Совет старейшинАвтор: Анна Дорофеева, журнал “HRMagazine” (№7-8, 2009)

На провинциальный завод назначен новый руководитель. Молодой директор, чтобы привести производство в соответствие с лучшими европейскими аналогами, вынужден предпринять ряд непопулярных мер. Но, как оказалось, провинциальный уклад жизни и консервативность коллектива стали серьезным препятствием на пути к реализации задуманного. Как быть молодому руководителю в данной ситуации? Советуют эксперты HRMagazine.

Завхоз Иван Петрович поставил у проходной свой велосипед и прошел в приемную. Там уже толпились другие члены правления завода. Завпроизводством Лидия Ивановна жаловалась на неимоверную жару и отсутствие дождей, из-за чего ее фирменные огурцы, предмет ее личной гордости, завяли раньше времени, и помочь им не мог даже щедрый заботливый полив. Завлабораторией Нина Григорьевна, молчаливая серьезная женщина, разменявшая пятый десяток, без энтузиазма слушала коллегу, время от времени сочувственно кивая головой. Главный технолог — красавица Милочка — щеголяла новыми нарядами и что-то щебетала завгару Игорю Васильевичу. “Вертихвостка, — подумал Иван Петрович. — Нашла место и время мужику голову дурить…”. Но промолчал, потому что отца Милочки на заводе уважали и побаивались. Бывший партийный работник, один из руководителей райсовета в свое время отправил не хватавшую звезд с неба дочку в технологический институт и затем без труда пристроил на завод. Так 25-летняя Милочка уже через полгода сменила на посту Анну Ивановну, которой корректно намекнули, мол, пора на отдых, молодым дать дорогу. Бессменный главный инженер Василий Игнатович читал в уголку вчерашнюю газету, завалявшуюся на столе у секретарши. Его, казалось, совершенно не волновало намечавшееся собрание. За сорок с лишним лет работы на заводе он пережил не одного директора и знал предприятие так, как не знал его никто. Местным журналистам, интересовавшимся историей завода, Василий Игнатович был как находка. Он точно помнил всю историю завода с мельчайшими подробностями с того момента, когда был заложен первый кирпич предприятия, и мог поделиться массой историй о людях и событиях разных времен.

Со всеми поздоровавшись, перекинувшись парой слов с Игнатовичем, Иван Петрович стал ждать совещание, которое обещало быть непростым.

Новая метла

Проснувшись в номере самой приличной гостиницы райцентра, которая смело претендовала на статус отличного мини-отеля при отменном ресторане с национальной кухней (поговаривали, что в этом ресторане любит обедать сам президент во время своих поездок по историческим местам нашей родины), Володя первые несколько секунд не мог понять причину своего мрачного настроения. По привычке несколько минут понежившись в накрахмаленных простынях, он вспомнил: сегодня совещание. Это подействовало как ледяной душ: сон как рукой сняло.

Быстро одевшись и наспех позавтракав ресторанной едой, он завел мотор своего служебного авто и помчался на завод. По пути он не мог избавиться от неприятного ощущения: ему было не по себе от мысли, что сейчас он готов делать самую тяжелую и неблагодарную работу, лишь бы не проводить совещание. Где-то глубоко в душе он понимал, что чувствует себя не в своей тарелке с этими людьми, для которых полтора месяца назад он стал новым начальником. Хотя они в большинстве своем преданно смотрели ему в глаза и обращались только по имени-отчеству (Володя этому не противился, хотя и не привык к таким церемониям), но что-то подсказывало новому директору, что все это нарочито и фальшиво. Не стал он пока для коллектива, где молодых специалистов было можно пересчитать по пальцам одной руки, авторитетным руководителем. Это очевидно.

Совет старейшин

Машинально достав из бардачка пачку “Парламента”, прикурив и сделав первую затяжку, чертыхнулся про себя — вчера вечером он решил бросить курить…

Честно говоря, все шло не так, как представлял себе Владимир до приезда в маленький райцентр. Он польстился на должность генерального директора предприятия — новый для него статус и задачи, поставленные акционерами, возбуждали его воображение. Он, технический директор от Бога, прошедший за несколько лет путь от простого технического специалиста до управленца, объездивший весь мир в поиске нового интересного опыта, привыкший к динамике и мобильности деловой жизни, попал в совершенно иной мир. Предприятие, которое он возглавил, кардинальным образом отличалось от того бизнеса, к которому он привык. Жизнь здесь шла своим чередом, время, казалось, застыло. Никого не смущало отсутствие Интернета или перебои в мобильной связи. Тем не менее завод работал. Нельзя было попрекнуть его сотрудников в наглой халатности или тотальной лени. Как-никак завод был одним из градообразующих предприятий, флагманом отрасли в бывшем Союзе, и люди дорожили своим рабочим местом.

