С вещами — на выход!Автор: Инга Волок, журнал “Обучение персонала” (№11, 2007)

Наблюдая падение продаж, собственник (он же директор компании) выбирает между увольнением и обучением сотрудников. И хотя выбор, казалось бы, сделан был правильный — в пользу обучения, результат компания получила не тот, который ожидала. В чем причина? Комментируют наши эксперты.

— Влад, помнишь Ниночку с мужем, мы вместе в Турции отдыхали? Такая вся в «дольче и габане», у нее муж занимается автомобилями. Они строят дом недалеко от нас. Я пообещала ей, что ты сделаешь скидочку на окна на 20%. Ты же не против? — Лара, у тебя полгорода знакомых, если я буду делать всем скидку, мы будем отдыхать не в Турции, а в селе Кукуево, причем там и подрабатывать. Ты — дояркой, я — пастухом.

— Ну не дуйся, я, между прочим, тебе одолжение делаю! Сначала ей просто телефон твоей фирмы дала, с ней там так пообщались, что я потом ее кофе с коньяком отпаивала полвечера. Едва успокоила. Так что 20% скидки — это плата за хамство твоих продавцов.

— Погоди-погоди, а что ей сказали?

— Ой, я не буду пересказывать. Обхамили, сказали, что она сама не знает, чего хочет, и бросили трубку.

Первый звонок

Влад Суменко был владельцем небольшого предприятия по производству металлопластиковых окон. Его компания, где работали около сотни человек, оказывала весь спектр услуг — от производства, продажи, установки до послепродажного обслуживания. В условиях серьезной конкуренции на рынке (количество производителей окон уже давно перевалило за сотню) он изворачивался как мог, чтобы сохранить низкие цены на свою продукцию.

Рассказ жены сильно расстроил Влада. У него, понимаешь, голова пухнет от мысли, как привлечь новых покупателей, а эти… не хватает слов!.. доводят до истерик потенциальных покупателей! «Это же сколько денег ушло к конкурентам из-за этих так называемых сейлзов! Ничего, я им устрою ледовое побоище с жертвами и разрушениями третьей степени тяжести…»

Утром, памятуя о предстоящих разборках, Влад даже повеселел. Не то чтобы он был страшно кровожадным начальником, просто рассказанный женой случай многое прояснял. У компании уже третий месяц падали продажи. Пока не катастрофически, но уже заметно. «Очевидно, проблема в отделе продаж, с этим нужно что-то решать», — с такими мыслями Влад переступил порог своего кабинета.

Крайний по обучению

Прибыв в свой офис, он попросил секретаря вызвать к нему HR-менеджера. Леночка, секретарь, не сразу поняла, чего или кого хочет Влад.

— Лена, проснись, HR-менеджер, это, говоря языком наших предков, начальник отдела кадров. Слышала про такого?

— А-а, Веронику Сергеевну?

— А что, ты знаешь кого-то другого?

Вероника Сергеевна, грузная дама лет 45, влетела, запыхавшись, в кабинет шефа через три минуты.

— Вероника Сергеевна, скажите, пожалуйста, по какому принципу вы набираете людей в отдел продаж? И чтобы я не забыл: когда мы тут с вами закончим, выясните, кто из наших продавцов был на работе вчера во второй половине дня.

— Да-да, конечно, все выясню. Теперь по поводу наших сотрудников. Какие принципы? Ну, какие принципы… У нас же зарплаты небольшие, никаких дополнительных плюсов. Но, между прочим, большинство людей с высшим образованием, реже — средним техническим. Молодежь в основном из сел с дипломами. Вроде бы нормальные все… Что-то случилось? Вы так и скажите, я им такой разгон устрою — мало не покажется!

— Понимаете, Вероника Сергеевна, кажется мне, что разгоном делу не поможешь, тут нужно системно проблему решать. А случилось вот что: я случайно узнал, что наши продажники ведут себя просто-таки по-хамски с клиентами. И когда?! Именно теперь, когда у нас все меньше и меньше заказов. При этом заметьте: об этом всем известно! Вы помните, мы собрание общее собирали, всем рассказали и о том, как важно относиться к клиенту хорошо, и о наших теперешних проблемах, и что премии может при таких раскладах не быть! Людям все популярно объяснили. Проходит неделя, Вероника Сергеевна, одна неделя. И что? Обхамлен заказчик, крупный заказчик, а это значит, мы потеряли деньги — и я, и вы, и они. Вы мне можете это объяснить?..

— Владислав Викторович, вы знаете, какая сейчас молодежь, ей только дай. А что-то делать, выложиться они не умеют, не научены. Я выявлю нахамившего и уволю! И другим неповадно будет. Будут не то что клиента облизывать, сахар в дырки телефонной трубки сыпать. Не волнуйтесь, все сделаем.

— Подождите с увольнениями и сахаром. Не торопитесь, сейчас вакансию закрыть тоже не так просто. Сколько времени мы монтажников искали, учили. Помните? Давайте как-то иначе. Вот как думаете, кроме разгильдяйства, что может быть причиной непрофессионального отношения к работе?

— Владислав Викторович, ну если вы сами об этом заговорили, конечно, было бы неплохо подучить их немного.

— Я не возражаю, учите.

— Я о тренинговой программе вообще-то.

— Не вопрос, займитесь. Это же ваша тема, правильно? Найдите нормального спеца, но недорогого. Вы знаете, на фирме денег нет. В штуку втиснетесь?

— Постараюсь.

— Хорошо, старайтесь. Я вам по результатам премию выпишу. Все, давайте, у меня тут дел выше крыши. Нужно зализывать раны, нанесенные нашим отделом продаж…

Вероника Сергеевна, озадаченная проектом проведения тренинга, отправилась думать. Но по пути не смогла справиться с соблазном… и заскочила к коммерческому директору, курировавшему отдел продаж, — Ольге Сытник.

— Ольга Львовна, можно? Я на минуточку…. Я тут была у Владислава Викторовича, задал мне задачку по поводу ваших продавцов.

— Что-то случилось?

