По разные стороны БАРРИКАДЫ*

^[1]Автор: Аля Кухарчук, журнал “HRMagazine” ^[2] (№3, 2009)

Инвестфонд, купивший украинское предприятие, кардинальным образом меняет стратегию развития нового актива и его кадровую политику. Новшества с трудом приживаются в компании, “старожилы” саботируют нововведения и держатся особняком от новичков. Как правильно построить коммуникацию в компании, где после смены владельца установились два разрозненных коллектива? Как и вокруг чего объединить людей, если генеральный считает уместным общение лишь с директоратом и общение с линейным персоналом не входит в его приоритеты? И главное — как сообщить персоналу, что дела в компании действительно не так хороши, как хотелось бы, и при этом не посеять панику и предотвратить отток людей?

Все складывалось как нельзя лучше. Дуглас Кински ухмыльнулся: первые весенние лучи пробудили в нем какие-то чувства, как будто знакомые, откуда-то из юности. Тогда для оптимизма и беспричинной радости не нужны были особые поводы. Эх, если бы молодость знала, если бы старость могла… Впрочем, какая старость?! Дуглас, разменявший пятый десяток, как раз стоял на пороге совершенно нового жизненного этапа. Предложение, которое он принял от крупной международной инвесткомпании, имевшей множество бизнесов в России и Украине, сулило неплохие дивиденды и поступило как нельзя кстати.

В последние годы преуспевающий Дуглас каждой клеточкой своего организма остро ощущал необходимость перемен. Бизнес, который он построил в России для одного из транснациональных гигантов, лидеров в области производства шоколадных изделий, работал как часы. Команда, которую он за долгие годы собрал на подмосковном предприятии группы, состояла из лучших специалистов отрасли в мировом масштабе. Дуглас, выпускник известной американской бизнес-школы, хоть и был финансистом до мозга костей, но в бизнесе руководствовался принципом: команду топ-менеджеров должен формировать лидер. И за свою карьеру в бизнесе (почти четверть века) он убедился в том, что на ключевых людей нельзя жалеть ни денег, ни времени. Но радость и торжество от этих успехов уже не тешили самолюбие Кински. Своего рода каплей дегтя в бочке меда стали семейные передряги, в последние несколько лет ставшие привычными в его жизни. Трое сыновей Дугласа уже не нуждались в родительской опеке, разве что младший, студент, порой предоставлял поводы для тревожных мыслей. Отношения с супругой давным-давно превратились в чистую формальность. И если подумать, оправдывался перед самим собой Кински, то она первой дала понять, что не против развестись. Правда, прописанные в брачном контракте условия (русским легче — они только наслышаны об этом!) были для Дугласа просто убийственными: она претендовала на их шикарный особняк в элитном Подмосковье, большую часть их сбережений и пожизненной содержание…

Мысли и воспоминания Дугласа прервал дикий сигнал беспардонно подрезавшего его «Порше». Выругавшись по-русски (за время, проведенное в России, он отлично усвоил все разнообразие лексики великого и могучего, и от коренного россиянина его отличал едва уловимый английский акцент), водитель Кински Ваня, неразговорчивый, как и полагается водителям больших боссов, свернул с Бориспольского шоссе, которое несло нового украинского топ-менеджера из аэропорта в новую жизнь.

Железные принципы

На персонал, а особенно топ-персонал, Дуглас действительно средств не жалел. Та команда, которую он собрал в новой для себя компании, была вершиной рекрутингового мастерства местных специалистов. Резюме людей, которые пришли в его компанию, впечатляли брендами компаний и стремительными карьерами. Дуглас знал простой секрет хедхантинга: дай человеку то, что он не получал в своей компании — более широкий спектр полномочий, что повысит его статус, больше свободы действий и (что немаловажно) хороший компенсационный пакет (больший заработок, лучше автомобиль, дороже медицинская страховка и проч.) — и ты заполучишь лучших спецов на том рынке, где работаешь. Даже если хедхантеры с пеной у рта доказывают, что переманить кандидата невозможно.

Теми восемью директорами направлений, которых удалось собрать по разным странам, Дуглас был вполне доволен. А его верный Пятница — талантливейший производственник британец Джозеф — последовал за ним по первому зову. Их карьеры уже более десяти лет развивались параллельно и, если честно, в большей степени благодаря Дугласу: Джозеф, как и многие производственники, был профи в своем деле, но оказался совершенно беспомощным в делах, касающихся больших инвестиций и общения с акционерами.

