- Бизнес-проза - https://prose.management.com.ua -

Опасный возраст

Опасный возраст [1]Автор: Инга Волок, журнал “Обучение персонала” [2] (№10, 2007)

В ходе скупки акций рейдер воспользовался услугами выброшенных за борт старожилов предприятия, занимавших руководящие должности. Как должен учитывать директор предприятия в свете участившихся рейдерских атак человеческий фактор и устранять связанные с этим угрозы для предприятия — советуют наши эксперты.

— Пап, это тебя!

— Кто?

— Не знаю, мужской голос, по имени-отчеству позвал, уже несколько раз звонил, — сообщила Катя шепотом, передавая папе телефонную трубку.

В последнее время Алексей Викторович много времени проводил у врачей. После выхода на пенсию здоровье бывшего директора завода «Промтяжмаш» сильно пошатнулось. Шалить начали и сердце, и почки, и давление скакало. Врачи поговаривали о необходимости операции. Однако Алексей Викторович домашним пока не говорил.

— Да, слушаю вас.

— Алексей Викторович, здравствуйте. Вас беспокоит начальник департамента инвестиционного фонда «Промвклад» Михаил Мишин. Мне бы не хотелось по телефону разговаривать, мы можем встретиться. Скажем, я готов вас подбросить завтра до больницы, — сообщил незнакомый молодой голос.

— Хм, а мы разве знакомы, и откуда, простите, вам известно про больницу? — поинтересовался бывший директор.

— Не волнуйтесь, Алексей Викторович. Я знаком с вашим лечащим врачом. Совершенно случайно речь зашла о вас, я знаю о ваших проблемах со здоровьем и связанных с ними финансовыми опасениями.

— Даже так! Ну, хорошо, давайте встречаться… — согласился Алексей Викторович и тут же подумал, что сделал ошибку.

Подкуп

Утром, выходя из дому, Алексей Викторович увидел поджидавшую кого-то иномарку. Его окликнули.

— Алексей Викторович? Ну что же вы проходите мимо. Я вас жду. Садитесь, пожалуйста. Доставлю до поликлиники, как обещал. И поговорим заодно. Михаил Мишин — мы говорили вчера по телефону.

— Ну да, ну да, — проговорил Алексей Викторович. — Помню. Поговорим.

— А дело вот как обстоит. Я знаю, вы нуждаетесь в операции. Средств у вас немного — ведь потратились на суды по восстановлению в должности? Было дело? Знаю, знаю. Ну ничего. Мы поможем вам с деньгами в обмен на две вещи. Первое: продайте ваши акции «Промтяжмаша». Второе: выведите нас на кого-то из топ-менеджеров предприятия, — пропел Михаил.

— На кого вывести? — прищурился Алексей Викторович.

— На руководство. Только не на генерального, занявшего совершенно неправомерно ваш пост, увы. А скажем, на бухгалтера. Вы же знакомы с Галиной Игнатьевной? У вас ведь роман был? Давно, правда. А потом она же помогла новому генеральному занять ваш пост? Уверен, она жалеет об этом сейчас. Самое время ей с вами об этом поговорить. Женщины — странные существа. Сначала что-то делают, а потом раскаиваются.… — Миша ухмыльнулся, явно удовлетворенный произведенным на экс-директора «Промтяжмаша» впечатлением.

— Послушайте, молодой человек, вы кто такой? Кто вас прислал? Я уже три года как не работаю на заводе. Я — пенсионер, больной человек, оставьте меня в покое! — сорвался на крик Алексей Викторович.

— Алексей Викторович, поверьте, вам никто не угрожает. Наоборот, мы считаем, что с вами обошлись, мягко говоря, крайне несправедливо, грубо и непрофессионально. Вы, так сказать, стояли у истоков машиностроения страны, а потом вас выкинули с завода. Виновник должен быть наказан. Мы, если хотите, такие себе современные Робин Гуды. Восстанавливаем социальную справедливость. Понимаете? — втирался в доверие молодчик. — А теперь к делу. Мы готовы выкупить ваш пакет акций за 10 тысяч долларов. Столько же вы получите, если познакомите нас с Галиной Игнатьевной и заручитесь ее лояльностью по отношению к нам. Этих денег будет вполне достаточно и на операцию, и детям оставить. Согласны?

