Сложная связьАвтор: Анна Дорофеева, журнал “HRMagazine” (№10, 2009)

В крупной компании инициировано служебное расследование в отношении двух сотрудников, подозреваемых в организации большой финансовой аферы. Между тем убедительных доказательств вины этих людей найти не удается, поскольку они ни по своим полномочиям, ни компетенциям, ни техническим возможностям не способны на столь масштабный «кидок». И все же компания, ставшая жертвой аферы, переживает непростые времена — генеральные директора меняются каждый год, логика кадровых перестановок понятна только высшему руководству, предложение компании теряет свою конкурентоспособность. Кажется, все это взаимосвязано. Так ли это? Какова роль эйчара в этой непростой ситуации? Те ли виновные наказаны? Какие выводы нужно сделать? В этих вопросах предстоит разобраться экспертам HRM.

Ларисе Шмелевой казалось, что весь этот ужас происходит с кем-то другим, но не с ней — ведущим специалистом, руководителем отдела обслуживания корпоративных клиентов крупной компании, специализирующейся на предоставлении услуг связи и передачи данных. С этой компанией была связана вся ее карьера: компании «Цитрус Коммуникации» было отдано десять лет жизни. Разумеется, за это время компания стала для нее больше, чем просто работодатель.

Лариса здесь была одним из старожилов, за последние пять-шесть лет пережившим трех хозяев. И нужно отметить, что одним из немногих старожилов, потому что, как известно, каждая новая метла метет по-новому, нередко не разбираясь, что, к чему и зачем, выкидывая из бизнеса грамотных сотрудников и ломая неплохо сработавшиеся команды.

Такая участь постигла и «Цитрус Коммуникации», выросшего из небольшого регионального оператора до национальной сети, ставшей объектом пристального интереса больших акул рынка телекоммуникаций.

Однако череда слияний и поглощений явно не пошла на пользу компании: один за одним приходящие и уходящие генеральные директора, бесконечные реструктуризации, сокращения с последующим рекрутингом персонала, непродуманная тарифная политика и постоянно недовольные клиенты. И последние пару лет все в компании, в том числе и Шмелева, ждали, что «еще немножко, и все наладится». Но глобальных перемен к лучшему не происходило. Тогда как другие операторы связи уверенно наращивали свою клиентскую базу, «Цитрус Коммуникации» терял то, что было наработано командами бывших собственников. Громкие заявления о качественном и количественном улучшении сети оставались заявлениями, широко разрекламированные привлекательные тарифы на поверку — ярко упакованной приманкой без реальной выгоды для клиента. И недовольство абонентов нарастало изо дня в день. Из-за этого работать в сервисном отделе стало пыткой. Сдерживать праведный гнев компаний и удерживать их в сети удавалось во многом за счет сложившихся доброжелательных отношений менеджеров с клиентами за годы сотрудничества.

Сложная связь

Единственное, кого устраивала вся эта неразбериха, были рекрутеры. Они поставляли людей, когда-то составлявших кадровый костяк «Цитрус Коммуникации», кому не лень — благо спрос на людей, имеющих приличный стаж работы в телекоммуникациях и хорошую репутацию на рынке труда, не падал.

Лариса не раз ощущала на себе пристальное внимание хедхантеров. Время от времени ей поступали предложения о переходе в другие компании. Но будучи весьма консервативной по своей природе, Шмелева не торопилась покидать компанию, в которой она выросла от позиции оператора колл-центра до начальника отдела и ведущего эксперта. И сейчас об этом горько жалела.

Лицо аферы


Беда, как водится, пришла нежданно. В виде «жирного» клиента — корпорации с длинным и странным названием «Симпатиктехснабжение». Ее руководитель Михаил Романович оформил с Ларисой договор о подключении тридцати с лишним номеров и вообще произвел на Шмелеву впечатление человека, у которого слова с делом не расходятся. Нужно сказать, что дела в секторе корпоративного обслуживания в последнее время у «Цитрус Коммуникации» шли из рук вон плохо из-за отсутствия конкурентных тарифных пакетов, скудных бюджетов на их продвижение и опять-таки ограниченных возможностей покрытия сети. Тогда как другие операторы хвастали в рекламных роликах о том, что в самых отдаленных уголках Украины качество их связи ничуть не хуже, чем в столице, абоненты «Цитрус Коммуникации» с трудом находили точку покрытия уже под Фастовом. И поэтому такой клиент, как «Симпатиктехснабжение», считался большой удачей. Ведь в последнее время задача Ларисы по умолчанию сводилась скорее к удержанию старых клиентов, чем поиску новых.

