Решение. Ориентация продавцов и менеджеров сети на активную работу с клиентами. Тоже обучение, регламентация и т. д. Но первично — управленческое решение.

Пример 3. Различные подразделения ведут себя, как партизанские отряды времен гражданской войны. Каждый заботится о благе народа в меру собственного понимания блага и путей его достижения. Ну, а некоторые видят благо в том, чтобы при любом удобном случае спихнуть работу и ответственность на смежников. При этом от службы персонала получен запрос на разработку и проведение некоего тренинга, который «сплотит всех и научит взаимодействию для достижения общих целей».

Решение. Анализ бизнес-процессов, разработка и внедрение регламентов, обучение управленцев, а не линейного персонала, о котором шла речь изначально. Разработка миссии компании, системы формирования корпоративной культуры.

Но вернемся в «Юджин сервис». Семена заботит не судьба бизнеса, от которой в конечном итоге зависит судьба персонала. Он переживает, как бы никого не обидеть. В управленческой модели Блейка-Моутона этот стиль называется «управлением в стиле загородного клуба». И как доказывают авторы — пагубен для большинства компаний. Особенно в периоды потрясений. А еще — Семен обижается на сотрудников, которые не хотят зарабатывать больше и ничего не предпринимают, чтобы вывести фирму из кризиса. Зададимся вопросом: а почему, собственно, они должны хотеть это делать? Каковы цели? Насколько они совпадают с целями компании? Каков уровень лояльности? То, что за шесть лет никто не уволился, — не говорит ни о чем. Людям было комфортно, при условии присутствия на рабочем месте получали зарплату (фиксированную?) выше, чем в среднем по рынку. Но, вполне возможно, как теперь кажется Семену, не чувствовали своей сопричастности к деятельности компании в целом.

Как выразился один из коллег-консультантов, «Если сотрудники работают у вас с единственной целью „накосить бабла“, то, вероятно, косить они будут в вашем кармане». Ну и, понятно, когда «лужок» оскудеет, пойдут искать в другом месте. К чему же приведет решение, принятое Семеном? Стремясь никого не обидеть, он как раз сильно рискует обидеть тех, кто действительно стремился вывести компанию из кризиса, работал лучше всех. А теперь их постригли под одну гребенку.

Не добавит энтузиазма и решение сократить зарплату в обмен на сокращение времени (и объема?) работы. Интересно, коррелирует ли в этой компании рабочее время с объемом выполняемых задач? Если да — тем хуже! Меньше работы — меньше доходы. Опять вопрос: как и на ком/чем экономить. И так — до конца.

Что же стоит делать Семену в рамках поставленных условий?

Во-первых, обязательно вовлечь сотрудников в процесс выработки решения. Какое бы решение ни было принято — они будут чувствовать свою ответственность за его выполнения. Это же один из методов избежать обид.

Во-вторых, все-таки разобраться, чем занимаются люди «с 9 до 19». Насколько эффективно. И кто персонально с каким эффектом работает. Придумать и внедрить систему мониторинга результатов.

В-третьих, настроить систему оплаты на стимулирование к достижению конкретных результатов работы.

В-четвертых, возможно, избавиться от неэффективных работников. Увольнение должно быть обоснованным, на основе оценок, а не интуитивного понимания, по прозрачным критериям. Это позволит результативным сотрудникам чувствовать себя в безопасности.

И последнее (по списку, но не по значимости): сформулировать перед сотрудниками понятные цели и пути их достижения. Провести определенную работу по вовлечению сотрудников в процесс достижения общих целей компании. Это, пожалуй, самое сложное, как любая работа с убеждениями и «картиной мира» человека. Переезд в более дешевый офис тоже может быть мерой временного выживания, но проблему не решит.


Теги: , , , , ,

Похожие истории:

Статья размещена вторник, август 23rd, 2011 at 10:38 am в категории Ситуация. RSS комментраиев: RSS 2.0. Вы можете оставить комментарий или trackback с Вашего сайта.

Ваш комментарий

Имя (*)
E-mail (не будет публиковаться) (*)
URI
Комментарий