— Ой, случилось… Я так понимаю, кто-то из ваших красавцев нахамил жене Владислава Викторовича по телефону. Она, видимо, ему устроила по этому поводу «романтический» вечер. Прилетел на работу, взмыленный, сразу ко мне, мол, Вероника, выручайте. Короче, поручил тренинг с ними провести. Где мне этого тренера искать? Причем за три копейки, которые он мне выделил. Если бы он только знал, сколько стоит хороший спец, это же тысячи! Но, вы же понимаете, команды начальства не обсуждаются. Пойду рыться в своих записях. У меня, слава богу, контактов в этой сфере хватает, найдем. Да, а потом к вам в отдел забегу, нужно выявить виновных. Все, увидимся.

Ольга Львовна кивнула, проводила глазами Вероникину спину. Ничего хорошего инициатива шефа с тренингом, а тем более в исполнении какого-то Вероникиного протеже, не сулила. Ребята в отделе продаж работали молодые и, конечно, норовистые. Но по пятибалльной системе — в среднем на крепкую четверку. По глубокому убеждению Ольги, они были лучшими из того, что можно было «купить» на рынке за тот зарплатный бюджет, который выделил Влад. Чего уж говорить, работа у них собачья — целый день на телефоне. Иногда такие звонящие попадаются, потом час в себя придти не можешь. Ольга хорошо знала эту работу, потому что сама некоторое время работала в отделе продаж.

«Как поступить? Пойти к ним и погасить конфликт? Все выяснить, наказать виновного и пойти отчитаться к Владу, чтобы Вероника успокоилась и не разводила здесь спектакль с собой в главной роли? Хотя, я же им не мама. Допустили ошибку — пусть отвечают. У меня тут дел невпроворот. Будут проблемы — подключусь», — решила Ольга и погрузилась в бумаги. Положа руку на сердце, ей было лень этим заниматься. На ней висела еще и бухгалтерия, потом нужно было подготовить предложения для участия в тендере, что было крайне важно. «Так, тендер сейчас важнее, остальное подождет!».

Работа над мотивацией

Вероника Сергеевна вошла в отдел продаж с выражением одновременно и брезгливости, и высокомерия.

— Значит так, господа-товарищи. Давайте, чтобы мы тут не тратили драгоценное рабочее время, сразу просто признаемся: кто вчера по-хамски поговорил с солидной дамой.

В отделе воцарилась полная тишина. Молодежь (в отделе работали пять человек совсем молодых ребят) удивленно переглядывалась между собой.

— Какой дамой? Когда? — почти хором спросили все пятеро.

— Давайте без ваших этих штучек. Вчера во второй половине дня позвонила женщина и обратилась к вам с рядом вопросов. Получила хамский ответ, осталась недовольной, о чем стало известно Владиславу Викторовичу. Дальше продолжать?

— А, это, наверное, я, — ответил самый опытный сотрудник, работающий в компании уже почти два года.

— От кого, от кого, а от тебя, Николай, не ожидала. Если ты себе такое позволяешь, могу представить, как остальные отвечают. Да уж, дела… Нужно, наверное, поступить так, как сказал Владислав Викторович. Уволить всех, и дело с концом.

— Вероника Сергеевна, зря вы так. Я никому не хамил. Эта дама меня попросила сказать, сколько будет стоить производство и установка 17 окон. Я попросил размеры, чтобы рассчитать, стал расспрашивать, какой она хочет стеклопакет. Стандартно все. Она давай мне кричать, что я задаю ей вопросы, на которые у нее нет ответов. Нет и быть не может. Ну, я спросил, есть ли у них на стройке прораб, и попросил, чтобы он мне позвонил. Она давай кричать, что я просто не хочу с ней говорить и что это с ней впервые и так далее. Ну и бросила трубку.

— А вот если бы ты, Николай, до конца осознал, кожей прочувствовал, какие проблемы сейчас на фирме, ты бы ей так ответил, что она бы за тебя замуж попросилась, понимаешь. Ты же продавец, психолог! Ты должен по первому звуку, по первому предложению определить, что звонит чья-то жена, что ее нужно облизать, обласкать, а не стандартно задавать вопросы. Что здесь непонятного?

— Вероника Сергеевна, у нас же тут не секс по телефону. Я делаю свою работу. Если вы считаете, что я это делаю плохо, увольняйте.

— И уволю, когда сочту необходимым. Еще один такой рецидив — и можешь искать работу. А пока мы поступим иначе. Владислав Викторович идет вам всем на встречу. Мы проведем с вами тренинг, придет отличный спец, и в течение двух с половиной дней промоет вам мозги в правильном направлении, все ясно?

— А работать кто будет? — спросил Николай.

— Не волнуйтесь, фирма не пострадает. Мы сделаем это на выходных. В пятницу начнем и в воскресенье, думаю, закончим. В понедельник выйдете на работу чуть раньше, я хочу вам тестик небольшой после тренинга задать, и пошли-поехали улучшать показатели.

— Я не могу в субботу, — прошептала Марина.

— Разве я спрашивала, кто может? Или сказала, что тренинг для желающих? Господа-товарищи, вам руководство фирмы оплачивает обучение, считайте это большим бонусом, премией. Кто-то готов от премии отказаться? Вы скажите, я буду знать на будущее. У вас почти неделя впереди. Разруливайте свои дела, чтобы к пятнице быть готовыми к учебе.

Вероника Сергеевна ушла. Николай резко повернулся к компьютеру и тихо, но чтобы услышали все, сказал: «А какая ситуация на рынке труда? Что-то я засиделся тут, не пора ли изменить жизнь к лучшему? А, народ?».

— Думаешь, Вероника — это дурной знак? — спросил Миша, друг Коли.

— Ты понимаешь, сначала нам моют мозги по поводу бедственных дел фирмы, потом меня, как пацана, вычитывает эта тетя. Плюс у меня, оказывается, нет выходных. А у меня были планы. Если работа мешает планам — нужно менять работу.

— Коль, не выпендривайся, везде одинаково. У фирмы дела идут не очень, ты об этом знаешь. Ты же здесь работаешь, неужели тебе все равно? Руководство считает, что мы недостаточно профессиональны. Давай послушаем умного человека, может, чему-то научит, действительно. У меня, между прочим, куча вопросов — а задать некому. Ты с этой бабенкой вроде бы нормально говорил, а она в истерику, до Влада дошла. Очевидно, есть какой-то прокол в том, что ты говорил. Научат тебя как нужно. Чем плохо? — вмешалась в разговор Надежда, самая старшая из ребят.