Спустя пару недель после подписания контракта с «Симпатиктехснабжением» на телефон к Ларисе позвонил тот же Михаил Романович с просьбой о помощи. Ключевые люди его компании уехали на корпоративное мероприятие за границу и вдруг оказалось, что услуга роуминга не подключена. «А без связи за рубежом современному человеку ну никак, вы же понимаете…« — щебетал клиент. Несмотря на то, что было воскресенье и Шмелева находилась на базе отдыха с друзьями далеко от офиса и рабочих проблем, ей не составило особого труда связаться с техническими специалистами и включить бизнесмену столь необходимую ему связь. Тем более, что клиенты, выезжающие за рубеж и впопыхах «забывающие» уведомить об этом оператора, — явление обычное.

Но, как оказалось, именно в этот раз стремление пойти навстречу клиенту сыграло с Ларисой злую шутку.

Когда утром в понедельник утром она припарковала свой автомобиль возле офиса, ей навстречу выбежала чем-то обеспокоенная коллега Инночка. «Тебя искали люди из СБ», — прошипела она в ухо Шмелевой. Аббревиатура «СБ» (служба безопасности) автоматически обозначала служебные неприятности. Лариса судорожно пыталась вспомнить что-то важное, что она, возможно, упустила из виду и что могло вызвать интерес к ее работе у эсбэшников. И почему-то интуитивно ощущала, что интерес СБ каким-то образом связан с компанией «Симпатиктехснабжение». Она оказалась права…

Сергей, замначальника по части внутренней безопасности, вел себя холодно и отстраненно, чего ранее за ним не замечалось. Он попросил Шмелеву поднять всю документацию, касающуюся «Симпатиктехснабжение», после чего предложил пройти с ним просмотреть записи системы видеонаблюдения с ресепшен.

Озадаченная Шмелева без труда опознала на видеозаписи Михаила Романовича. А от рассказа Сергея ей стало не по себе, в горле образовался комок, который мешал дышать.

Сотрудник службы безопасности сообщил, что субъект, представившийся Ларисе Михаилом Романовичем Серебряковым, на самом деле им не является. Кто он, Сергей не догадывался, поскольку в каждый свой визит в офис «Цитрус Коммуникации» он предъявлял фальшивые паспорта с разными данными. Документы на компанию тоже оказались подделкой. Служба безопасности уже успела проверить данные: такой компании не существует.

Комок в горле Ларисы рос, и дышать становилось все труднее. И чем дольше говорил Сергей, тем четче представлялись Ларисе масштабы катастрофы. Оказывается, вчера, когда техдепартамент включил роуминг ее клиенту и его тридцати с лишним подключенцам, система биллинга «Цитрус Коммуникации» каким-то непонятным, почти мистическим образом дала сбой. Тогда как максимальная сумма кредита для корпоративных клиентов, находящихся в роуминге, составляла примерно 2 тыс. грн., после чего система автоматически отключала связь, сотрудники «Симпатиктехснабжения», находившихся в далекой африканской Сьерра-Леоне, в течение девяти часов без умолку разговаривали с неизвестными эстонскими абонентами с коммерческими номерами. Цена этой насыщенной коммуникации превысила полмиллиона долларов! И поскольку компания с таким названием, не существовала, Лариса поняла, жертвой какой аферы она стала.

Камень с плеч


Новость о таком масштабном «кидке» мигом облетела всю компанию. Генерального директора компании вызвали на ковер иностранные акционеры, и тот первым рейсом улетел за границу. Ларисе ничего конкретного не предъявляли: несмотря на прямой контакт с аферистами, ее технические возможности, полномочия и знания биллинговой системы были недостаточными для участия, а уж тем более организации подобной операции. Она рассказала все, что знала, службе безопасности. И казалось, история должна была на этом закончиться, причастные к ней наказаны, виноватые найдены, выводы сделаны, система безопасности усовершенствована. Но Лариса чувствовала, что этим делом не закончится.