Хотя его сотрудники и не приветствовали новшества, но мужественно пережили техническое “перевооружение”, затеянное бывшим собственником, и приспособились к новым условиям. Даже гордятся новым оборудованием, демонстрируя различным делегациям преимущества своего производства. Вот Василий Игнатович, к примеру, феноменальный человек! Он наизусть помнил все даты и все винтики завода, относился к нему как к своему любимому чаду. Попробуй отыщи такой производственный патриотизм на любой западной фабрике. А Иван Петрович! Благодаря его обстоятельности и хозяйственности завод буквально блистал чистотой и производил впечатление очень благополучного производства. Что говорить, каждый по отдельности специалист предприятия был что надо. Вот только все вместе они превращались в мощную силу, не желавшую ничего менять на своем предприятие, тем более менять по инициативе чужака. А именно чужаком чувствовал себя Володя на этом заводе. И завуалированная неприязнь к новому руководителю со стороны коллектива была для него самого просто невыносимой.

Кто друг, а кто враг?

Сейчас Володя прекрасно понимал причины “тихого” саботажа. По инициативе нового владельца завода он пришел на новую должность с рядом непопулярных решений: например, сокращение ежемесячного пайка вызвало много пересудов и недовольства. И это несмотря на то, что за первый месяц своей работы новое руководство завода ликвидировало трехмесячную задолженность по зарплате и организовало транспортную развозку рабочих. Возмутил общественность и тот факт, что новый руководитель отказал местной библиотеке в финансировании обновления фонда. Но никто не вспомнил, что завод купил местной школе компьютерный класс. Поток “просителей” рос с каждым днем, и Володя попросту начал прятаться от нуждающихся в помощи местных радиостанций, культурных и религиозных сообществ, которые донимали своими требованиями финансовой помощи. Один из начальников управлений райсовета, с которым у Володи сложились приятельские отношения, советовал: не отказывай, иди навстречу, иначе долго здесь не продержишься: у тебя и так тут “доброжелателей” достаточно. И Володя не отказывал: по просьбе райсовета профинансировал празднование дня города с фейерверком и выступлением столичной звезды. И расстроился, когда на празднике и словом никто не обмолвился, что этим праздником город обязан его предприятию. Провинциальная элита следила за каждым шагом молодого руководителя, не прощая малейших ошибок и стараясь не замечать его попыток “подружиться”.

Сегодня на совещании Володя должен довести до ведома сотрудников еще одну непопулярную новость. В связи с резким падением объемов продаж, вызванных торговой войной с Россией (а львиная доля производимой продукции экспортировалась в Россию), на предприятии нужно было сократить пятнадцать человек. Кроме того, технология производства нуждалась в серьезных коррективах. По сравнению с аналогичными европейскими фабриками сырье использовалось очень неэкономно, что в конечном счете выливалось в более высокую себестоимость продукции. Володя уже провел беседу с главным технологом и инженером, но те его требование разработать предложения по рационализации производства спустили на тормозах. И теперь Володя решил пройти вместе с ними всю производственную цепочку, до грамма просчитать использование сырья и определить зоны его перерасхода. Новый директор предчувствовал, что его инициатива будет тихо саботироваться, но другого выхода он не видел.

Большие претензии были у Володи и к отделу сырьевого обеспечения. Задача по усовершенствованию системы работы с поставщиками сырья не была выполнена. Перебои с сырьем выливались в простои производства, но специалисты по сырью только разводили руками: мол, что поделаешь, нужно дождаться нового урожая, мы тут бессильны.

Путаница на складе готовой продукции привела к тому, что крупный оптовый клиент вернул партию продукции, при отгрузке которой никто не заметил, что ее срок хранения почти истек. Свою вину начальница склада отрицала: оказывается, в тот день она выполняла важную общественную работу — организовывала прием делегации из облсовета.