Зато Дуглас слыл настоящим ассом в том, что касается переговоров с владельцами больших корпораций, чиновниками высших рангов. И в этом он видел свою вторую сильную сторону: он мог договориться с каждым, убедить в своей правоте любого, кто ставал на пути к достижению его цели. С теми, кто ему мешал, Дуглас церемониться не привык. Неугодных устранял быстро и, как правило, чужими руками. Этими качествами он, наверное, был обязан своему покойному отцу, дослужившемуся до высокого чина в американских силовых структурах: человеку со стальными нервами, необычайной волей и непреклонным характером. Он умел вовлекать людей и использовать их ровно настолько, насколько того требовали поставленные задачи. Компенсацией же служила свобода в принятии тактических решений (чаще всего иллюзорная, но от этого не менее ценная для тех, кому она давалась) и видимость приятельских отношений с ним — Дугласом Кински.

Акционеры компании, доверившие украинский бизнес американцу, похоже, были уверены в том, что нашли идеального кандидата на должность руководителя. Покупка компании, которая должна была стать площадкой для реализации амбициозных планов инвесторов, выдалась весьма непростой. Целая армия высококлассных юристов, «купленных» за немалые деньги у транснациональных консалтинговых структур, до сих пор, спустя два года после сделки, продолжала судебные тяжбы с бывшими владельцами «Укрпака», которые остались недовольны сделкой и пытались отстоять свою правоту в различных судебных инстанциях.

В самой компании все эти два года в воздухе витала почти физически осязаемая тревога. Сотрудники столичного офиса лишь догадывались о том, что происходит в их фирме, которую они строили с нуля с бывшими владельцами. Нехватка информации с лихвой восполнялась сплетнями и домыслами, рождавшимися в курилках. На производстве, мощности которого находились в Харьковской области, царил полнейший информационный вакуум: в небольшом городке завод «Укрпака» до последнего времени считался одним из лучших работодателей в негласном рейтинге местных жителей. Тех, кто устроился на фабрику, здесь считали счастливчиками. Но после того, как фабрику продали новым владельцам, в работе предприятия начались простои, которые, по словам нового директора по производству, были временными, но порождали панику у работников. Новшества, касавшиеся оптимизации себестоимости производства продукции, вылились в сокращение семидесяти человек. Правда, уволены они были «красиво», по всем правилам и выплатой компенсаций. Но для небольшого городка и тех, кто не один год проработал на «Укрпаке», это стало настоящим потрясением. В устоявшемся болотце намечались большие перемены.

Новая тональность

Водитель Дугласа Ваня сегодня был еще молчаливее, чем обычно. Вчера домой удалось попасть глубоко за полночь: босс устроил вечеринку по случаю приезда своих московских знакомых, а сегодня ни свет, ни заря, как ни в чем не бывало в половине седьмого утра ждал его у себя на Паньковской для выезда в Харьков. Иван опоздал на пятнадцать минут, такое с ним случилось едва не впервые. Но в этот раз пронесло: ожидаемого втыка он не получил, Дуглас лишь холодно кивнул, приветствуя водителя.

В целом Иван был доволен своей работой. Хотя ненормированный рабочий график порядочно выматывал и редкие выходные парень проводил в койке, отсыпаясь. Но заработок вынуждал закрывать глаза на все это. Дома его ждали жена с годовалой дочкой и мать-пенсионерка. Рассчитывать на кого-то, кроме Ивана-кормильца, им не приходилось. Еще удивительно, что новый босс оставил его в личных водителях после того, как компания перешла под его управление. Ваня прекрасно знал привычки старых хозяев и то и дело сравнивал их с новыми. То ли привычка, то ли понятный и родной славянский менталитет — но «бывший» Владимир Иванович был больше по душе водителю. Дуглас, скрытный и молчаливый, был для него загадкой. Лишь изредка, после какой-то очередной вечеринки, позволял себе по-панибратски поболтать с водителем. И тогда оказывалось, что нормальный он мужик, со своими, конечно, «тараканами», но кто же без них?

Но народу Дуглас не нравился. Изредка спускаясь с «директорского» этажа в офис, он, казалось, не замечал никого, кто находился вокруг. Люди рядом с ним чувствовали себя не в своей тарелке. Раньше было иначе: Владимир Иванович с людьми общался, не то что по имени каждого знал, о каждом все нюансы помнил — у кого квартира в кредите, у кого ребенок родился… Хотя и в выражениях не стеснялся, если что. Но об этом как-то все забыли после того, как место Владимира Ивановича занял Дуглас. Конечно, из тех, кто работал с бывшим хозяином в офисе, осталось не так много людей. Многих он позвал с собой, кто-то ушел в самостоятельное плавание…