Она то и дело ловила на себе любопытные взгляды сотрудников, а ее коллег служба безопасности расспрашивала, не заметили ли та каких-то изменений в жизни и привычках Ларисы: где та отдыхала, на какие средства куплен автомобиль, не было ли серьезных покупок, зарубежных поездок и т. п. Все это не давало покоя Шмелевой.

И развязка не заставила себя долго ждать. В пятницу поздним вечером ей позвонила коллега Инночка, та самая, которая первой узнала новость о случившейся афере от мужа, работавшего в службе безопасности. «Кажется, наш HR-директор настаивает на твоем увольнении, — предупредила она Шмелеву. — Знаю точно, что служебное расследование по поводу “твоего” дела не закрыто. Говорят, что тебя и Пашу с техдепартамента подозревают в сговоре и организации аферы с роумингом. Пиши заявление об уходе завтра же». Ларису бросило в жар от обиды и негодования. Это просто смешно! Ни она, ни бедный Паша, которого она попросила включить роуминг, не могли вмешаться в биллинговую систему и «организовать» ее «мистический» сбой. Но, видимо, пора было отчитаться перед начальством: мол, виновные наказаны, уволены, меры приняты.

Этой ночью ей не удалось уснуть. Ни свет ни заря она приехала в офис. В последний раз села за свой рабочий стол, как ни в чем не бывало просмотрела электронную почту, протерла пыль на мониторе. Взяла лист бумаги и написала заявление об уходе. Никто, даже тот самый большой и важный HR-директор, которого мало кто в глаза видел и представлял, чем он занимается, не удосужился поговорить со Шмелевой, хотя она и была в компании уважаемым человеком — ее то и дело выдвигали на сотрудника года в корпоративном конкурсе перед Новым годом, приглашали проводить тренинги для молодых сотрудников и дилеров, пересылали благодарности от клиентов — важных госучреждений и больших корпораций.

Поставив дату и подпись под заявлением, Лариса Шмелева вдруг ощутила небывалую легкость. Ее уже не пугало ни возможное служебное расследование, она прекрасно понимала, что ничего существенного предъявить ей не смогут, ни туманное будущее — вряд ли ей теперь удастся найти работу по специальности в другой компании. Она с удивлением обнаружила, что страшно рада тому факту, что больше никогда не войдет в это здание и не сядет за этот стол.


Ситуацию комментирует Ольга Беша,
консультант компании TOTAL HR Consulting

Для ситуации, когда компания переживает непростые времена, вполне логичны неоправданные и необдуманные решения, которые принимает руководство. Ведь действительно легче уволить, не разобравшись, и тем самым «решить» ситуацию. И так в компании неразбериха, а тут еще с двумя сотрудниками нужно что-то выяснять, общаться, кого-то убеждать. Двумя меньше, двумя больше — кто считает? Можно понять и Шмелеву. Зачем что-то доказывать, когда и так мотивация на нуле. Зачем что-то выяснять и отстаивать свои интересы, когда человек и в лучшие времена особой активностью не отличался. Гораздо легче уйти из компании, избежать сложностей. Вдруг это именно та ситуация, тот «знак», который подтолкнул к принятию решения об уходе?

В этой ситуации налицо две проблемы: организационная и личностная. Как правило, именно с компаниями, которые находятся в нестабильном состоянии, и происходят подобные аферы. Ведь это гораздо легче сделать в такой компании, чем там, где все процедуры отлажены, а сотрудники мотивированы.

Под личностной проблемой имеются в виду непосредственно поведение Шмелевой в этой ситуации. Она поверила своей коллеге, что ее хотят уволить, сама не инициировала встречу с кем-то из руководителей, хотя бы даже с эйчаром. Понятно, что данная ситуация подтолкнула ее уйти, но ведь можно было уйти, отстояв свои интересы. Тот факт, что Шмелева сама написала заявление об увольнении, косвенно доказывает ее вину.