Усложняло ситуацию то, что провинившиеся сотрудники горой стояли друг за друга. Десятилетиями закаленная круговая порука не позволяла Володе найти слабое звено, через которое можно было бы пробиться к сознанию своих подчиненных. “Взять бы и уволить одним махом всех этих пенсионеров!” — как-то в сердцах подумал Володя. “И что дальше? — задал вопрос сам себе. — Кто поедет работать в провинцию? Как заманить сюда нужных специалистов? Да и игнорировать общественное мнение в маленьком городке нельзя — местные власти начеку. А увольнение уважаемых в небольшом городке, где все друг другу кум, сват или брат, не простят…” Новому директору предстояло принять непростые решения.


Ситуацию комментирует Валерия Казадарова,
генеральный директор украинского отделения международной компании по обеспечению персоналом “Келли Сервисез”

Из множества проблем, которые стоят перед Владимиром, самая большая — отсутствие какой-либо стратегии создания команды

Ситуация с точки зрения науки управления довольна стандартна — в компанию приходит новый руководитель извне. Как мы знаем, у президентов и премьеров есть 100 дней для того, чтобы показать себя, а у новых менеджеров, руководителей, да и сотрудников вообще — 90. За эти 90 дней нужно успеть многое, но есть и главное, без чего невозможен дальнейший успех руководителя и его компании.

Многое — это и умение оторваться от своего прошлого, осознав, что то, что привело вас к данной должности, вряд ли будет помогать вам двигаться по карьерной лестнице и в дальнейшем, умение быстро учиться, оперативно разобраться в ситуации и разработать соответствующую стратегию, обозначить возможности для закрепления в новой роли (своего рода легкие победы). Важны также умение построить команду, определить ключевые фигуры вне своего прямого подчинения и понять, как можно повлиять на них, умение соблюдать баланс в принятии решений, развить своих сотрудников до такого уровня, чтобы они были надежным тылом в достижении поставленных вами целей.

Из всего множества проблем, которые стоят перед нашим новым руководителем Владимиром, а также допущенных им ошибок, я сконцентрировала бы свое внимание на двух: его действиях на начальном этапе “прихода во власть” и на выбранной стратегии (вернее, отсутствии оной) построения команды.

Перед человеком, пришедшим в компанию со стороны, стоит задача прежде всего по быстрому изучению формальных и неформальных методов работы предприятия, в которое он пришел. Ему нужно понять, что же на самом деле движет этим сложным организмом. Уязвимость новых руководителей на начальном этапе их карьеры в другой компании довольно высока, поскольку у них нет достаточно знаний о том, какие препятствия могут возникнуть у них на пути и как их можно будет преодолеть. У них нет собственной выстроенной системы внутренних связей, на которую они могли бы опираться. Все это мы видим на примере нашего главного героя, решения и действия которого саботируют сотрудники, на которого наваливается масса просителей, отказать которым невозможно, и т. д.

Не всегда у менеджеров есть возможность уделить пониманию организации и выстраиванию отношений должное время и внимание. Более того, не всегда они понимают важность этого аспекта. Всегда есть соблазн “ринуться в бой”, показать результат или действовать ради того, чтобы действовать. На самом же деле первоочередной задачей вновь пришедшего менеджера должно быть “слушание” подчиненных, чтобы понять, как функционирует компания и где его опыт и навыки могут понадобиться. Судя по всему, в ситуации нашего героя Владимира как раз и отсутствовал взвешенный подход к пониманию, что к чему. Владимир поддался соблазну действовать — наряду с другими непопулярными решениями он сократил ежемесячный паек.

Свое общение с подчиненными новый директор, похоже, строил лишь в рамках официальных планерок и только с ключевыми сотрудниками. Рядовые сотрудники, являющиеся носителями информации о предприятии, остались вне внимания нового директора. А поговори он со своими прямыми подчиненными, другими сотрудниками предприятия, и у него, вполне вероятно, нарисовался бы другой план действий, чем урезание пайков и увольнение сотрудников. Он, вероятнее всего, получил бы поддержку сотрудников в проекте модернизации производства, понял бы, что есть проблемы в складском учете и закупках, а не разруливал ситуацию по ходу возникновения проблем.