С вещами — на выход!

— Плохо не то, что они хотят меня учить. Плохо, что на выходных. Это же тоже работа, почему я должен работать в положенные мне выходные? Ты, Надюха, вечно перед ними пресмыкаешься. Ждешь продвижения по службе или на повышение зарплаты рассчитываешь… Ха-ха.

— Ага, и бегаю, стучу на вас в обеденный перерыв… Ладно, поступайте, как знаете. Мне интересно на тренинг, я пойду, — огрызнулась Надя.

Тут зазвонили сразу несколько телефонов, и народ включился в работу.

Укрощение строптивых

— Томочка,здравствуй, дорогая, ну как ты? Слушай, я к тебе по делу. Ты там как, учебу свою закончила? К практике уже приступила?

— Ой, Вероничка, заканчиваю. Впереди тесты.

— Чувствуешь в себе тренерский потенциал, а?

— Очень помогает мое педагогическое образование и, как ни странно, опыт работы в школе. Конечно, уже рвусь в бой!

— Я как раз это и хотела тебе предложить. Мне нужно с отделом продаж провести тренинг по продажам. Потянешь? Денюжку заработаешь приличную. Долларов пятьсот тебе заплачу. Даешь добро?

— Боюсь тебя подвести, я ж без практики совсем, они начнут вопросы задавать, нужно как-то будет выкручиваться. Но деньги мне сильно нужны, конечно.

— Том, этот тренинг — скорее такой воспитательный момент. Они там обнаглели совсем, стали себе многое позволять. А так — выходные попотеют за партой, глядишь, станут покладистее. Ты им теории чуть-чуть, упражнений, ты ж педагог.

— Ну, если так… Давай попробуем.

Начать в пятницу тренинг не получилось. Всему отделу пришлось подключиться к другой работе. Домой возвращались поздно, сильно уставшие. В субботу утром почти половина явились на тренинг с опозданием. Тома, подруга Вероники, совершенно растерялась под недоброжелательными и заспанными взглядами своих слушателей. Тренинг прошел почти так же, как урок у десятиклассников с практиканткой. Тома почти неотрывно читала с бумажки, просила записывать. Народ вначале пробовал. Но через часик Коля, откинувшись от стола, иронично заметил: «Вы нам решили прочесть краткий курс маркетинга? Мы это в институте проходили, я конспекты сохранил. Можно, я не буду писать?».

После этой реплики писать перестали все. Кто-то начал рисовать на полях блокнотов, кто-то набирать эсэмэски. Надя держалась дольше всех, но сдалась и она. Худо-бедно дожили до послеобеда и решили разойтись. «Завтра будет интереснее, будем делать упражнения! — пообещала Тома без энтузиазма. — Явка обязательна, я должна передать списки тех, кто присутствовал, Веронике Сергеевне».

На следующий день тренинг начался с большим опозданием. Народ еле собрался к 12.00. Тамара была явно обижена на свою аудиторию, и это не пошло ей на пользу. Практические упражнения не получались. Едкие замечания и вопросы со стороны слушателей ее окончательно выбили из колеи. Чтобы как-то отыграться на неблагодарной аудитории, она решила устроить опрос по вчерашней теоретической части. Ребята кое-как отвечали. На какое-то мгновение связь с аудиторией была установлена. Николай попросил разрешение задать вопрос. Он вкратце рассказал о происшедшем конфликте с дамой «в телефоне» и спросил Тому, как ему стоило себя вести, чтобы завоевать доверие капризной дамочки. Тома сразу поняла, что она не знает… Но не призналась, а начала нести какую-то чушь о психоанализе, Фрейде и так далее. Люди, осознав, что ответа им не дождаться, снова потеряли интерес к происходящему.

В понедельник на час раньше, как приказала Вероника Сергеевна, никто не явился. Зато к началу рабочего дня в отдел продаж пришел Влад. За ним прибежала и Вероника Сергеевна.

— Я тут посижу с вами, послушаю, как вы работаете, — сообщил Влад. — Вы теперь грамотные после тренинга, я у вас поучусь.

— Да-а, тренинг был на высшем уровне. Вероника Сергеевна, а где вы такого квалифицированного кадра нашли? — иронично спросил Николай.

— Ты, Коля, лучше Владиславу Викторовичу расскажи, почему ты почти половину тренинга профилонил — опаздывал, не являлся, хамил! Я так понимаю, что хамство — это теперь твоя визитная карточка. Кстати, Владислав Викторович, я тогда вам не сказала, пожалела парня, но именно он неприлично общался тогда с клиентом по телефону, — с победоносным видом ответила Вероника.

— Молодой человек, я вас не задерживаю. Вы не интересуетесь учебой, не делаете выводов из происшедшего, значит, вы — безнадежны.

Николай резко встал и направился в сторону двери. В это время в комнату зашла Ольга Львовна, коммерческий директор.

— Коль, ты куда? — спросила она.

— А я уволен, в смысле свободен, как птица, — вызывающе сообщил Николай.

— А кто тебя уволил? Вероника, вы?

— Нет, это решение Владислава Викторовича, и я как менеджер по персоналу его полностью поддерживаю. Пора разорять это осиное гнездо! — показательно гневно выкрикнула Вероника.

— Мы, наверное, тоже пойдем, — Миша и Артем засобирались, поглядывая на Николая.

Поведение подчиненных шокировало Влада, но он попытался скрыть шок.

— Нет проблем, я никого не задерживаю, — прозвучало им вслед.

— Владислав Викторович, а кто продавать останется? Вероника Сергеевна будет клиентов искать? — пришел черед удивляться Ольге. — С кем мне работать прикажете?

— Так, Оля, с тобой потом. Работайте, работайте за пятерых, сказал Влад, обращаясь к Наде и Марине. — Зарплату получите тоже за пятерых. Ольга, зайди ко мне.

Замена объекта

Влад быстро вышел из кабинета, почти бегом добежал до своего стола, рухнул в кресло. За ним зашла Ольга.

— Влад, а я могу получить какие-то объяснения? Что произошло? Все уволены? Может быть, и я?