О роли эйчара в этой ситуации говорить не приходится. Потому как никакой роли не было. Мало того, что его и в глаза никто не видел, чем занимается — неизвестно. Так, по слухам, его решение наказать, не разобравшись, чтобы выслужиться перед руководством, имиджа его профессионализму не добавляет.

Что можно порекомендовать в подобной ситуации? Во-первых, не спешить с принятием решения об уходе. Годами работы и опытом, приобретенным в этой компании, не стоит пренебрегать ради сиюминутного чувства удовлетворения собственной значимости.

Во-вторых, и это больше относится к компании, обязательно общаться с теми сотрудниками, которые хотят уйти. В особенности с теми, кто давно и успешно работал в компании. Иногда уходящий сотрудник может с большей охотой рассказать о внутренней ситуации в компании, о том, что его не устраивало, ведь бояться гнева руководителей уже не нужно.

И в-третьих, внешние неприятности: аферы, неудовлетворенность клиентов, поползновения со стороны конкурентов, всегда отражают негативную внутреннюю ситуацию в компании. И это тем более важно для руководителей, которые не могут или не хотят замечать внутренние проблемы в компании. Примечательно то, что, решая внешние проблемы, руководство, как правило, видит только вершину айсберга. А то, насколько все может быть серьезнее и опаснее для компании, скрыто внутри, под водой.

Ситуацию комментирует Наталья Старжинская,
директор по персоналу Группы компаний «ТЦД «Цифрал»

Полмиллиона — сумма более чем приличная и стоит того, чтобы должным образом с этим разобраться. Что же мы видим — «виновные» наказаны, но проблемы остаются и, кроме того, можно сказать, что повторное не заставит себя долго ждать, а для компании, у которой дела идут и так из рук вон плохо, этот риск чреват полной гибелью. Ну что ж, постараемся разобраться по порядку.

Ознакомившись с ситуацией можно сказать одно: о кадровой политике в этой компании никто не слышал. Возможно, если бы это было поставлено на должном уровне, такой ситуации и не возникло бы вообще.

Компания «Цитрус Коммуникации» выросла из небольшого регионального оператора до национальной сети, и, конечно же, это заслуга руководства и персонала который в ней работал. Но в период реструктуризации не достаточно внимания было уделено внедрению изменений, что очень бросается в глаза. Возникает вопрос, какую роль играл эйчар при реструктуризации и дальнейших изменениях?

В данном вопросе служба персонала всегда должна быть на передовой. Без этого ни о каком внедрении изменений и речи быть не может. Осознав всю неизбежность предполагаемых реформ, главная задача руководства — донести эту мысль до сознания сотрудников компании, и в первую очередь, до глав соответствующих подразделений. И кто, как не специалист, отвечающий в компании за людские ресурсы, становится проводником политики изменений? Увы, в каком бы подразделении не происходили планируемые изменения, проводить их будет персонал, и в худшем варианте развития событий — бороться с ними также будет персонал. Действиями одного руководства не обойтись. Так что какой бы части бизнеса не касались планируемые перемены, служба персонала должна активно включаться в процесс их внедрения. Тем более что перемены неотвратимо связаны с изменениями технологий работы, требований к компетенциям сотрудников, обучению, изменению мотивации. А это уже напрямую задачи службы управления персоналом.

Вот основные этапы внедрения изменений, которые мы должны знать:

1 этап — осознание руководством необходимости изменений;

2 этап — описание необходимых действий;

3 этап — создание команды реформ. Провозглашение лидера изменений. Проведение PR-кампании на уровне ключевых групп. Стратегия «рационального убеждения»;

4 этап — определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений;

5 этап — внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-кампаний на уровне широкой общественности (сотрудников компании). Разъяснение целей изменений и постановка задач. Стратегия «кнута и пряника»;

6 этап — контроль внедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений;

7 этап — отдых и рекогносцировка. Переваривание коллективом внесенных изменений. Психологический отдых. Перевод «нового» в «старое и привычное». Создание зоны комфорта. Исследование и оценка результатов.