Немаловажным фактором в успехе “вхождения во власть” нового руководителя являются и акционеры предприятия, его собственники. Кроме того, что директору был навязан комплекс непопулярных мер, с которыми он пришел на предприятие, от него, судя по всему, и акционеры, и ситуация требовали немедленных действий. С моей точки зрения, требовать от новых руководителя быстрых результатов — неправильно. Конечно, если только это не кризисная ситуация и предприятие нужно быстро реанимировать на уровне финансового состояния. В таких случаях о комплексном подходе и речи быть не может. Но когда задача состоит в том, чтобы планомерно вывести предприятие на новый уровень, то ждать от нового руководителя кардинальных улучшений в первые 4-6 месяцев, мне кажется, не совсем оправдано.

Вторая ключевая проблема, на которой я хотела бы остановиться в своем анализе предложенной ситуации, — подход к построению команды. Считаю, что Владимир не поставил в приоритет эту задачу вообще. Новый руководитель должен определить ключевых людей, которые помогут ему в достижении целей. Почти в самом конце нашей истории главный герой думает о том, что решением всех проблем может явиться увольнение “одним махом всех этих пенсионеров!”. Приходя в новую компанию, руководитель должен четко понимать, что от успеха той команды, которую он создаст, будет зависеть дальнейшее процветание компании. При создании команды на новом месте работы внимание нужно уделять не только тому, кого нанять, но и тому, кого оставить. Начать нужно было бы с оценки существующей команды, чтобы понять, с кем нужно распрощаться, а кого оставить. Уволить всех одним махом будет неправильно. После оценки существующего персонала нужно уже разработать план по поиску и найму новых людей, в том числе найдя ответ на вопрос “Кто поедет работать в провинцию?”.

Это всего лишь два аспекта начала работы руководителя на новом месте. Успех новой роли всегда находится в умении правильно оценить ситуацию, понять предоставляемые возможности и преграды на своем пути и сопоставить их со своими личными сильными и слабыми сторонами.

Ситуацию комментирует Светлана Дробот,
управляющий партнер направления бизнес-коучинга AIMS International

Только через решение конфликтов участники ситуации придут к единому решению, и для Володи это лучшее время укрепления управленческого авторитета и установления границ и правил для новых отношений

Абсолютно нормально, что появление нового руководителя в компании спровоцировал этап в организации, когда сотрудники выясняют границы дозволенного по отношению к руководителю, саботируя управленческие решения. Володе нужно осознанно принять, что это этап, который нужно пройти, при условии, что делаются правильные шаги.

В первую очередь не принимать происходящее на свой счет. Ни в коем случае нельзя уходить от конфликтов или заигрывать с участниками этого действия. А конфликт существует — очень завуалированный и явно не проявляющийся (не выполнили, не успели, не поняли). Важно понимать, что только через решение конфликтов участники ситуации придут к решению, и для Володи это время укрепления своих позиций руководителя и установления границ и правил для новых отношений.

Первая сложность, которая лежит на поверхности, — Володя не готов проводить совещание. Отсюда и тяжелые мысли, отсутствие ясности и нежелание проводить совещание. Неуверенность и страх обязательно почувствуют подчиненные.

Для начала ему необходимо перед встречей ответить себе на несколько вопросов, понять, чего он хочет от этого совещания:
- Какие личностные качества ему понадобятся на этой встрече? Каким он должен быть на совещании?
- Какую информацию он хочет донести сотрудникам?
- Какой будет идеальный результат этой встречи?
- Как он может добиться этого результата?
- Кто из ключевых фигур в организации может ему в этом помочь?

Это позволит Володе быть более осознанным и собранным перед встречей.

Ему необходимо открыто пообщаться с командой по поводу сложившейся ситуации, его ожиданий, возможных путей решения ситуаций. Необходимо прояснить цели и видение организации, чтобы сотрудники их прояснили и поняли. Можно предположить, что Володя возьмет за правило регулярно проводить собрания всей компании, на которых подводятся итоги предыдущего периода, отмечая, что хорошего произошло на предприятии, победы и успехи компании, ставить цели на следующий период, устанавливать сроки, контролировать и соответственно мотивировать (поощрять или наказывать).

На заводе есть профессионалы, являющиеся ценными сотрудниками компании — бессменный главный инженер Василий Игнатович, завхоз Иван Петрович и т. д. Возможно, есть смысл заручиться поддержкой этих сотрудников.

Нельзя забывать, что у этого коллектива уже был опыт успешного технического перевооружения завода бывшими собственниками. Причем это стало предметом гордости заводчан. Это прекрасный опыт успешных изменений в организации, который можно использовать в качестве успешного опыта перемен.