— Оль, не торопись с выводами. Во-первых, эти трое, ну, двое точно, погуляют и вернутся. А потом, мне что, нужно было перед ними на колени становится? Уговаривать? Ты бы мне это посоветовала? И потом. Ты об этой ситуации знала? Знала! Мне Вероника сказала. Ты что-то предприняла? Нет! Вопросы?

— Влад, я… Я к тендеру готовилась. Я даже не могла предположить, что ты уполномочишь Веронику решить проблему…

— А кому, Оля?

— Тренера она тоже искала?

— Да, ты знаешь, у нее прекрасные связи. Она меня на прошлом корпоративе с такими звездами познакомила! Они все ахметовские структуры тренируют. У меня не было оснований ей не доверять.

— А ты спрашивал у народа их впечатление о тренинге?

— Нет, я просто не мог! Этот, как его, длинный…

— Коля…

— Ну да, Коля, вообще обнаглевший. Мне такое чудо не нужно, пусть уходит, — окончательно рассердился Влад. — Так, короче, меньше народу — больше кислороду. Я твоим барышням столько денег пообещал, увидишь, будут работать за десятерых. Справятся. Давай, что у нас там по тендеру?..

Эпилог

Девушки, как и предполагал Влад, сильно старались. Через несколько дней вернулся Артем, его приняли. Месяц отдел продаж работал просто на разрыв. Нехватка рабочих рук была ощутимой. На голом энтузиазме и повышенной зарплате продержались месяц. Начала сезона продаж ждали как страшного сна. И когда он наконец наступил, заболели одновременно две девушки. Работа была фактически заблокирована. В отдел продаж прислали пару человек со смежных отделов. Худо-бедно справлялись. Заказов было много — сезон! Удалось выиграть и тендер. Правда, с точки зрения прибыли он был не особо интересным. Но, как говорил Влад, «Эта победа открывает перед нами большие перспективы». Когда производственная горячка закончилась и можно было подбить результаты сезона, оказалось, что они почти такие же, как в прошлом году. В отличие от конкурентов, которым удалось существенно увеличить доход.


Ситуацию комментирует Вадим Стегайло,
директор тренингового центра «Стратегический партнер»

И умудренные опытом руководители, и умные консультанты очень часто или забывают о здравом смысле, или игнорируют его. Вот и возникают сплошь и рядом подобные ситуации — абсурдные, глупые, смешные, плачевные.

Ситуация, разумеется, немного утрирована, но в целом очень неплохо отображает то, что происходит сегодня во многих компаниях, во всяком случае исходя из нашего опыта и из того, что мне довелось видеть и слышать.

Эту ситуацию можно долго разбирать и «разжевывать» с точки зрения управления бизнесом, как стратегического, так и операционного, с точки зрения ответственности и полномочий, с точки зрения должностей и ролей, подхода компании к обучению, технологии продаж и общения с клиентами по телефону в конце концов. Но мне хотелось бы обратить внимание на одну очень простую вещь, о которой часто забывают и руководители, и эйчары, и коммерческие директоры, и тренинговые компании, и консультанты. Это здравый смысл. Следуя обычному здравому смыслу всегда можно найти ответы на вопросы и решения задач и ситуаций. Можно заниматься тем, что получается, тем, что нравится, и найти свое место по солнцем. Тем не менее и умудренные опытом руководители, и умные консультанты очень часто или забывают о здравом смысле, или игнорируют его. Вот и возникают сплошь и рядом подобные ситуации — абсурдные, глупые, смешные, плачевные.

В предложенной ситуации мне бы хотелось обратить ваше внимание на три ключевые момента. Первое. Муж и Жена. Классика жанра. Спасибо жене за привлеченного клиента, но не более того. Кто дал ей право раздавать скидки и вмешиваться в бизнес, тот пусть и пожинает плоды.
Если бизнес изначально создается для жены и ее «дольчеигабановских» подруг, то это, извините, диагноз. Объемы продаж снижаются закономерно, все идет своим чередом, плановое закрытие компании не за горами.

Реакцию господина бизнесмена на известие жены иначе, как истерикой, не назовешь. Не нужно с такими нервами идти в бизнес. Как говорится, «Не можешь летать, не мучай крылья». Работать нужно там, где можешь принести пользу. Или хотя бы не навредить. Недаром выживает и развивается 5-7% бизнесов от общего количества стартовавших. Если вы не умеете руководить компанией, то и получайте соответствующие результаты. Последовательно разрушайте свой бизнес и мучайте сотрудников.

А если серьезно, то ведите бизнес и принимайте решения, полагаясь на себя и отвечая перед самим собой. Советы и сторонние мнения — это хорошо и полезно, но отвечать всегда тому, кто решение принимает. Рыба гниет с головы. У бездарного директора по умолчанию не может быть хорошего эйчара. При таком руководителе все благие начинания и весь здравый смысл будут уничтожены. Бизнес обречен. Рано или поздно «Титаник» утонет.

Вторым важным вопросом является управление персоналом. По моему мнению, вопросы управления персоналом в компании должны быть настолько же интересны руководителю бизнеса, как и эйчару. Если не больше. Он ответственен за бизнес и за тех людей, чьими руками и мозгами этот бизнес делается. Сейчас модно все вешать на HR-мееджеров. Ведь это выход для руководителя — освободить свое время и вроде бы доверить управление персоналом специалисту. При этом есть и обратная сторона медали. Ведь HR-менеджмент — одна из функций бизнеса, которая должна гармонично взаимодействовать со всеми остальными (финансовый менеджмент, маркетинг, логистика и т. д.). А это уже задача руководителя все соединить в целостный механизм. Учитывая же, что процесс соединения будет делаться снова руками людей — вот вам и прямое участие первого лица компании в управлении персоналом. Игнорировать эту простую истину — игнорировать свой бизнес.

И тогда в нем правят такие люди, как Вероника Сергеевна, а такие люди опасны для общества.

Третий вопрос. Профессионализм. И непрофессионализм.

Вероника Сергеевна — показательный пример. Здесь сказывается в первую очередь незрелость HR-рынка и рынка труда. Профессия модная, спрос большой, кадров не хватает. Тут есть два выхода. Или действительно искать, платить и воспитывать профессионального эйчара. Или признать тот факт, что HR-менеджер просто так называется, а по сути является рекрутером, оценщиком персонала, кадровиком, секретарем. Без иллюзий.