На двери маленькой комнатушки кадровички Ниночки теперь красовалась гордая надпись «Сумская Галина Викторовна, директор по персоналу». Чем конкретно будет заниматься новый человек, никто не понимал. Но все побаивались: к Дугласу Галина Викторовна без труда проходила, миновав две «заставы» секретарей. Присутствие Сумской в компании уже ощущалось: в коридоре появился стенд с поздравлениями ко дню рождения сотрудников (раньше все и так знали, у кого именины). По почте всем разослали новое штатное расписание, зарплату «обелили», в офисе обосновалась «вечерняя школа» английского языка, начала выходить корпоративная газета — бравый «боевой» листок, где описывали трудовые подвиги производственников (водитель директора фабрики при встрече говорил Ивану, что на фабрике дела идут из рук вон плохо — а тут гляди: оказывается, все «в шоколаде») и продажников («старожилы» из отдела продаж на перекуре жаловались друг другу, что таких низких продаж не помнят уже несколько лет). Но всего этого в официальной версии работы компании не было.

Одним словом, не нравилось происходящее в компании водителю Ивану. К своим двадцати восьми годам он уже успел набраться кое-какого жизненного опыта, и что-то ему подсказывало, что не все в порядке в ихнем «королевстве». Может, сам Дуглас, в последнее время все чаще пребывавший в мрачном расположении духа, может, чрезмерно шиковавшие дугласовские директора — счета за автопарк компании поражали воображение начальника транспортного отдела, а девочки-бухгалтерши рассказывали анекдоты о требованиях к аренде апартаментов, которые выставляли новые иногородние топы.

Да и бурная деятельность по настройке новой работы компании как-то буксовала: не понимали старые сотрудники новых требований новых начальников. И к новичкам, которых они с собой привели, было в компании «особое» отношение. При их появлении на корпоративной кухне разговоры затихали или переходили в обсуждения погоды, кризиса и чудачеств столичного мера. Все более явно в компании проявлялись очертания двух коллективов: «старожилов» и продвинутых новичков. И те, и другие не спешили сближаться. Первые держались особняком, чувствуя, что их былые заслуги перед компанией несправедливо забыты, вторые уже перестали скрывать свое превосходство над ними, что выражалось в знании западного бизнесового сленга, отполированных навыков презентации и прочих признаков принадлежности к большому бизнесу.

Глядя на все происходящее, Иван ощущал, что несогласия в коллективе ни к чему хорошему не приведут. Похожие мысли посещали не его одного. Галина Викторовна, тот самый директор по персоналу, функции и роль которого были пока не совсем понятны многим сотрудникам «Укрпака», ломала голову над тем, как построить коммуникацию в компании. Здесь после смены владельца установились два разрозненных коллектива — как и вокруг чего объединить людей, если генеральный считает уместным общение лишь с директоратом, а общение с линейным персоналом не входит в его приоритеты, и главное — как сообщить персоналу, что дела в компании действительно не так хороши, как бы хотелось, а обещанный в прошлом году объем инвестиций акционеры урезали более чем наполовину?

* Описанная история — вымышленная. Любые совпадения имен героев и названий компаний случайны. История отражает распространенную ситуацию в бизнесе.

---

Ситуацию комментирует Геннадий Ткаченко,
руководитель компании «Джи Ти Эр Ти» (тренинг и консалтинг для розничной торговли)

Любые действия по преодолению кризиса — это не действия одного сотрудника, а целенаправленная работа команды менеджеров, которая должна служить своеобразным буфером между руководством компании и линейными сотрудниками

Существует директивная парадигма, в которой может действовать руководитель, и демократическая. Предлагаю рассмотреть несколько практических рекомендаций.

Начнем с директивной.

Убеждения:
1. Не царское это дело общаться с линейным персоналом. Время генерального слишком дорого стоит, чтобы уделять его персоналу, у которого есть свой непосредственный начальник.
2. Мы ориентированы на бизнес-задачи, отношениями занимаемся после рабочего времени.