Вероятно, есть смысл прояснить цели и ценности ключевых сотрудников.
- Заинтересованы ли они в успехе предприятия?
- Что для них успех? В чем он измеряется? Как они смогут понять, что пришли к цели?
- Как они должны работать, чтобы достичь успеха нашей команды?
- Что должны делать по-другому, чтобы прийти к нашей цели?
- Что сейчас мешает достичь целей команды?

Дав возможность сотрудникам ответить на эти вопросы, осознать, какие цели и ценности их объединяют, какие убеждения мешают работать качественно, со временем Володя получит команду соратников, связанных одной целью. Объединив векторы противоборствующих сил, получится совершенно иной тандем, действующий на благо предприятия. Эта мощная сила, не желающая ничего менять на своем предприятии по инициативе чужака, начнет изменения по собственной инициативе, которая лежит в плоскости целей компании.

Каким образом молодому руководителю можно устранить проблемы, возникшие на заводе?

1. С приходом нового управленца на заводе произошли качественные изменения, которые почему-то выглядят совершенно в ином свете. Общественность видит только то, чего они лишились, и не видит явных преимуществ, которые получили заводчане и общественность в лице городской школы. Если бы эти события были вовремя освещены в заводских и городских СМИ, повысился бы имидж завода как работодателя и мецената.

2. Есть смысл выстроить взаимодействие на взаимовыгодных условиях с городской властью, оговаривая, что получит предприятие в обмен на участие в общественной жизни города. У завода сильная позиция, ведь это одно из градообразующих предприятий и флагман отрасли. Перед тем как принимать участие в городских мероприятиях, необходимо ответить на вопрос: чем это взаимодействие будет выгодным обеим сторонам? Это позволит заводу перейти из позиции “давайте подружимся” в позицию “партнера”.

3. Ситуация с перерасходом сырья — прослеживается явный саботаж (замаскированное противодействие). Володе необходимо в личной беседе прояснить мотив и в зависимости от ситуации заручиться поддержкой и делегировать задачу лидеру саботажа либо его уволить в рамках трудового законодательства. Если участники саботажа не поддаются влиянию — их нужно увольнять. Опасно держать скрытого врага в организации.

Володино решение лично пройти всю технологическую цепочку — это опасность вовлечения в рутину процессов. Включаясь в процессы, он будет терять как собственные ресурсы руководителя, так и ресурсное состояние его сотрудников. Вовлекаясь в операционную деятельность, ему достаточно сложно будет решать проблемы организации.

4. Путаница на складе готовой продукции — результат плохой организация деятельности. Такую ситуацию можно исправить и предотвратить созданием понятных должностных инструкций для всех сотрудников, прояснением сотрудникам их обязанностей и зон ответственности.

5. Отдел сырьевого обеспечения — результат непрофессионализма и безынициативности сотрудников. Подсчитав явные убытки от их бездействия, сотрудники этого отдела могут стать явными кандидатами на увольнение. Можно предположить, что отсутствие инициативы возможно из-за того, что заводчане не знают целей руководства или организации и действуют исходя из собственных целей.

Володе необходимо делегировать контроль этого отдела, озвучив сроки и меры, которые последуют за невыполнение распоряжения.

6. Вопрос сокращения персонала вынести на обсуждение на совещании, обосновав необходимость и аргументируя в качестве директивного решения, причем не скрывая от сотрудников проблемы, существующие в организации. С учетом проблем, которые были освещены выше, можно увидеть первых кандидатов на увольнение. Володе необходимо вовлечь группу в решение этих ситуаций и, предложив ответственному человеку разработать критерии оценки существующего персонала, обосновать необходимость работы каждого сотрудника, разработать или выдвинуть предложение по альтернативному решению данного вопроса. Установить сроки, проконтролировать исполнение. Совместно решенные проблемы создают команду.

От Володи требуется продемонстрировать новым подчиненным твердость по отношению к принятым решениям и открытость в вопросе получения обратной связи.

Если молодой руководитель в состоянии создать видение компании, осуществление которого сможет произойти через реализацию личных целей сотрудников завода, то его начинания будут поддерживать. В этом случае организация через стадию конфликта перейдет к продуктивной стадии становления команды.