И уже как следствие — коммерческий директор превращается в «подготовщика» тендерной документации, отдел продаж подчиняется неясно кому и контролируется непонятно кем, менеджеры по продажам как самые младшие остаются крайними.

Все вопросы ситуации и проблемы бизнеса являются лишь следствием из указанных выше трех. Следствие лечится только выявлением и устранением причины.

Управление бизнесом — вопрос комплексный. Невозможно предоставить готовый рецепт и вместить его хотя бы в одну книгу, не говоря уже об одной статье или комментарии. В управлении компанией сказывается влияние очень многих факторов, существует масса технологий управления, инструментов ведения бизнеса. Неизменным остается лишь то, что насквозь пропитывает каждый успешный бизнес, — здравый смысл.

Ситуацию комментирует Ирина Чернышева,
тренер-консультант КМК/ТАСК Тренинг

Правильно подобранная мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения сотрудников к своей работе повышает прибыльность компании. Влад должен подобрать тот ключик, который раскроет потенциал каждого подчиненного.

Не вдаваясь в оценку качества предоставления тренинговых услуг, а также правильности стратегии Влада, хочу коснуться самого факта обучения сотрудников на тренинге, которое, по мнению Владислава, должно было изменить «непрофессиональное» отношение сотрудников к работе. Не всегда обучение приносит пользу, так как это далеко не единственный способ повышения результативности сотрудников. Поскольку не для всех он является мотиватором.
У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Правильно подобранная мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения сотрудников к своей работе повышает прибыльность компании. Что можно порекомендовать Владу — так это подобрать тот ключик, который раскроет наиболее полно потенциал каждого подчиненного.

Например, отнестись спокойно к тому, что у сотрудников есть интересы, не относящиеся к работе, и поддержать их желание совершенствоваться в той области. Это не только укрепило бы его взаимоотношения с подчиненными, но и обязательно сказалось бы на их работе. Чем больше у человека успехов в жизни, тем выше его самооценка и качество труда.

Не помешает также спрашивать сотрудников о результатах их работы (при этом старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других!). Чем интенсивнее обмен информацией внутри организации, тем больше вовлеченность и выше мотивация.

Успешно проделанная работа — стимул для многих сотрудников. Главное, создать систему измерения роста их профессионализма. Если это невозможно выразить в численной форме, сформируйте шкалу оценки производительности труда. А если к этому добавить и объяснить сотрудникам принятую руководителем систему вознаграждений, то подчиненные смогут сами ответить себе на вопрос, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

Очень важно заметить тех, для кого успешная реализация задачи является целью их самореализации. Такого работника не нужно контролировать, ему нужно делегирование полномочий, целей и задач при разработке общего плана или проекта. Или самостоятельность вырабатывать собственные стратегические (тактические) задачи и планы.

Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, поэтому редко видят друг друга, у сотрудников почти нет возможности общаться со своим непосредственным руководителем. Не секрет, что для многих людей общение в их конкретном коллективе является чуть ли не единственным фактором мотивации для работы на предприятии, а общение с непосредственным руководителем — основой стабильности и чувства безопасности.

Иногда стоит спросить, нравится ли подчиненному его работа. Если не нравится, то вряд лиможно надеяться на любой из мотиваторов. Лучше изменить условия или параметры труда работников/перевести на другую должность, в другой отдел, поручить другой проект и т.д.

Очень мотивирует желание руководителя выслушать идеи подчиненных. Это дает не только чувство собственной значимости подчиненному, но и стимулирует его дальнейший профессиональный рост. Наверняка конкуренты Влада больше прислушивались к своим сотрудникам и использовали лучше получаемую от них информацию о рыночных изменениях, почему и «удалось существенно увеличить» свой доход. Вы будете совершенно правы, заметив, что мои рекомендации относятся прежде всего к непосредственному руководителю. В нашей ситуации Ольга Львовна (коммерческий директор и непосредственный руководитель) выступила «статистом». Понимание и использование приведенных принципов на всех уровнях (Влад (директор компании) — Ольга (коммерческий директор) — сотрудники отдела продаж + Вероника Сергеевна (эйчар)) позволит не только изменить отношение сотрудников к своей работе, а и увязать обучение с их личным интересом — профессиональным ростом, возможностью самореализации в компании.

Ситуацию комментирует Александр Гурихин,
тренер-консультант ГК «Институт Тренинга» и «АРБ Про»

Для того чтобы эффективно продавать, необходим подготовленный, мотивированный и корпоративный персонал. Когда опереться на этот ресурс невозможно, остается только одно — педалировать ценой и платить скидками за низкое качество взаимодействия. Что выгоднее — сэкономленные деньги на персонале или недозаработанные в цене продукта — решать, конечно, Владу.

В цепи событий мы наблюдаем целую россыпь неточностей и ошибок, определивших ход развития. Так как каждая проблема имеет свое имя и фамилию, классифицируем их по каждому из участников, ранжируем их по вкладу:

Николай

Если ты работаешь в компании, то так о ней отзываться по меньшей мере некультурно. Но его по-человечески можно понять: таким менеджментом можно вывести любого из себя, но будем объективны: не сдержался.

Ольга Львовна

Выбирая приоритеты в делах и взвешивая между тендером и сотрудниками отдела, выбор не выглядит однозначно правильным.

Появляться в последний момент, как говорилось в классике, это привилегия шефа. Если знаешь индивидуальные особенности эйчара, ее без сопровождения в твой отдел пускать нельзя, а лучше вообще организовать ее взаимодействие с сотрудниками только через себя. Но, дела, знаете и, дела…

Спец

Почти как Николай, но тут, извините, за деньги, и с пониманием, что делает.

Вероника Сергеевна

Наиболее активный персонаж происходящего.

Публичные порки — два раза; отсутствие подготовки к разговорам; шантаж, подкуп, запугивание — ее ключевые технологии заимодействия.

Двуличность — одно взаимодействие с шефом, другое с сотрудниками.

Сэкономила компании 500 у.е., правда, непонятно, куда они делись.