Поэтому:
1. На стратегическом совещании до руководителей подразделений, доносятся:
- планы действий с определенными промежуточными контрольными точками, в которых четко зафиксированы KPI;
- инструменты и средства, которые могут использовать менеджеры для достижения целей.
2. Объединяем коллектив за счет объявления войны конкурентам! Или они нас, или мы их!
3. При достижении контрольных точек собираем урожай.
4. Если непосредственный начальник не справляется, а тем более сам является источником саботажа, необходимо ему дать шанс по выполнению плана. Если он не сможет его выполнить, мы предложим ему (им) написать заявление. В период кризиса найти подходящих сотрудников на их место будет несложно.
5. После этого проводим корпоративный митинг, на котором показываем «морковку», которую они получат, если выполнят планы. Ну, а если не выполнят, то примеры у нас уже есть… Ведь все то, что получает наша компания, является результатом вклада каждого. Лучшие результаты будут вознаграждены (обязательно продемонстрировать на нескольких сотрудниках) даже в такое непростое время, как сейчас! Мы сделаем все для каждого, если каждый сделает все для своей любимой компании!
6. При этом важно об уволенных сотрудниках сказать, что мы им, дескать, благодарны, но мы идем вперед и…
7. Коллектив некоторое время поволнуется, командные роли перераспределятся и через два месяца и все станет на свои места!

Демократическая.

1. Необходимо провести проектный митинг с руководителями подразделений и 2-3 сотрудниками от каждого подразделения с целью оптимизации бизнес-процессов.

Процедура:
а) доносим цели, стоящие перед компанией, и распределяем по подразделениям;
б) каждый отдел формирует свои основные функции и презентует перед остальными;
в) каждое подразделение определяет, с какими отделами коммуницирует;
г) после этого каждый отдел выставляет требования к другим отделам по эффективному взаимодействию с целью выполнения своих задач;
д) согласовываем требования и выписываем окончательный вариант взаимодействия между отделами, а также функциями и полномочиями.

2. Для рядовых сотрудников организовываем процесс, в котором они смогут самостоятельно определить, что для них важно и что делает их работу именно в своем отделе, именно в этой компании — особенной.
Помогаем руководству сформировать ценности, в которых сотрудники стоят по степени важности на таком же уровне, как и бизнес-задачи.
После этого представляем ценности руководства компании остальным сотрудникам (как правило, соответствие поражает всех).
Сразу же продемонстрировать свое желание быть «ближе к людям» посредством сокращения бюджета на апартаменты и автопарк топ-менеджмента.

3. Определяем, что помогало компании добиваться успеха и результатов в прошлом и соответственно, что необходимо сделать сейчас, чтобы преодолеть кризис.

4. Искренне признаем, что только совместными усилиями сотрудники и руководство смогут добиться результата. Предоставить информацию о существующем положении дел и этапах преодоления временных сложностей, которые определены на проектном митинге с руководителями подразделений.

Любые действия по преодолению кризиса, это не действия одного сотрудника, а целенаправленная работа команды менеджеров, которая должна служить своеобразным буфером между руководством компании и линейными сотрудниками. Позволяйте одним доносить оптимально свои идеи и ожидаемые результаты, а другим разрабатывать четкие планы по их достижению.

Ситуацию комментирует Марина Таран,
управляющий партнер ГК «Голден Стафф», бизнес-тренер, коуч

Дугласу стоило бы рассказать рабочим, что происходит с их родной компанией, что планируется, для чего все эти увольнения и новые дорогостоящие назначения, рассказать, что запланировано уволить 70 человек, и дать слово, что в будущем гоняться за жертвами не будут

Предлагаю рассмотреть эту ситуацию с разных позиций. Итак, версия глазами теоретика менеджмента (МВА).

Основные работы с коллективом начинаются примерно за год до самих изменений. И в любом случае человеческая природа будет сопротивляться всему новому, пока это новое не станет привычным. Люди привыкают к нововведениям в течение 3-12 месяцев в зависимости от глобальности изменений.

Неприятие обычно выражается в том, что персонал так или иначе демонстрирует неприятие того, на что нацелены новые планы и решения руководства компании.

Главным образом, обеспокоенность и злоба персонала направлены на то, что решения, принимаемые руководством в связи с новым стратегическим курсом развития, утверждаются без учета его мнения и личности как опытного, грамотного, послужившего немало во благо компании.

Изменения вроде введения новой системы оценки работы и начисления заработной платы вызывают саботаж на протяжении 3-6 месяцев. Лучше, если топ-менеджмент осветит их не только в качестве посылов, как «урезать заработную плату», но и как те, что служат возможной причиной ее увеличения и «очисткой» компании от «лишних» людей. В каждом отделе есть негласный «балласт». И сотрудники это видят. Посему через 2-3 месяца после введения объективных критериев оценки работы окажется, что они как раз правдиво освещают коэффициент трудового участия каждого.

Смены команды — это редко только увольнения. Чаще — это обновление команды. Новички приходят уже на готовенькое, не зная, как все было 10 лет до этого. У них отсутствует сравнение. Они все равно узнают, «как все было». Посему пусть узнают что-то позитивное. Обычно все начинается с собраний с линейными руководителями. Если последние примут сторону руководства — полдела сделано!

