Автор: Инга Волок, журнал “Обучение персонала” (№9, 2007)

Штрафовать или пожалеть? Как наказать и не демотивировать? Такими вопросами наверняка время от времени задается каждый руководитель. Действия руководителя в описанной ситуации и мысли по поводу того, как и за что наказывать подчиненных, — от наших экспертов.

Когда Оля возвращалась домой, уже смеркалось. Темнеет теперь рано, и поэтому мало кто из прохожих мог увидеть заплаканное лицо девушки. В ее сумочке вместо пятисот долларов положенной ей зарплаты было только четыреста. Сотню в бухгалтерии удержали в качестве штрафа за частые опоздания.

Но именно на эти сто долларов у Оли были грандиозные планы — туфли и сумочка, облюбованные на распродаже. Оля ждала зарплатного дня как манны небесной. А тут такая неприятная неожиданность. Значит, опять придется ходить в старых, давно немодных туфлях и с сумкой с рваной подкладкой. «У-у-у», — с новой силой заревела девушка.

Финансовые дела Ольги были, прямо скажем, не фонтан. Правда, ее зарплате завидовали провинциальные подружки из городка, где она родилась и училась в школе, — там таких денег не заработаешь.

Но жизнь в столице стоит дорого. По сто долларов они с подружкой платили за квартиру. Около двухсот — уходило на питание и проезд, еще сто — либо на развлечения, либо обновление гардероба. Нехитрая арифметика. Недополученные $100 хоть и не ставили под сомнение физиологическое выживание Оли, но больно били по ее имиджу. Даже не били — они его уничтожали.

Самое ужасное, что Оля считала свое наказание, штраф, незаслуженным. Вернее, опаздывать-то она опаздывала минут на десять-пятнадцать, но считала, что эта проблема решена, и наказывать ее не будут.

Опаздывала девушка вовсе не из-за того, что любила поспать. Вся беда была в неудобном транспортном соединении. Чтобы сэкономить, Ольге пришлось снять квартиру в пригороде. Маршрутки оттуда ходили раз в полчаса. И в этом была загвоздка. Если ехать на работу раньше, приходилось полчаса, а то и минут сорок коротать время до открытия офиса. Зимой и осенью, в дождь или снег было очень противно стоять на улице. Была альтернатива — кафе, но просто так не посидишь, нужно было сделать минимальный заказ, а это гривен 7-10. Бюджет от таких расходов сильно страдал. Если садиться на маршрутку позже, в метро поджидали толпы спешащего на работу люда, и не всегда получалось впихнуться в переполненный вагон.

В общем, Ольге приходилось выбирать — либо незапланированные расходы и 30-минутные прогулки, либо извинения перед начальством.

Ольга работала помощником заместителя директора коммерческой фирмы и в целом работой была довольна. В свои 24 года она имела неплохую должность, у нее была возможность заводить хорошие связи, контакты, она многому училась. Начальством своим была довольна. Елена Николаевна была строгим и требовательным руководителем, но никогда не позволяла себе повышать тон на сотрудников, требовать невозможного, а тем более карать безнаказанно.

Вот, к примеру, недавно у Оли был день рождения. В офисе не были приняты застолья, но сотрудники-именинники приносили бутылочку шампанского и торт. Это все съедалось и выпивалось в обед с тостами в честь именинника. Лучшим подарком в этот день для девушки стало поздравление начальницы. Елена Николаевна неожиданно зашла в кабинет, где с тортом и шампанским помощники отмечали именины, и присоединилась к празднику. Подняла бокал за будущий карьерный рост Оли, похвалила девушку: Оля — молодец и ее ждет большое будущее. Согласитесь, есть чем гордиться! Пригубив бокал, Елена Николаевна удалилась, а у Оли стало теплее на душе и как-то увереннее что ли.

Прошло уже около года с тех пор, как Оля работала в компании. Ровное отношение со стороны Елены Николаевны не выдавало вердикта качеству Олиной работы. Поэтому Оля не считала возможным просить увеличения зарплаты. Но произнесенный тост Оля восприняла как сигнал к разговору о возможном пересмотре размера заработка и решила рискнуть.