— Какие гарантии? — перешел в наступление Алексей Викторович.
Михаил молча достал из нагрудного кармана конверт и вручил его стоящему у истоков тяжмаша пенсионеру.

— Тут задаток — 5 тысяч долларов. Видите, мы вам доверяем. Остальное получите, когда уладим все формальности и встретимся с Галиной Игнатьевной. По рукам?

Старый конь и новая борозда

Галина Игнатьевна, главный бухгалтер «Промтяжмаша», садилась в служебную «Волгу» — ту самую, которая раньше возила Алексея Викторовича.

По всему ее виду было понятно — бухгалтер чем-то недовольна. Она провела взглядом своего зама Людочку, которая грациозно впрыгнула в иномарку, поджидавшую ее возле самого подъезда предприятия.

«Видите ли цаца! — негодовала начальница. — Ездит на «Фольксвагене» из салона, а я — на развалюхе, которая еще Брежнева помнит!». Больше всего ее злило то, что этот самый «Фольксваген» ей купило предприятие, проигнорировав ее просьбу о замене авто.

Это был лишь один из звоночков. Галина Игнатьевна давно стала замечать, что к генеральному Люду вызывают гораздо чаще, чем ее. Постепенно Люда все больше и больше занимала ее, Галины Игнатьевны, территорию. И теперь уже было совершенно непонятно, кто чей зам — она у Людмилы или эта пигалица у нее. Конечно, в быстро изменяющихся экономических условиях бухгалтер должен каждый день многому учиться, законы меняются каждый день. А у немолодой Галины Игнатьевны мозги уже не так работают, как раньше. «Ничего, профессионализм и опыт не пропьешь. Прибегут еще ко мне советоваться! — успокаивала себя Галина. — Эта пигалица поймет, как вредно лезть, прыгать через голову».

— Ты о чем задумался, Николай Павлович, давай езжай быстрее. Вон, посмотри, Людмила на своем немце уже на другом конце города, а мы с территории завода уже полчаса выехать не можем! — прикрикнула на своего водителя Галина Игнатьевна.

Несмотря на «позитивное» мышление, которое в себе так старательно воспитывала бухгалтерша, провидению было угодно испытать его на прочность. На следующий день, с утра пораньше, ее вызвал генеральный.

— Галина, садись, — не отрывая глаз от бумаг, сказал начальник. — Значит так. Дела обстоят следующим образом. Давай, наверное, передавай дела Люде потихоньку и начинай думать о заслуженном отдыхе. Я тебя ценю как старого проверенного кадра. Но, боюсь, тебе будет уже сложно вести все дела предприятия. Могу тебе гарантировать более чем хорошую, по нашим временам, пенсию. А заскучаешь — приходи на завод, найдем тебе что_то полегче. Идет?

Галина Игнатьевна некоторое время не могла сказать ни слова. «Господи, надо же какой мерзавец! Ему-то столько же, сколько и мне. А меня, значит, на покой!» Но вслух произнесла:

— Неожиданное предложение. Я, честно говоря, наделась еще годков пять поработать. Мне же всего 55. Нужно детям помогать, невестка вторым беременная. Неужели я уже совсем не гожусь?! Я же так помогла вам. Вы вот генеральным стали…

— Ты меня на жалость не пробивай. О заслугах твоих помню. Ценю. Говорю же тебе, дам пенсию хо-ро-шую. Не обижу. Полторы тысячи гривен организую тебе. Слово даю.

— Николай Николаевич, да как же прожить на эти полторы тысячи? У меня почти такая зарплата в долларах, и то не жируем…

— Ты, Галина, поинтересуйся, сколько твои коллеги «по пенсионному клубу» получают. Тогда поймешь, какое одолжение я тебе делаю. Все. Свободна. Передавай дела!

Галина Игнатьевна не знала, что делать: плакать, кричать, требовать справедливости, писать статью в газету. Ей хотелось сделать это все одновременно. Но вместо активных действий она решила просто немедленно уйти с работы. Взять и уехать. Пусть разбираются сами. А она сегодня будет отдыхать.

Опасный возраст

Ухаживание рейдера

— Это вас, Галина Игнатьевна, — шофер передал трубку телефона, установленного в «Волге».