Версия глазами руководителя-практика

Что чувствуют оставшиеся в компании? Страх из-за боязни потерять рабочее место, возмущение от того, как происходили увольнения и психологическая фрустрация, что привычные устои крошатся.

Меняем курс! При этом реальные бизнес-показатели стали хуже. Так зачем же такое новое руководство? Здесь Дугласу стоило бы рассказать рабочим, что происходит с их родной компанией, что планируется, для чего все эти увольнения и новые дорогостоящие назначения, рассказать, что запланировано уволить 70 человек и гоняться за жертвами не будут (и дать свое слово в залог), что будут повышения среди «старичков» (и тоже дать свое слово). А также пообещать, что если его курс поддерживают, то он таких людей без внимания и признания не оставит.

Самое обидное и ошибочное здесь то, что Дуглас теряет один из важных источников информации — «старожилов». Руководители высшего звена в период изменений должны особенно остро обращать внимание на происходящее в компании, проводя треть своего рабочего времени вслушиваясь, всматриваясь, «внюхиваясь» в людей: глаза, мимику, наблюдая за болезнями, отсутствиями…

Но удивляет полный «игнор» Дугласа к «ветрам» и «флюгерам»! Даже если Дуглас сам не верит на сто процентов в адекватность получаемой от сотрудников информации и если у него совсем другая задача (не «построить», а «разрушить»), то сотрудники-то этого не знают. Ими будет отмечен сам факт общения, они зададут вопросы, наладится личный контакт.

Еще одно грубейшее нарушение Дугласа — «пир во время чумы». Когда разговоры о дорогих апартаментах выходят за пределы приемной, «маятник» несправедливости быстро придет в резонанс. Тогда вопрос: сколько из 70 уволенных могли бы найти свое применение в новых условиях? Да, они не знают оборудования, но знают больше — технологию! Народ — это руки. Их нужно беречь. Иначе кто же работать будет? Это всегда парадокс бизнеса. Тот же преданный Пятница Джозеф может однажды весьма не к месту вспомнить о покупке автопарка и аренде дорогих апартаментов. Инвесторы любят мечтать и обольщаться, но не прощают, когда разбивают их мечты.

Инвесторы наверняка проверят цифры. И тогда малоубедительным будет аргумент «Мне нужен был «роллс-ройс» для повышения уровня продаж».

На заводе — застой. Но Дугласу выгодно этого «не видеть». Как только он признает, что что-то выбивается из его плана, — нужна будет встреча с рабочим персоналом, а они уж точно спросят: «Зачем ты уволил наших работников, а сам покупаешь себе машины и квартиры?».

Согласиться на риск и выйти к народу на разговор — это может дать впечатляющие результаты. Тогда вы получите бесценный ресурс — поддержку народа! И в данной ситуации Дугласу необходимо налаживать с ним контакт.

Опыт и послужной список Дугласа свидетельствуют, что он с такими задачами сталкивается не впервые. Тогда даже если его мало волнуют люди, то почему его не волнуют производственные провалы? Его планы по оптимизации и инновации не приносят плодов. Продажи падают. Люди волнуются. Как минимум нужна серия собраний, где он во всеуслышание заявит о текущей ситуации либо (если он ее не знает) потребует отчет. Бесспорно, нужна также жесткость к его новой команде топов.

При этом Дуглас как топ-менеджер должен четко осознавать: в данном случае результат — первичен, отношения — вторичны, и нужны только те отношения, которые способствуют результату!

Версия глазами эйчара

Почему Галина до сих пор не донесла Дугласу полную сложившуюся картину?! Ведь потом все равно всплывет!

HR-менеджер обязательно должна собрать народ и рассказать всю ситуацию. Тот факт, что она не побоится пообщаться — первый шаг в сторону «наш человек». Объединяющей идей должна стать сама компания, выживание, рост, развитие!

Здесь нельзя говорить о страшной катастрофе — подаются цифры, в коллектив вселяется уверенность в том, что именно на него надеются, в него верят.

Именно на Галину падет основная часть самой важной работы — работы с людьми. Именно она будет вести все процессы: доводить на человеческом языке задачи, проверять «прием» задачи с точки зрения эмоциональной поддержки.

В рамках коммуникаций главным инструментом, предотвращающим отток персонала, будет буквально «личная просьба» топа спасать родное предприятие. Здесь нужна четкая понятная система начисления заработных плат, возможных повышений или других поощрений. При негативе перехода на новые рельсы важно привнести баланс в виде «прелестей» для тех, кто останется. И главное при этом — касаться людей, а не процессов, внедрять какие-то материальные «задабривания».