Еще раз изучая представленную нам ситуацию, можно уверенно сказать, что данная работа проведена не была. А это большой минус для эйчара. Уважаемые коллеги, нельзя сбрасывать такие важные моменты со счетов, мало того, если нет понимания среди высшего руководства, именно наша задача донести это до них, объяснить и показать, какие результаты это может дать. И вперед — выполнять! И ни в коем случае не медлить!

Благодаря нашему любимому журналу у нас есть возможность посмотреть, какой результат мы можем получить, и сделать соответствующие выводы. В данном случае отдельные сотрудники еще на редкость оказались лояльными к компании и пытались сделать все зависящие от них настолько, насколько сами понимают. Отсюда и результат. А представляете, если бы их энергию да в нужное русло.

Следующий немаловажный момент — компания стала объектом пристального интереса больших акул на рынке телекоммуникаций, плюс период изменений внутри компании. В таких случаях риск в махинациях, мошенничестве, воровстве со стороны как сотрудников, так и компаний-конкурентов значительно вырастает. Стоило ли ждать, чтобы получить этот результат? Конечно же, нет.

В данной ситуации мы видим отсутствие регламентирующих нормативных документов для решения конфликтных ситуации в компании, методик проведения служебных расследований, взаимодействие служб.

На мой взгляд, правила проведения расследования должны опираться на несколько основных постулатов.

Для того чтобы стать реальным инструментом решения проблем безопасности компании, внутреннее служебное расследование должно быть соответствующим образом регламентировано, основные положения его — проработаны и доведены до каждого сотрудника. Сотрудники должны быть уверены в том, что компания не допустит необоснованных решений. Такая уверенность рождает преданность персонала и позволяет компании справиться со многими кадровыми рисками. В них должна быть четко установлена ответственность сотрудника за совершенные действия.

В проведении расследования обязательно участие непосредственного руководителя, эйчара и службы безопасности.

Проведение расследования должно включать в себя опрос участников, изучение документов и доказательств. Очевидно, что в ходе расследования могут производиться ревизии, проверки документов и т. п. Во всех случаях у всех участников расследования должны быть взяты объяснения. Учитывая, что ущерб компании нанесен огромный, могут быть привлечены специалисты полиграфологи или же передача дел в соответствующие государственные органы. Все эти мероприятия необходимы, чтобы обвинения были справедливы, реальные виновники найдены и наказаны.

Результат служебного расследования:

— справедливое наказание виновного;
— повышение лояльности персонала;
— профилактика нарушений;
— сохранение репутации компании.

Разбирая данную ситуацию, мы видим, что реальные виновные так и не найдены. Лариса Шмелева допустила грубую ошибку, но только в том, что не четко соответствовала правилам и регламентам. Однако в полной мере винить ее и технического специалиста нельзя. Тем более принимать решения и настаивать на ее увольнении, даже не общаясь с ней, — просто непрофессионально.

Уважаемые коллеги, если вы, прочитав предложенную ситуацию, понимаете, что в вашей компании происходит подобное, срочно действуйте, ведь мы ответственны и за людей, с которыми работаем, и за результаты работы компании! Мы должны быть и специалистами в области людских ресурсов, и коммуникаторами, и стратегами, и управляющими знаниями, чтобы компания могла достигнуть поставленных целей.

Ситуацию комментирует Максим Роменский,
директор тренингового центра MAX Training

Как же это похоже на то, что происходит на протяжении последнего года с множеством компаний в постсоветском бизнес-пространстве. Создается ощущение, будто управленцы только и ждали возможности убить собственный бизнес. Рост рынка и доступные дешевые деньги долго нивелировали это желание, и вот — наконец-то!

Не важно, что является катализатором процесса — падение спроса на товары, отсутствие кредитования или, как в данном случае, крупная финансовая афера. Все это лишь спусковой крючок, резко ускоривший разрушительные процессы, длящиеся в компаниях, подобных «Цитрус Коммуникации» на протяжении нескольких лет. Все «смертельные болезни» бизнеса, перечисленные Эдвардсом Демингом в классической работе «Выход из кризиса», здесь налицо. Полезно будет коротко вспомнить их.