— Галя, здравствуй. Не узнаешь? Это твой бывший директор. Алексей Викторович.

— Алексей Викторович?! Вы что, уже знаете?! — в горле Галины стоял ком, мешавший говорить.

— Что знаю? Что-то случилось? Ты что, плачешь? Послушай, я тебе назначаю свидание. Сегодня в ресторане. Придешь?

— Алексей Викторович, ты что шутишь? И так день — дерьмо, тут еще ты со своими шутками.

— Не шучу я, приходи. Поговорим, вспомним годы молодые. А вспомнить есть что, Галь.

— Ох, Леша. Не ко времени это. Но бог с тобой. Приду.

Без пяти восемь в «Голосе судьбы» было немноголюдно. Алексей Викторович «при параде» и с цветами ждал Галину Игнатьевну. Она пришла во время — минута в минуту. «Старая школа», — довольно подумал пенсионер.

— Здравствую, Галочка. Ты с годами становишься только красивее. Как тебе удается?

Галина Игнатьевна, увидев своего бывшего шефа, чуть не разрыдалась. Если бы она тогда не помогла его «уйти», не было бы ни людочек, ни сегодняшнего разговора о пенсии.

— Леша, знаешь, все возвращается, и за все нужно платить.

— Да ладно, забудь. Ты все правильно сделала. Всегда нужно выбирать сильнейших, победителей. Так что мне обижаться не на что. Мне тогда пора было уходить. Теперь вот здоровьем занялся, все хорошо, — сказал Алексей Викторович.

Они проболтали почти час. За разговорами Галина Игнатьевна почти забыла о сегодняшнем событии. Не хотелось говорить Алексею. Жалости не хотелось.

— А знаешь, Галочка, я тут тебя хотел познакомить с… э_э_э_э… со своим племянником. Ты не знала, что у меня племянник есть? Есть, просто раньше как-то не общались. Все времени не было. Он моей двоюродной сестры сын.

К столику подошел молодой, но не по годам грузный, человек.

— Здравствуйте, Галина Игнатьевна. Меня Мишей зовут. Можно? — спросил Миша, присаживаясь за столик.

— Да_да, конечно. Садитесь, — засуетилась Галина. — Мы тут о своем, о стариковском…

— Ну, вам до стариков… Не прибедняйтесь, — приободрил Миша.

— Чем вы занимаетесь, Миша? — спросила Галина.

— Я руковожу департаментом инвестиционного фонда.

— Да, значит богатый молодой человек. Повезло тебе с племянником, Леш.

— Он, кстати, «Промтяжмашем» интересуется, Галь, — сообщил Алесей Викторович. — Они там в своем фонде у таких, как я, стариков из бывших сотрудников потихоньку акции скупают. Хорошие деньги дают. Не хочешь свои продать?

— Меня уволили сегодня, Леш. Никто я теперь, пенсионер. Как и ты, с трехкопеечной пенсией.

— Да вы что! — картинно протянул Миша. — Все-таки съела вас эта Людмила!

— Вы ее знаете?!

— Наслышан. Она как профессионал — ноль. Пыталась к нам устроиться. Мы не взяли. Так она к вам на предприятие подалась. Полный ноль. Ее, наверное, взяли за другие качества, — ухмыльнулся Миша.

— В точку, Миша. Но как бы там ни было, им нужна именно она, — Галина Игнатьевна махнула рукой.

— А вы нужны мне, Галина Игнатьевна. Вы профессионал с опытом. Пойдете к нам на работу? — неожиданно предложил Миша.

— Я? Миша, я не потяну. У вас там другая бухгалтерия…

— А я вам не предлагаю другую. Будете заниматься вашим «Промтяжмашем». Мы планируем его купить.

— Ой, Миш. Кто ж тебе его продаст? Там засел этот старый таракан, акции на родственников оформил, кто не согласен — вышвырнул с предприятия, как Лешу, ну в смысле Алексея Викторовича…

— Галина Игнатьевна, вам же еще ход на предприятие не закрыли? Вы доступ к документам имеете? Так помогите нам. И себе. Нужно учить людей поступать корректно с профессионалами. Он сколько вам пенсии предлагал?