Версия психолога

Чем раньше руководство начнет говорить о планах и объяснять новые перспективы на всех уровнях, чем больше будет шансов услышать недовольные вопросы и ответить на них — тем лучше. Главное — не делать вид, что все решено. Иначе пытливый мозг вашего коллектива начнет самостоятельно достраивать «картинку». И тогда нарушения в мотивационном «теле» компании уже могут быть необратимы.

Ситуацию комментирует Леонид Ткаченко,
директор по производству компании TSN

Незнание или непонимание новых принципов работы и некорректное отражение реальной ситуации в корпоративных отношениях является ключевой причиной сопротивлений изменениям, которые проявились в «Укрпаке»

Вводная информация

- Инвестфонд меняет стратегию развития фирмы, при абсолютном отсутствии информации о данной стратегии у «старого» коллектива.
- Имеющаяся официальная информация (газета) не соответствует действительности.
- Имеется падение продаж, при этом происходит резкое увеличение затрат на содержание топ-менеджеров.
- Коллектив участвует в простоях производства и не понимает причин.
- Прочие негативные факторы.

Необходимые решения

1. Найти ограничение
Отсутствие понимания у «старого» коллектива новых принципов работы фирмы (неправильная политика внедрения новых методов работы), и как следствие — сопротивление людей к новым переменам.

2. Решить, как максимально уменьшить влияние ограничений на взаимоотношения в коллективе.
- Разработать в доступной и понятной форме принципы новых правил.
- Данная форма должна пояснять каждому работнику его участие в новых принципах работы фирмы и иметь абсолютную возможность улучшать эти принципы.
- Определить необходимое время и условия с целью иметь возможность задать вопросы и получить на них ответы.

3. Подчинить все остальное принятому решению максимально уменьшить влияние ограничения.

4. Обучение сотрудников и рабочих новым принципам работы авторами новой стратегии — новыми топами
- Данные предложения, на мой взгляд, решают все заданные проблемы.
- Все работают на новые принципы.
- Новые принципы начнут объединять работников на всех уровнях.
- У вас появляется выгода от понимания и участия в процессе внедрения новых правил.
- Понимание новых правил даст работникам понимание экономического состояния дел в компании.

Ситуацию комментирует Екатерина Стрельченко,
менеджер по обучению и развитию персонала компании «ИТК» CDMA Ukraine

Грамотное построение внутренней коммуникации в собственной компании — очень важный навык для любого руководителя. Именно его отсутствие является одной из самых главных причин кризисов и ошибок в развитии бизнеса

На примере этой вымышленной ситуации можно проследить некоторые устаревшие стереотипы коллективной деятельности, а также рассмотреть различные наиболее эффективные способы построения коммуникации в компании.

Вообще, неумение построить внутреннюю коммуникацию в собственной компании, а именно такого важнейшего навыка, которым должен обладать любой руководитель, — одна из самых главных причин кризисов и ошибок в развитии бизнеса. К сожалению, задачи управления — это не только собрать команду лучших и дорогих специалистов на том рынке, где работаешь. Тут смешиваются такие понятия, как профессиональный уровень и способность эффективно управлять коммуникацией: будь то коммуникация между отделами, между начальником и подчиненными, между компанией и ее партнерами или клиентами.

Лучшие руководители выполняют бизнес-задачи и вовлекают в рабочий процесс сотрудников. Необходимо помнить, что у подчиненных существует большая потребность понимания целей и задач компании, и только тогда они будут эффективно выполнять свои функциональные обязанности, будут инициативны, а главное — понимать, какой непосредственный вклад они смогут внести в работу компании. Что в конечном итоге приведет к лояльности как к руководителю, так и к топ-менеджменту, и к компании в целом. Интересно, что в ходе последнего глобального опроса, проведенного международным кадровым агентством Kelly Services, было установлено, что многие из 115 тыс. респондентов считают, будто их начальство получает слишком большую заработную плату, не отрабатывая при этом на все сто процентов. Несмотря на накрывший все мировые рынки финансовый кризис, большинство из опрошенных полагают, что руководство компаний получает неоправданно большие зарплаты и компенсации. Сотрудники, глядя на результаты деятельности компании, зачастую не могут понять, как связаны финансовые и производственные результаты с размером вознаграждения топ-менеджмента.