Опять же можно понять: за место держится, да и куда возьмут с такими компетенциями. А тут шеф значимую задачу поставил, еще и премией грозился.

Владислав

Он в этой ситуации и главный потерпевший, и главный виновник — такова уж доля владельца, хорошо хоть жена есть.

1. На эмоциях принял решение о разборке с торговым персоналом. Ситуация хоть и от жены, но что там было — непонятно.

2. Проведено обобщение и из одной ситуации, без анализа, сделан вывод, что плохое взаимодействие с клиентом является причиной всех бед.

3. Если в ситуации участвовал сотрудник коммерческой службы, то о положении нам сначала надо разговаривать с руководителем подразделения. Ей же и разговор с сотрудником поручать надо…

4. На основании чего был выбран тренинг как разрешение данной ситуации? Как минимум стоило провести рабочее овещание с участием HR-менеджера и коммерческого директора, а уже затем принимать решение что, когда и как будем делать.

5. Не ясна цель появления с утра в понедельник в отделе продаж. Складывается впечатление, что тренинг был выбран не как средство обучения персонала, поднятия эффектности продаж, а как прелюдия к ледовому побоищу с жертвами и разрушениями».

6. Компания, которая хочет иметь приверженных клиентов, сначала формирует приверженный персонал, а это требует постоянной, длительной и кропотливой работы. Влад же рассматривает инвестиции в персонал как одно из последних по важности действий, да еще и экономит. Веронику Сергеевну тоже он нанимал.

7. После анализа понятно, почему единственным способом поднять эффективность продаж рассматривается цена. В бизнесе продажи окон, где себестоимость комплектующих не превышает 50%, основная часть пользы для клиента находится в услугах и обслуживании. Для того чтобы эффективно их продавать, необходим подготовленный, мотивированный и корпоративный персонал. Когда опереться на этот ресурс невозможно, остается только одно — педалировать ценой и платить скидками за низкое качество взаимодействия. Что более выгодно, сэкономленные деньги на персонале или недозаработанные в цене продукта — решать, конечно, Владу.

В конечном счете Владислав за то, что происходило, заплатил самую большую цену из всех.

Что он сделал правильно, и это дает шанс на разрешение ситуации в дальнейшем:
1) уволил тех, кто встал и сказал, что им неинтересно работать в компании;
2) вытянул работу в сезон.

Каков же выход из сложившейся ситуации? Владислав Суменко

1. Сесть и наедине с собой подумать, интересно ли ему дальше сохранять обе позиции генерального и владельца. Если нет, то найти сильного и хваткого исполнительного, а самому отдыхать в Турции. Если нет, но отдать боязно — значит сам, и не учите меня жить, то все так и будет продолжаться.

Если да, и надо жить, а хорошо жить — еще лучше, тогда надо идти и разбираться с тем, что было, и главное, что дальше будет.

Наш разбор, возможно, поможет с первым. А вот со вторым сложнее, здесь надо где-то подучиться. К «спецам» вряд ли пойдешь, хотя не все они одинаковы, вдруг повезет. Поэтому здорово, если есть где-нибудь знакомый, у которого в бизнесе получается эффективно зарабатывать и работу с персоналом строить. Сходите, пообщайтесь, узнайте, как ему это удается. Возьмите лучшее, сами подумайте, как этот опыт к воему бизнесу приложить можно. И вперед, потому как спасение утопающих — дело рук самих…

Перед последующими действиями сформулируйте основные шаги по изменениям в качестве продукта и вкладе, который ждете от персонала, уровень; я хочу, чтобы они хорошо продавали, — не подходит.

2. Продайте идею будущей жизни участникам управленческой команды. С Викторией Сергеевной придется расстаться еще до этого, возможен вариант перевода ее кадровиком под нормального HR-менеджера, но это маловероятно. Эйчара нового искать надо. Ольга Львовна может и пригодиться.

3. Системно реализовывать стратегии развития продукта и персонала, самому учиться, чтобы системно это делать.

Ситуацию комментирует Даниил Довбун,
директор ЛПР «Универсальный специалист» (г. Днепропетровск)

Зарплатная модель — это, если хотите, «чертеж двигателя» (мотивации) персонала. В каких направлениях и с каким КПД будет двигаться персонал, можно определить уже после внимательного изучения такого «чертежа».

Для того чтобы сделать качественную диагностику работы персонала, вполне достаточно определить зарплатную и поведенческую модели. Зарплатная модель с точностью до «мысли» позволяет определить и/или спрогнозировать желание сотрудников работать для достижения целей компании. Поведенческая (не гласная традиция поведения сотрудников в наиболее распространенных ситуациях) — как общий итог всех управленческих решений, отражает сложившуюся корпоративную культуру

Кадровая «движуха»

Автор, выделив в данной ситуации проблему отдела продаж, явно обострила общую поведенческую модель сотрудников (в том числе и директора) на предприятии. Для удобства давайте назовем эту модель «Я специалист!». Характеристики этой модели:
сотрудники, на основе собственных представлений точно знают, что «нужно всем остальным»;
они имеют желание работать, но… не испытывают потребности в личном обучении, и…
от случая к случаю сами поучают окружающих уму разуму, при этом… чисто «по-человечески», могут посоветовать не делать что-то для своей компании («инициатива наказуема») и…
отказываются давать советы (чтобы не быть виноватыми) малознакомым или не близким людям.

Директор не задается вопросом «зачем сотрудникам беспокоиться о бедственном положении предприятия». При том что недостаток средств для выплаты заработной платы — это его «управленческая головная боль», он обижается из-за отсутствия инициативы со стороны подчиненных.

Менеджер по персоналу точно знает, какие работники нужны компании со скудным бюджетом заработных плат, при этом она не имеет четкого описания требований к персоналу. Она точно знает, как нужно продавать (из жизненного опыта), и не упускает возможность поучить нерадивых продавцов.

Коммерческий директор не желает принимать участие в устранении конфликта, поскольку точно знает, что тендер и бухгалтерский учет для предприятия важнее.

Опытный продавец с неспециалистом говорит профессиональными терминами и точно знает: так и делаются продажи металлопластиковых конструкций.