— Миш, стыдно сказать — 300 долларов.

— Сволочь… это после стольких лет, стольких услуг… Поможете нам? Нам нужны копии нескольких документов. Ничего криминального. Обещаю, мы не предпримем ни одного шага до того момента, пока вы не уйдете на пенсию. Я готов уже сегодня заплатить вам в качестве гарантии моего предложения о трудоустройстве 10 тысяч долларов. Соглашайтесь, это не 300 долларов, хотя и они при вас останутся. Думайте. А я вот что хочу вам предложить. Можно, молодое поколение в знак уважения заплатит за ужин старших? — галантно предложи Миша.

— Ой, Миша, я…

— Все, решено, позвольте откланяться, — сказал Миша и удалился.

Эпилог

После этого ужина события развивались как в детективном романе. Галину Игнатьевну проводили с почетом на пенсию. На вечеринке она выглядела самоуверенно и молодо.

Через месяц к генеральному «Промтяжмаша» наведались энергичные молодые люди. После их визита генеральный выглядел явно поникшим. А потом местные газеты писали о рейдерском захвате, а другие — о злоупотреблениях генерального.

Тем не менее в результате судебного разбирательства выяснилось, что генеральный стал собственником некоторого пакета акций незаконно. И поэтому на предприятие пришли другие собственники. Михаил Мишин занял пост финансового директора «Промтяжмаша».


Ситуацию комментирует Людмила Богуш,
старший бизнес-тренер компании InforManager.

Создайте на предприятии маленькую службу социальной поддержки пенсионеров, и вы получите, во-первых, чистую совесть и спокойный сон, а во-вторых, лояльность вашего действующего персонала, который будет видеть, что у вашей компании человеческое лицо.

Мне часто приходится встречать ситуации следующего характера: сначала человек мечтает о пенсии, а потом жалуется на то, что его «выбросили», про него забыли и он никому не нужен. И, наверное, это все-таки некоторая культурная проблема, которая связана с тем, что люди не научены, с одной стороны, гордиться своей работой, с другой — отвечать за последствия своих действий и поступков.

Например, если вам больше не нужен старый холодильник, потому что появился новый, более современный, технологичный и удобный, разве вы будете держать у себя на кухне оба? Вряд ли. Вас коробит сравнение человека с холодильником? Но признайтесь себе честно, что в бизнесе человек — это больше «инструмент», чем цель бизнеса!

И эволюционные процессы вы тоже не в силах отменить. Почему бы вам не оставить сегодня утром свой автомобиль в гараже и по старинке, с удовольствием и с пользой для здоровья не пройтись пешочком на работу из Оболони на Крещатик? Мир развивался, развивается и будет развиваться. И только от самого человека зависит, успевает ли он вместе с эволюцией двигаться вперед. Я знаю много случаев, когда опытные взрослые люди останавливались в своем развитии и превращались в «тормозную систему» для компании. Я также знаю много случаев, когда сотрудников пенсионного возраста категорически отказывались отпускать на пенсию, потому что их энергия, ясность и гибкость мышления могли быть примером для многих молодых коллег.

Итак, вывод первый: спасение утопающих — дело рук самих утопающих.

Теперь о директорах предприятий. Начнем с того, что следует помнить об этичности своих действий. Если вас есть за что «прищемить» — так вам и надо! Многие руководители по-прежнему живут по принципу «начальник всегда прав», используя служебное положение в личных целях. И ни для кого не секрет, что существуют и неуставные отношения, и мошенничество на производстве, и откачка ресурсов компании в собственный карман или бизнес, присоседившийся рядышком и записанный на кого-нибудь из близких родственников. И поэтому начинать следует с себя, поскольку трудно подставить человека, который сам себя не подставляет.

Но при этом бывает и так, что всем директор хорош, а все равно не угодил, потому что не согласен работник с решением руководства, и все тут. А особенно если это работник пенсионного возраста, да еще и с закостеневшим мышлением. Такому работнику вы ничего не докажете, тем более что вам и некогда этим заниматься.