1. Отсутствие постоянства.

Недостаток постоянства в намерениях создавать «долгоиграющий» бизнес влечет за собой забывание клиентов — очередная реструктуризация имени очередного СЕО важнее! А клиенты этого не прощают.

2. Сиюминутная выгода.

В данной ситуации мы видим две стороны этой болезни — внешнюю и внутреннюю. Внешнее стремление к сиюминутной выгоде привело к чехарде с тарифами, недовольным клиентам и издерганному персоналу. Внутреннее — привело к тому, что политикой компании стало выбрасывание лояльных сотрудников просто для того, чтобы закрыть неприятный инцидент на уровне эмоций руководства. Интересный момент: эмоциональный фон в компании такой, что достаточно слуха, звонка коллеги, и приверженный компании сотрудник пишет заявление. И его никто не удерживает, не пытается прояснить ситуацию. Никто не думает о том, что оголился немалый участок работы. Ура, можно расслабиться, «виновные» уволены.

3. Системы аттестации и ранжирования персонала.

Когда место становится важнее дела — это тупик. Когда людей стравливают в борьбе за скудеющие блага — это тупик. Система аттестации в данном случае становится орудием борьбы с инакомыслящими, а не инструментом развития. Деминг писал о системах аттестации и ранжирования: «Эти методы несправедливы, так как они приписывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в которой работает группа». Мы видим, что в данном случае ранжирование сыграло с компанией злую шутку, оставив ее в убеждении: потеря сотрудника среднего ранга не так страшна, как беспокойство сотрудника высшего ранга.

4. Использование только количественных критериев.

Ллойд Нельсон писал, что наиболее важные для управления величины неизвестны и неопределимы количественно. Нам сложно оценить потери, связанные с уходом такого человека, как Лариса. В моей практике был случай, когда на место уволенного человека (он попросил разумную прибавку к зарплате) в конце концов наняли 7 (семь!) человек, и они не смогли полностью закрыть образовавшуюся брешь.

5. Перескакивание управляющих с места на место.

Один за другим приходящие и уходящие генеральные директора… Подобная ротация приводит к тому, что пропасть между высшим и средним менеджментом расширяется и становится совершенно непреодолимой. И тут уже ясно, почему большой и важный эйчар сделал то, что сделал. Для него Лариса Шмелева — анкета в картотеке персонала, лежащая в папке, которую давно не доставали. А вот бледный вид перед очередным генеральным за «сложности из-за персонала» — вполне реален. В подобных компаниях очень быстро становится правилом то, что каждый решает свои и только свои очень локальные задачи.

Все ли взаимосвязано в такой компании?

Да, безусловно! И практика сегодняшнего бизнеса показывает, что данная компания очень быстро станет «кузницей кадров» для своих конкурентов.

Какова роль эйчара в этом?

Одна из ключевых. Налицо махровая некомпетентность и попрание всех этических норм профессии. И не важно, действительно ли HR-директор настаивал на увольнении. Важно то, что в компании возможна подобная структура ухода уважаемого сотрудника.

Те ли виновные наказаны?

А никто не наказан! Залатана очередная дыра в эмоциональном панцире топ-менеджмента, до следующей встряски (а она будет скоро, в этом можно не сомневаться) можно расслабиться. Ушедшие, отойдя от шока, поймут, как они выиграли, а оставшиеся получат дополнительный повод задуматься: «Может, пора уходить?».

Какие выводы нужно сделать?

Разбирая на тренингах подобные ситуации, я очень часто сталкиваюсь с неготовностью высшего менеджмента делать выводы. Решать проблему — да, наказывать — да, делать выводы — давайте не будем об этом! Ведь выводы приводят к системным проблемам компании, которые не решаются с помощью персонала. Они — в бизнес-процессах, корпоративной культуре, правилах и нормах организации. Их проще не замечать, давайте о цифрах на следующий квартал… Но для тех, кто так думает, следующий квартал может не наступить.