Рекомендации

В данном случае нужны консультации:
- по постановке технологий (в первую очередь продаж): от описания последовательности работы на каждом этапе до конкретных документов и речевых модулей;
- по формированию ассортимента, чтобы свой товар находили и специалисты, и неспециалисты;
- по ценообразованию, чтобы выровнять спад.

Важными вопросами являются:

мотивация (см. ниже), ибо почему персонал не заинтересован в результатах своей работы:
- менеджер по персоналу не заинтересована в качественном обучении и сохранении кадров;
- коммерческий директор не заинтересована в общих показателях работы продавцов;
- продавцы не заинтересованы в качественном обслуживании отдельно каждого клиента;

внедрение фирменных стандартов, чтобы сотрудники не допускали досадных ошибок и нарушений, выходящих за рамки должностных инструкций.

И вот только после этого всего следует переходить к тренингу.

Хочу царевну и полцарства в придачу

Зарплатная модель — это, если хотите, «чертеж двигателя» (мотивации) персонала. В каких направлениях и с каким КПД будет двигаться персонал, можно определить уже после внимательного изучения такого «чертежа». И личностные особенности отдельно взятого сотрудника или ожидания руководства не сильно влияют на вектор кадрового движения. Например, если заработная плата продавцов начисляется как премия (процент) от выручки компании, то в своей массе продавцы будут направлять свои усилия на работу с «денежными» клиентами и/или с дорогими товарами (при этом «мелкие» и «разовые» клиенты и/или дешевые товары будут постоянно обделены вниманием, неликвидными).

Теперь к ситуации

Менеджер по персоналу не заинтересована в сохранении кадров и качественном обучении, а значит угрозы, репрессии, кражи и откаты либо являются для нее нормой, либо станут нормой в ближайшем будущем. То есть на ее заработной плате никак не отражается текучка и бессмысленно потраченные деньги на обучение.

Коммерческий директор не заинтересована в стабильных результатах работы всех продавцов, а значит торговые показатели компании будут стихийно колебаться под влиянием случайных тендеров и настроения подчиненных. Иначе говоря, на ее заработной плате никак не отражаются общие результаты и качество работы каждого продавца.

Опытный продавец не заинтересован в качественномобслуживании каждого своего «контакта», соответственно разрешает себе когда-то не снять трубку телефона, когда-то говорить заумным языком, когда-то хамить, а главное — не выполнять «нужный» для компании план продаж. Попросту говоря, на его заработной плате ощутимо не сказывается количество допущенных им ошибок и невыполненный план по продажам.

Рекомендации

Включить в заработную плату менеджера по персоналу — коэффициенты текучки кадров, уровня их квалификации и экономии бюджета на развитие персонала; коммерческого директора — коэффициенты выполнения торговых показателей и квалификации подчиненных; каждого продавца — коэффициенты качества работы, сроков выполнения заданий и выполнения плана продаж.

И вот только после этого каждый сотрудник сам будет кровно заинтересован в улучшении положения компании. Причем «общие промывания энтузиазма» уже будут не нужны.

Правила дружного движения

За все время своего существования человечество давно нашло таблетку от всех болезней — мышьяк. То есть в погоне разработать идеальную, всеохватывающую инструкцию можно создать для бизнеса не только лекарство, но и яд. В любой «годовалой» фирме фирменные правила уже точно есть. Например, многие сотрудники знают, чего не любит шеф, и наставляют новеньких: «Если не хочешь неприятностей, запомни: шеф не любит…». Для руководства главный вопрос состоит в том, кто задает и управляет этими правилами. Фирменные правила (стандарты) — еще не корпоративная культура, но очень важный ее элемент. Для наиболее типовых организационных, управленческих, торговых и других ситуаций желательно заранее разработать фирменные стандарты. Они — как защита от дурака — останавливают сотрудников от необдуманных глупостей. Например, если формально ввести правило «рабочий день начинается не с 9:00, а с 8:45» и предусмотреть меру наказания за нарушения этого правила, то уже в 9:05 «не включишь дурака» «Я проспал…», «Бабушку через дорогу переводил…» и т. д.
Теперь к ситуации. Главное, что можно выделить: все очень эмоционально, а не функционально включились в конфликт. В работе с людьми достаточно часто проявляются конфликты, а поэтому…

Рекомендация

Все (от директора до продавца) должны ознакомиться и соблюдать, например, следующий фирменный стандарт: «Я знаю, что непродуктивный крик никогда не приводит к решению задачи. Поэтому я, прежде чем предъявить к кому_либо претензию, сначала сам письменно отвечают на три вопроса:

- Какова действительно суть проблемы?
- Что я сам не сделал для решения проблемы?
- Что и кому нужно сделать для решения проблемы?

Полученные ответы откладываю на день-два. Через день-два, прежде чем известить окружающих о своих реше_ ниях, внимательно перечитаю вопрос 1. Если от моих предложений претензия не исчезает, выполняю все зависящее от меня. Если претензия опять не исчезает, переписываю ответы на вопрос 3 в виде перечня задач и предлагаемых решений, а также понятного плана реализации. Иного способа решать проблемы в нашей компании — нет».
Одна голова — хорошо, а три — шизофрения…

И последнее. Еще одна ошибка — подчиненность сотрудников директору (который может прийти и слушать, как они работают), менеджеру по персоналу (который может уволить), коммерческому директору (который с ними как-то работает). Несомненно, когда каждый руководитель надумает дать распоряжение, рядовой продавец «тихо погрузится» в экспериментальный невроз.

Вся беда, конечно, от руководства: почему, решая конфликтную ситуацию в отделе продаж, директор не вызвал вначале коммерческого директора, а уж потом (или вместе) менеджера по персоналу?

Ситуацию комментирует Анна Старинская,
генеральный директор консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина»

Описанная ситуация абсолютно типична для многих украинских компаний, которым свойственна семейственность, архаи чная управленческая оргструктура, отсутствие системы мотивации, закрытость информации и т. д. В этом случае выходом может стать внедрение проектного подхода в управлении компанией.

Если проанализировать описанную ситуацию в компании, то без проблем можно выяснить, что первопричина всех проблем — отсутствие системного подхода к организации труда и мотивации персонала. Отсюда возникают и все остальные сложности и шероховатости, которые не позволяют компании развиться и обогнать конкурентов. Давайте кратко резюмируем происходящее и дадим оценку каждому событию.