А в его окружении всегда найдутся «добрые люди», у которых достаточно и времени и желания поговорить о том, как мир несправедлив. А здесь я рекомендую вам вспомнить старые, добрые советские времена. У советской системы управления было одно замечательное качество — она была мотивационной, потому что велась серьезная и постоянная идеологическая работа с персоналом. И если посмотреть на современный рынок, вы увидите, что выигрывают в основном те компании, которые строят свою корпоративную религию. А в любой религии обязательно прописано, что «старших нужно уважать», то есть оказывать им знаки внимания и уважения как признательность за их вклад.

Как в советские времена обращались с пенсионерами, особенно если эти люди действительно много лет посвятили своей организации? Их приглашали на праздники, их поздравляли с юбилеями, дарили подарки и грамоты, приглашали делиться опытом и рассказывать о себе.

Простой рецепт, но очень действенный. Разве вы предадите тех, кто вам действительно важен?

Долг платежом красен. Как аукнется — так и откликнется. Мы с детства знаем эти истины, но мало ими пользуемся для того, чтобы не объяснять, а управлять процессами.

Итак, вывод второй: создайте на предприятии маленькую службу социальной поддержки пенсионеров, и вы получите, во-первых, спокойную совесть и спокойный сон, а во-вторых, лояльность вашего действующего персонала, который будет видеть, что у вашей компании есть человеческое лицо.

Ситуацию комментирует Виктория Алексеева,
бизнес-тренер, руководитель «Центра развития личности Виктории Алексеевой».

Бывший генеральный директор — болеет, главный бухгалтер — ездит на старой «Волге». Причин, по которым собственники увольняют топ-менеджеров, масса. Они не всегда объективны.

Топ-менеджеры — ключевые люди компании. Многие считают, что их интересует только материальная мотивация. Однако нужно помнить, что чем выше человек по уровню развития, тем он более утонченный и более ранимый. Для топ-менеджеров важно создавать важное для кого-то дело и важно быть нужными делу. Вспомним карьеру менеджера Ли Якокка. Когда Ли Якокка ушел из компании Ford, он болел и переживал на протяжении полугода. И «ожил» только тогда, когда ему предложили работу в Chrysler, переживавшем не лучшие времена. В этой компании он имел намного худшие материальные условия, чем в Ford. Но «ожил» благодаря атмосфере, которая создавала ощущения, что он нужен компании, и может выполнить поставленные задачи.

В обсуждаемой ситуации бывшие топ-менеджеры остались за бортом. Они ощутили себя ненужными. Бывший генеральный директор — болеет, главный бухгалтер ездит на старой «Волге». Причин, по которым собственники увольняют топ-менеджеров, масса. Они иногда субъективны.

Хочу подчеркнуть, что одного рецепта для лечения всех болезней нет. Мой рецепт: быть внимательным к топ-менеджерам. Напоминать им разными способами об их ценности для компании. Если же результаты топ-менеджера снижаются и есть желание с ним расстаться либо его сменить — премируйте серьезной суммой за лояльность к компании. Необходимо подчеркнуть: именно за лояльность к компании. Предложить топ-менеджеру остаться консультантом в компании с рабочей неделей в 2_3 дня по 4 часа. Ему одному либо нескольким можно предоставить комнату консультанта, которые будут работать по графику. Сегодня с недостатком людских ресурсов данные консультанты пригодятся. Они способны воспитать в сотрудника компании ответственность, которой сегодня так мало. Предлагаю дополнительный комплекс мероприятий моральной мотивации для программы лояльности топ-менеджеров.