Еще немного цифр. В типичной британской компании сотрудникам приходиться много работать с информацией, готовить презентации, отчеты и т. п. Однако многие участники опроса говорили о плохой осведомленности в планах своей организации, в том, как идут дела компании и в том, какой непосредственный вклад они могут внести в работу компании. Согласно опросу 60% тех респондентов, которых «держат в неведении», собираются искать другое место работы в течение ближайших двух лет. А вот те сотрудники, которые регулярно получают информацию от своих руководителей, оказались в пять раз больше мотивированы и лояльны по отношению к своему работодателю. Поэтому руководству просто необходимо удовлетворить одну из базовых потребностей человека по А. Маслоу — обеспечить определенность. В том смысле, что дать ему ориентиры: куда, как и зачем развивается компания, насколько она стабильна. Еще раз убеждаемся в оправданности внутренней коммуникации. В данной истории Дуглас же был «скрытый и молчаливый, казалось, он не замечал никого, кто находился вокруг». То есть о понимании друг друга в контексте производственных процессов здесь речь не идет. А жаль.

Психологию Дугласа Кински отчасти можно понять — ведь работодатель и работник стоят по разные стороны баррикад. Хотя и делают вроде бы общее дело, у них совершенно разные интересы. Работодатель хочет, чтобы сотрудник работал как можно больше, лучше и дешевле. У сотрудника другая цель — работать не перенапрягаясь, а получать максимум. Эти отношения инструментальны. Сейчас, в конкурентную эпоху, компаниям невыгодны подобные взаимоотношения. В итоге выигрывают те бизнесы, которые поддерживают модели согласия между сторонами и работают ради общей цели. Только открытость и доверие помогут не только выкарабкаться из любого кризиса, но и сохранить ключевых и ценных сотрудников. На сто процентов целью любого бизнеса является получение прибыли, но ведь за этим всегда стоят какие-то ценности, как минимум ценности владельца бизнеса.

Развитие корпоративной культуры в маленькой и большой компании идет по-разному. В первом случае — на личных отношениях, во втором — всех лично не охватить. Здесь нужен анализ ситуации, выяснить настроения с помощью качественных и количественных исследований. Ценностная коммуникация — это ориентиры или принципы, которым следует компания и на которые опирается при реализации своих целей. Она должна инициироваться первым лицом и обязательно подкрепляться реальными действиями. Иначе говоря, если принята ценность «инициативность», то провидите различные конкурсы «Лучший сотрудник месяца», «Самое креативное решение» и т. д. И самых инициативных продвигайте и мотивируйте. Чтобы инициировать ценности от первого лица — можно записать видеообращение к сотрудникам, дать интервью в корпоративной газете или на внутреннем сайте, провести онлайн-конференцию. Здесь будет работать и система передачи ценностей от руководства к менеджеру, от менеджера к сотруднику. Когда подчиненные понимают, а главное — принимают корпоративные ценности, то опять же удовлетворяется еще одна потребность по А. Маслоу — потребность причастности. Только в управленческой системе, где присутствует элемент командной работы, элемент обсуждения проблем, будет присутствовать творческая динамика, что позволит сотрудникам самовыражаться.

В компании «Укрпака» при смене владельцев и всего топ-менеджмента нарушились бизнес-процессы, снизилась работоспособность и производительность персонала и первым делом необходимо было заниматься построением и управлением внутрикорпоративными коммуникациями. Изначально проанализировать, что имеем на старте, затем определить цели, задачи, которых хотели достичь, определить стратегию поведения, частоту и виды информационных каналов, вовлекать сотрудников различного уровня в коммуникационные процессы. И конечно же, создать команду, которая будет заниматься и развивать это направление. В любой крупной компании существует HR-директор (специалист по работе с кадрами, персоналом, людскими ресурсами…). В своей работе они используют множество технологий и инструментов для создания и развития корпоративной культуры. Сумская Галина Викторовна, директор по персоналу, — новый человек в «Укрпаке», которого побаивались и не понимали, чем конкретно она будет заниматься. Хотя изменения в виде нового штатного расписания и различных рассылок были замечены, но сотрудники видно до конца не понимали зачем все это? Плюс ко всему образовались два разрозненных коллектива «старожилов» и «продвинутых» новичков. Для разрешения этих вопросов можно ко всему вышесказанному порекомендовать корпоративные мероприятия как командообразующего, так и образовательного характера, что поможет сплочению команды и расширит кругозор сотрудников. Эффект демотивации восстанавливается только доверием и лояльностью к компании. Донести до всех сотрудников, что корпоративный климат не лучше и не хуже — он просто стал другим! Характер отношений в кризисных ситуациях меняется. Это как в семье: в сложных ситуациях супруги либо сплачиваются, либо расходятся. Так и в компании: либо все объединяются вокруг новых целей, осознают, ради чего стоит выживать и развиваться, либо…

Ситуацию комментирует Станислав Вилюха,
управляющий партнер компании Exon Recruiters

Сотрудники всегда должны понимать реальное положение дел в организации. Необходимо, чтобы каждый работник знал, что компания не достигает поставленные цели. Только тогда можно ожидать, что весь коллектив будет прикладывать дополнительные усилия для достижения искомого результата

Интересная ситуация, которая действительно достаточно часто встречается на практике. Особенно в Украине, где за последнее время произошло много покупок предприятий инвесторами из других стран.