В идеальной ситуации было бы правильным решением прийти на новое предприятие с командой ключевых сотрудников, которые были бы поддержкой новому директору. А когда это невозможно, в качестве поддержки для сотрудника обычно выступает персональный коуч.

Ситуацию комментирует Павел Иванов,
заместитель председателя правления ГК “Верес”

На этапе внедрения плана в жизнь необходимы две вещи: признание и поощрение успехов — с одной стороны, и жесткая исполнительская дисциплина с соответствующим наказанием за неисполнение — с другой

Сложившаяся на предприятии ситуация довольно характерна: молодой и амбициозный руководитель, с одной стороны, и годами складывавшийся коллектив со своими консервативными взглядами и привычками — с другой. Кроме того, провинциальная специфика вносит дополнительную остроту в эти взаимоотношения.

Поскольку все проблемы находятся у нас в головах, молодому руководителю имеет смысл посмотреть на происходящее с другой стороны и задать себе вопрос: “А почему, собственно, сотрудники должны немедленно и беспрекословно выполнять все мои указания?”.

Очевидно, амбициозные цели, поставленные собственниками, являются одним из важнейших мотиваторов для самого Володи, однако это не означает, что мотивация его подчиненных изменится по мановению волшебной палочки чудо-менеджера. Не менее очевидно, что одним из основных факторов мотивации Володиных подчиненных является стабильность, и они воспринимают своего директора как чужака, который своими действиями стремится эту стабильность разрушить.

Отсюда ряд последовательных советов для руководителя.

Совет первый. Володе срочно необходимо определиться, кого же он видит участниками своей команды. Сейчас в его голове есть четкий стереотип — “я и они”, соответственно ему необходимо изменить стереотип на “мы” и понять, кто есть “мы”. Именно с мотивацией этих людей необходимо работать в первую очередь — во-первых, надо четко дать понять, что их персональная стабильность не находится в противоречии с интересами руководителя; во-вторых, нужно очень аккуратно начинать работать с другими мотиваторами, давая понять, что выполнение определенных задач позитивно скажется на будущем этих людей (вопрос что такое “позитивно” оставим за рамками данного комментария, поскольку “стартовые кнопки” у людей разные). Только используя авторитет участников своей команды в качестве рычага, Володя может начинать перемены — в противном случае его ждет коллективный саботаж.

Совет второй. Володе стоит на время самому закатать рукава, погрузиться в работу отдельных подразделений завода и на базе собственного опыта дать несколько дельных рекомендаций своим сотрудникам. Таким образом, он завоюет необходимый авторитет, и многие могут посмотреть на него не как на чужого менеджера, а как на опытного и вдумчивого специалиста, который не только будет раздавать указания типа “разработать предложения по рационализации производства”, а сможет оказать своим подчиненным реальную помощь не только словом, но и делом.

Совет третий. Опираясь на авторитет людей в своей команде (см. совет первый), Володе следует обозначить, каким он видит предприятие через некий промежуток времени, и вовлечь своих людей в формирование плана действий. Принципиальный момент — участие сотрудников в принятии решений, в этом случае они разделяют ответственность с руководителем. Руководитель направляет и подталкивает подчиненных к принятию решения, а не диктует им свою волю. Его сотрудники сами смогут указать на слабые звенья в случае, если будут понимать, что, если не предпринять этих действий, может остановиться весь завод с полувековой историей и сотни людей окажутся на улице. Для этого им необходимо указать не количество людей, а сумму затрат, которую нужно сократить. И только в случае, когда решения нет, руководитель принимает его единолично, но тогда его подчиненные уже должны пенять на себя, поскольку они сами не смогли выработать необходимое решение. Иначе Володя рискует остаться волком-одиночкой и в конечном счете быть уволенным за отсутствие результата.

Совет четвертый. На этапе внедрения плана в жизнь необходимы две вещи: признание и поощрение успехов — с одной стороны, и жесткая исполнительская дисциплина с соответствующим наказанием за неисполнение — с другой. Такой подход может разрушить сложившуюся круговую поруку, а также утвердить репутацию Володи как жесткого, но справедливого руководителя.


Теги: , , , , , ,

Похожие истории:

Статья размещена вторник, март 15th, 2011 at 3:54 pm в категории Ситуация. RSS комментраиев: RSS 2.0. Вы можете оставить комментарий или trackback с Вашего сайта.

Ваш комментарий

Имя (*)
E-mail (не будет публиковаться) (*)
URI
Комментарий