Профилактические мероприятия по созданию лояльности топ-менеджеров

1. При подготовке слияния или поглощения компаний необходимо иметь отдельную программу лояльности топ-менеджеров компании.
2. В конце каждого месяца генеральный директор должен лично выражать благодарность за работу и лояльность к компании. (Эти фразы должны звучать систематически при любой возможности.) На корпоративных праздниках публично выражать благодарность за конкретные результаты с указанной выше фразой.
3. В процессе встречи генеральному директору необходимо поинтересоваться домашними делами, результатами хобби. Топ-менеджер будет знать о том, что им интересуются как личностью. Да и топ-менеджменту необходимо знать, чем живет их ближайшее окружении.
4. В процессе работы руководство компании должно контролировать использование ежегодного отпуска — это воспримется как внимание к личности топ-менеджера.
5. Предоставлять закрепленные места для парковки.
6. Разработать график еженедельного приема топ_менеджеров (один раз в неделю). Этот график должен быть вывешен в приемной, на корпоративном сайте и в корпоративной газете.
7. За счет компании необходимо организовать ежемесячный прием в элитной клинике (страхование или договор с клиникой).
8. На кабинете консультантов, которые уже уволены, должна быть табличка «Кабинет консультанта ФИО с графиком работы».
9. Фотогалерея «Почетные руководители компании» (те, с кем расстались, со стажем работы более двух лет).
10. Предоставлять возможность печати в СМИ по профилю.
11. В статьях о компании указывать ФИО топ-менеджера направления, о которой идет речь в статье.
12. Периодически вручать направления в присутствии всех топов на обучение с выездом в другую страну или столицу. В данном направлении или сертификате должно быть указано «За лояльность к компании».
13. Поощрять выступления на конференциях и благодарить за достойное продвижение компании на рынке.
14. После ухода из компании выдавать сертификат «Почетный руководитель» для возможности бесплатно пользоваться услугами элитной клиники (с записью «за лояльность к компании»).
Установить срок действия данного сертификата.
15. Периодически приглашать консультантов на совещания с просьбой дать письменно их мнение о решении обсуждаемого вопроса.
16. Объявлять среди консультантов конкурс на лучшую идею или систему программы обучения.
17. Привлекать консультантов к обучению менеджеров.
18. При расставании с топ-менеджером нельзя употреблять фразы наподобие «Это ваша пенсия», «Это ваше выходное пособие», должна звучать фраза — «Это премия за лояльность к компании и благодарность за внесенный вклад в развитие в компании».

Эти инструменты — синтез моего опыта. В нашей компании при увольнении мы выдаем благодарность за работу на благо компании сотрудникам, кроме тех, кто уволен по инициативе службы безопасности. При дефиците кадров с помощью таких инструментов мы можем вернуть сотрудника на другую позицию (при условии, если он уволен не по инициативе администрации), он же может порекомендовать компанию как хорошего работодателя. Более того, мы не только сохраняем этого сотрудникаи его окружение как потенциального покупателя созданных продуктов компании, но и «гасим» возможную вспышку агрессии персонала к компании-работодателю.

Ситуацию комментирует Николай Долгов,
старший консультант, руководитель практики «Управление компенсационным пакетом» компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

Вопрос лояльности менеджерской команды приобретает для компании принципиальную значимость в нескольких случаях: во-первых, в процессе выхода на биржу, когда от лояльности и стабильности команды топ-менеджеров зависит доверие потенциальных акционеров, во-вторых, в ситуациях, подобных той, которой посвящен кейс.

Лояльность персонала, а особенно ключевых руководителей, является важнейшей предпосылкой безопасной работы любого предприятия. Не даром одной из важнейших функций совета директоров является подбор, оценка и мотивация команды топ-менеджеров. Вопрос лояльности менеджерской команды приобретает для компании особую принципиальную значимость в нескольких случаях: во-первых, в процессе выхода на биржу, когда от лояльности и стабильности команды топ-менеджеров зависит доверие потенциальных акционеров, то есть в конечном итоге — стоимость акций компании, а также в ситуациях, подобных той, которой посвящен кейс.

Если предприятие выбрано мишенью для недружественного поглощения, то отразить надвигающуюся угрозу способна только сильная и лояльная компании команда топ-менеджеров.

Что же действующий генеральный директор «Промтяжмаша» сделал для формирования такой команды? Или, правильнее сказать, что он сделал для того, чтобы такой команды на предприятии не было?

Как показывает многолетняя практика «ЭКОПСИ Консалтинг», на лояльность руководителей существенное влияние оказывают следующие факторы:
- объем полномочий и степень влияния менеджера на ключевые решения;
- признание его заслуг;
- материальное вознаграждение.

Рассмотрим эти факторы подробнее на примере истории «Промтяжмаша».