В данной ситуации мы видим изменения корпоративной культуры организации. То есть новая команда менеджмента ведет себя не так, как команда, которая управляла бизнесом до покупки, и действует по правилам, которые непонятны и непривычны старожилам. Нет идеальной организационной культуры. В каждой культуре есть свои преимущества и недостатки. Главное, что бы тот тип культуры, который сложился в организации, позволял ей эффективно достигать поставленные цели. Именно поэтому при реформах нужно определить желаемый тип культуры и начать изменения в организации, которые должны быть осуществлены как можно скорее.

Из примера видно, что достаточно долгое время (два года после покупки) не было осуществлено никаких действий для того, чтобы сделать организацию единой и управлять культурой организации. Ведь менеджер по персоналу в организации необходим не для того, чтобы повесить газету в коридоре и организовать курсы английского языка. Одна из ключевых задач менеджера по персоналу — создание и управление культурой организации. В примере новая команда не позаботилась об интеграции персонала, который до этого работал в компании, и о том, как от интеграции получить большую эффективность бизнеса.

Прежде всего необходимо выбрать модель культуры, которая наиболее приемлема для достижения целей организации. После этого надо определить, насколько быстро можно будет создать в коллективе необходимую культуру и какие при этом будут последствия. Нужно определить количество сотрудников, которые не смогут адаптироваться к новым условиям и оценить последствия их ухода. После этого стоит организовать внутренние коммуникации в организации таким образом, чтобы помочь старым сотрудникам адаптироваться к новым правилам работы. При этом рекомендуется проводить изменения очень быстро. Если коллектив будет оставаться разделенным на две группы, то очень сложно будет достигать поставленные общие цели, и компания не будет успешной. Если в данном примере руководство организации не предпримет решительных действий, многие сотрудники компании ее покинут. И их замена будет стоить достаточно дорого.

Объединению организации могут способствовать общие цели, ощущение влияния каждого сотрудника на результат всей организации. Вторым методом может быть налаживание дружеских отношений между сотрудниками организации. В данном случае, конечно же, роль генерального директора очень важна, поэтому уделять внимание следует не только менеджерам высшего звена, а всем сотрудникам. Достаточно часто в бизнесе встречается ситуация, когда выделяются большие ресурсы на руководство компании, при этом возникает большой разрыв между высшим и средним звеном. Но основные задачи в организации выполняет ее средний класс — среднее звено. Именно поэтому необходимо уделять внимание не только руководителям. Думаю, невнимание Дугласа ко всем сотрудникам организации в целом несет угрозу достижению поставленных задач.

Таким образом, в данном примере необходимо как можно скорее создавать новый единый тип культуры путем интеграции новых и старых сотрудников или начать замену тех, кто не готов принять изменения. Способствовать большей сплоченности организации может проведение корпоративных мероприятий, предоставление информации о целях организации, частичный доступ к участию в принятии решений.

Именно поэтому в рекрутинге в последнее время уделяется большое внимание персональным качествам сотрудников, их ценностям. Необходимо, чтобы новый сотрудник смог культурно интегрироваться в новую организацию. Я согласен с тем, что можно за большие деньги купить практически любого сотрудника. Но если такой купленный сотрудник не сможет интегрироваться, то он уйдет из организации достаточно быстро и не сможет решить поставленные задачи, и наоборот, если ценности совпадают, то нет необходимости переплачивать, и кандидат проработает в организации долго.

Сотрудники всегда должны понимать реальное положение дел. Полагаю, необходимо, чтобы каждый сотрудник знал, что компания не достигает поставленные цели. Только тогда можно ожидать, что весь коллектив будет прикладывать дополнительные усилия для достижения искомого результата. Кроме того, если компания плохо работает, информация все равно обсуждается сотрудниками, и возникают совсем ненужные слухи. В данном случае гораздо эффективнее управлять внутренними коммуникациями. Если даже ситуация в организации плохая, предпочтительнее сообщить об этом сотрудникам и сказать о принятых мерах, которые позволят исправить ситуацию. Как правило, люди благоразумны и ценят открытый диалог с руководством больше, чем закрытость.