Жена владельца компании сообщает ему о непрофессионализме сотрудников

Исходя из этого можно предположить, что эта компания развилась из «семейного» бизнеса, что для Украины обычное, в сущности, явление. И проблема здесь в том, что исторически складывается отсутствие разграничения между «рабочим» и «личным» — ничего хорошего из этого получиться не может априори.

Владелец принимает решение о «ледовом побоище»

Испытывая трудности с объемом продаж, владелец хватается за первую попавшуюся причину — сейлзы плохо работают, то есть серьезным анализом ситуации с падением продаж никто до этого не занимался. Начинаются классические поиски виноватого, а по-простому — козла отпущения. И это уже первый серьезный звонок — в компании не налажен эффективный обмен информацией (что подтвердится и в дальнейшем), ведь владелец (он же директор компании) даже не представляет себе, что происходит в таком ключевом подразделении, как отдел продаж (даже не знает по именам сотрудников). Тем более что, как оказывается, и непосредственного руководителя у отдела продаж не было — его курировал коммерческий директор, что является еще одним признаком архаической оргструктуры компании, выросшей из «семейного» бизнеса.
Разговор с HR-менеджером

Проясняется сложившаяся система мотивации (а вернее ее отсутствие) — зарплаты небольшие, никаких дополнительных плюсов. При этом у эйчара также не возникает мысль разобраться в ситуации — речь сразу же идет о «разгоне». Также из диалога с владельцем понятно, что вместо обучения и выстраивания эффективной системы мотивации «на результат» в компании проводят душещипательные собрания с прописными истинами. Еще один признак полного отсутствия системы мотивации как таковой — постоянные обещания директора на тему премий. То есть никто из сотрудников (да и сам владелец) реально не понимает, за что получит/не получит премию, какой она должна быть, каковы вообще правила игры. Например, что будет являться результатом эйчара в данном случае? Получается, что просто проведенный тренинг. Но ведь цель владельца не провести тренинг, а обучить персонал. Отсюда и негативная рабочая атмосфера в коллективе — HR-менеджер незамедлительно «подпускает шпильку» коммерческому директору.

В отделе продаж

Политика кнута (причем ничем не обоснованного) продолжается — вместо того чтобы попытаться разобраться в ситуации, HR-менеджер просто устраивает разгон отделу продаж. На самом деле оказывается, что все несколько не так, как описала жена владельца, и, естественно, к работе со сложными клиентами сейлзов никто не готовил. Ситуация также усугубляется неожиданным для всех тренингом, что никак не может улучшить рабочую атмосферу. Кстати, вопрос о том, можно ли проводить обучение персонала за счет свободного времени, до сих пор открыт. С одной стороны, в этом заинтересована компания, значит, время сотрудников надо оплатить. С другой — сотрудники тоже заинтересованы в повышении квалификации, которая повлияет и на результат. Но в данной ситуации, даже если знания и навыки действительно будут получены, а результат (увеличение объемов продаж) — достигнут, то все сотрудники не будут поощрены никак — сложившаяся система мотивация этого просто не предусматривает.

Вот так тренер!

Диалог между менеджером по персоналу и тренером можно не комментировать — проблемы остаются в рамках системы мотивации. Что является результатом для HR-менеджера, видимо, никому непонятно, а поэтому и появляется поле для манипуляций с бюджетными средствами и проведение тренинга «для галочки». Кроме того, само отношение руководства к тренингу (начать в пятницу не получилось) и полное отсутствие контроля (эйчар на тренинге даже не присутствовал) вряд ли мотивирует сотрудников получать новые знания. Финальная сцена увольнения почти всего отдела — вот результат кадровой политики. И опять разговоры о мифических премиях…

Коммерческий директор и эпилог

Дальше, в общем-то, все понятно — не владелец управлял ситуацией, а она им, поэтому и последовал ряд спонтанных кадровых решений. При этом упрек в сторону коммерческого директора явно не обоснован — на человека возложили ответственность, не расставив приоритеты и не соразмерив объем работ с физическими возможностями и временными затратами. Из описания ситуации не совсем понятно, как обстоят дела с делегированием полномочий, но скорее всего они также не соответствуют возложенной ответственности.

Рекомендации

Описанная ситуация абсолютно типична для многих украинских компаний. «Семейственность», архаичная управленческая оргструктура, отсутствие системы мотивации, закрытость информации и т. д. В этом случае я могу посоветовать позаботиться о внедрении проектного подхода в управлении компанией, например, создать корпоративную систему управления проектами, — ведь деятельность организации явно проектная.

Для этого стоит обучить менеджмент азам управления проектами, прописать бизнес-процессы и операции и создать модель пилотного проекта, на которой отработать взаимодействие всех подразделений. Это невозможно без организации документооборота, разработки шаблонов отчетности и документации, регламентов совещаний, ролевых инструкций и т. д., что даст возможность топ-менеджменту избежать системной ошибки в управлении, когда управленческие решения принимают не те люди либо управленческое решение принимается слишком долго. В случае внедрения проектного подхода сам процесс реализации управления проектами становится контролируемым и более оперативным, а результаты проектов предсказуемыми.

Также обязательно стоит уделить внимание системе мотивации. Для этого необходимо четко определить, что является результатом каждого отдела и сотрудника, и привязать этот результат к вознаграждению. Закрепить данную информацию нужно в должностных инструкциях и положении о мотивации — тогда каждому сотруднику будет ясно, что нужно делать, чтобы заработать больше лично для себя. Ну а эффективная система мотивации подразумевает, что, работая на благо компании, сотрудник работает и на себя. Соотношение «работа на благо компании» и «работа на себя» при системе эффективной мотивации имеет прямую зависимость.
Это и есть ключ к успеху, ведь любая компания это прежде всего люди.


Теги: , , , , ,

Похожие истории:

Статья размещена понедельник, сентябрь 15th, 2008 at 1:42 pm в категории Ситуация. RSS комментраиев: RSS 2.0. Вы можете оставить комментарий или trackback с Вашего сайта.

Ваш комментарий

Имя (*)
E-mail (не будет публиковаться) (*)
URI
Комментарий