Объем полномочий и степень влияния на ключевые решения

На протяжении продолжительного времени перед событиями, описанными в кейсе, генеральный директор предприятия, не объясняя своих решений, постепенно, но последовательно, сокращал сферу ответственности главного бухгалтера Галины Игнатьевны и ставил задачи напрямую ее заместителю Людмиле, действуя как бы через голову главного бухгалтера. Как руководитель, генеральный директор в этом месте совершил две грубые ошибки. Если у него имелись реальные претензии к эффективности работы Галины Игнатьевны, то ему следовало прямо и четко проговорить с ней свои ожидания, дать «обратную связь», основываясь на конкретных примерах, договориться о возможных способах улучшения ситуации. Пренебрежение этим вроде бы простым правилом всегда ведет к негативным последствиям: сотрудник понимает, что им недовольны, но не понимает, как именно он может исправить ситуацию. В результате у сотрудника накапливается демотивация и обида на руководителя.

Управление подчиненными через голову их непосредственных начальников — это нарушение субординации, которое приводит к снижению авторитета руководителя в глазах сотрудников и открывает широкие возможности для манипуляции. Для самого менеджера это серьезный удар по профессиональной самооценке. Даже если предположить, что претензии к Галине Игнатьевне были обоснованы и ей сложно было адаптироваться к быстро изменяющейся внешней среде, можно и нужно было найти выход из ситуации, соответствующий принципу win-win (все в выигрыше). Например, перераспределить полномочия бухгалтерии таким образом, чтобы максимально использовать профессионализм и опыт Галины Игнатьевны, компенсировав ее слабые стороны за счет правильного подбора подчиненных.

Признание заслуг

Сравним разговоры, которые состоялись у Галины Игнатьевны с рейдером Михаилом и действующим генеральным директором «Промтяжмаша». Если в первом случае посылки и аргументы были очень точно подобраны и затрагивали наиболее значимые для главного бухгалтера мотивационные аспекты, то генеральный директор не счел нужным об этом подумать. В результате Галина Игнатьевна согласилась сделать «маленькое одолжение» рейдерам, передав им конфиденциальную информацию, а после разговора с генеральным «не знала что делать: плакать, кричать, требовать справедливости…».

Второй показательный момент, затронутый в кейсе, касается вопроса о справедливости распределения социальных льгот, к которым, в частности, относится и предоставление служебного автомобиля. Тот факт, что Людочка ездит на оплаченной компанией иномарке, безусловно, демотивировал Галину Игнатьевну, которая не смогла добиться от предприятия предоставления нового автомобиля, хотя и была выше по должности и имела больший стаж работы.

Наличие единых и прозрачных правил игры при формировании и распределении социальных льгот, а также их неукоснительное соблюдение крайне важны для поддержания стабильной атмосферы в коллективе. Систему социальных льгот имеет смысл привязать к существующей в компании системе классификации должностей (грейды, бэнды, тарифная сетка и т. д.). В этом случае состав льгот и их объем будут определяться в зависимости от категории сотрудника. При этом для руководителей высших уровней можно предусмотреть систему «кафетерия», при которой руководитель имеет право сам сформировать интересующий именно его набор льгот из предложенного списка. Предоставление непредусмотренных льгот отдельным работникам в обход установленных в компании правил всегда негативно сказывается на социальном климате предприятия.

Материальное вознаграждение

Из кейса видно, что Галина Игнатьевна не была в полной мере довольна своим доходом (1500 долларов), как и не чувствовала себя защищенной в долгосрочной перспективе (выход на пенсию). Поэтому ни конкурентам, ни в данном случае рейдерам не составило труда переманить ее на свою сторону и тем самым поставить под угрозу стабильность всего предприятия.

Компаниям, работающим на конкурентных рынках либо готовящимся к выходу на публичный рынок акций, нужно правильно применять специальные программы долгосрочной материальной мотивации топ-менеджеров: дополнительные пенсионные схемы, опционы на акции или cash-бонусы, условия выплаты которых определяются степенью достижения предприятием стратегических целей. При наличии таких программ интересы топ-менеджеров согласуются с интересами компании, повышается лояльность и стабильность менеджерской команды в целом.

Правильно выстроенная схема долгосрочной мотивации топ-менеджеров способна минимизировать и риски рейдерского захвата. При недружественном поглощении, как правило, начинается процедура банкротства предприятия, происходит вывод активов. Если же мотивация менеджеров привязана к успехам компании, рейдерам крайне сложно будет заинтересовать их своим предложением и добиться сотрудничества.