Тот, кто переступает свой страх и готов действительно работать над совершенствованием процессов, получает возможность сохранения и развития собственного бизнеса. К нему придут лучшие специалисты, к нему придут лучшие клиенты. С ним мы до хрипоты спорим на сессиях стратегического планирования, снова и снова делаем организационные расстановки и ищем те ограничения, которые стоят на пути развития компании. А после того, как ограничения найдены, такому руководителю предстоит тяжелая работа, в которой придется опереться на самых приверженных сотрудников (а они, как правило, — личности со всеми вытекающими проблемами). И эта работа надолго. Но совершенствуя процессы сегодня, он покупает билет в будущее для своей компании.

Ситуацию комментирует Дмитрий Хренов,
генеральный директор компании DeTech (Россия)

Начнем с того, что никаких фактов в пользу того, что Лариса Шмелева и Паша из техотдела вступили в сговор, нет. В целом же возникает множество вопросов, связанных со следующими сферами работы в компании.

1. Организация и регламент.

а) Каков порядок заключения договора с клиентами?

б) Каков порядок подключения дополнительных услуг, в частности международного роуминга. Достаточно ли просто звонка клиентского менеджера или необходимы какие-то дополнительные процедуры?

2. Техническая.

а) Были ли подобные сбои ранее?

б) Кто отвечает за сбой?

в) Возможно ли искусственно создать подобный сбой?

г) Если да, то кто это мог сделать?

3. Работа службы безопасности.

а) Почему служба безопасности не проверила контрагента до подписания договора?

б) Мошенник неоднократно приходил в компанию под чужими именами. Почему служба безопасности не задалась вопросами, к кому он приходил? О чем разговаривал? Какие последствия имели эти встречи?

в) Почему служба безопасности не занимается моделированием и профилактикой подобных ситуаций?

4. Корпоративная культура.

а) Какими методами ведется расследование в подобных случаях?

б) Разве увольнение недобросовестного работника является адекватной формой наказания в подобной ситуации?

в) Что происходило с психологическим климатом в коллективе во время расследования, и что предпринимало руководство компании в данном направлении?

Если говорить о роли HR-менеджера в подобной ситуации, то она могла бы быть следующей. Во-первых, он бы мог обеспечить методическую поддержку проведения расследования. То есть обратиться в организацию, сопровождающую расследования подобных случаев. Во-вторых, исходя из личностных особенностей и функциональных обязанностей очертить круг потенциально подозреваемых лиц. В-третьих, провести разъяснительную беседу с сотрудниками, участвующими в расследовании, с целью поддержания имиджа компании и снижения общей психологической напряженности в коллективе. В-четвертых, инициировать разработку программы профилактики подобных случаев.

Понятно, что данный кейс написан через призму восприятия главной героини, и мы должны полностью исключить ее виновность, но если рассматривать ситуацию с непредвзятой точки зрения, то современные методы психодиагностики позволяют очертить круг потенциально подозреваемых лиц для проведения дальнейшего расследования. Это можно сделать с помощью специальных тестов, в частности WAI, которые выявляют склонность человека к противоправным действиям, нарушению существующих норм и регламентов, а также вероятность нелояльного поведения по отношению к организации. Кроме того, существует методы проведения собеседования, в ходе которого, опираясь на определенный алгоритм наблюдения, легко распознать, говорит человек правду или лжет. И если имеются подозрения, то, грамотно построив беседу, можно выявить, был ли человек причастен к данной ситуации.

Специалисты нашей компании участвовали в ряде подобных расследований, и наш опыт показывает, что на сегодня службы безопасности предприятий крайне слабо владеют подобными методами или не владеют ими вообще. В то же время рост количества случаев корпоративного хищения и мошенничества, наблюдаемый в настоящее время, ставит перед компаниями проблему повышения квалификации сотрудников соответствующих служб и менеджмента в сфере оценки и предотвращения рисков, связанных с персоналом.


Теги: , , , , , , , ,

Похожие истории:

Статья размещена пятница, июнь 24th, 2011 at 11:00 am в категории Ситуация. RSS комментраиев: RSS 2.0. Вы можете оставить комментарий или trackback с Вашего сайта.

Ваш комментарий

Имя (*)
E-mail (не будет публиковаться) (*)
URI
Комментарий