Через несколько дней Ольга решилась поговорить с шефиней.

— Елена Николаевна, можно? Я по личному…

— Заходи, Оля.

— Елена Николаевна, я хотела бы поговорить с вами о возможности повышения мне зарплаты, — скороговоркой выпалила Оля. — Просто вы сказали такой хороший тост мне на день рождения, и я подумала, что вы довольны моей работой, а я могу рассчитывать на повышение зарплаты, — закончила она почти шепотом.

— Действительно, я тобой довольна и мне было приятно сказать тебе это в присутствии коллег. Но у тебя есть один большой недостаток, который не позволяет мне рекомендовать директору повысить тебе зарплату. Ты опаздываешь, Оля. Опаздываешь хронически. И этот недостаток нивелирует все твои достоинства. Поэтому давай отложим наш разговор до того момента, пока ты станешь более дисциплинированной, окей?

Оля вкратце объяснила Елене Николаевне причину своих опозданий и еще раз выразила готовность предъявить все необходимые аргументы, доказывающие ее невиновность.

— Ты уже взрослая девочка, и твои опоздания — это твои проблемы. Это я тебе говорю как руководитель. Поэтому как руководитель я не вижу возможности поднять тебе зарплату. Но я могу тебя понять, по-человечески войти в твое положение и иногда закрывать глаза на твои опоздания. Тебя устроит такой вариант?

— Да, Елена Николаевна, спасибо, — сказала Ольга, опустив глаза, и вышла из кабинета.

Поначалу немного расстроилась, позже решила — что напрасно. Ей удалось добиться результата — по крайней мере она не будет переживать и заниматься самоедством, когда понимает, что опаздывает. К тому же Елена Николаевна прямо сказала, что Оля — хороший работник и у нее много достоинств. В конце концов нужно просто поискать в Интернете жилье поближе к работе. Может, повезет. И тогда и опозданий не будет, и можно вернуться к разговоруо повышении зарплаты!

Спустя пару недель Елена Николаевна попросила Олю подготовить аналитическую записку. Документ нужен был заместителю директора для доклада на совещании руководства.

Оля понимала всю ответственность предстоящей работы и решила, что сделать ее должна не на пятерку, а на пятерку с жирным плюсом. Тем более что в вопросе Оля уже успела разобраться. Составление записки заняло тем не менее немало времени. Закончив работу, она отправила текст по внутренней электронной почте Елене Николаевне. Скорее всего та все-таки сделает определенные правки в тексте, поэтому пусть лучше документ будет у начальницы в электронном виде. А уже правленый вариант распечатает для доклада, думала Оля, нажимая на «отправить».

Домой возвращалась в хорошем настроении и довольна собой. Утром решила не бежать на раннюю маршрутку. «Опоздаю чуть-чуть, ничего страшного, — успокаивала она себя. — Все-таки я подготовила хороший текст. Мной должны быть довольны».

Однако, придя на работу, Оля поняла, что триумф откладывается. Войдя в кабинет, по глазам секретарш поняла, что случилось что-то страшное. Ей сказали, что нужно немедленно отправиться в кабинет директора, туда, где проходило совещание. Тонкостей девочки не знали. Знали только, что по вине Оли совещание было отложено.

Оля метнулась на третий этаж, туда, где размещался конгресс-холл компании. Секретарь проводила ее к двери. Оля заглянула. Все присутствующие повернулись в ее сторону.

— Я так понимаю, это по вашей милости мы не можем начать совещание уже полчаса? — раздраженно спросил директор компании.

— Не знаю, — чуть не плача ответила Оля.

— Где записка, которая должна была быть у меня на столе в 8.45? — строго спросила Елена Николаевна, сидящая рядом с директором.

— Я отправила вам ее по электронной почте, думала, вы внесете правки… — начала оправдываться девушка.

— Где вы были, Ольга? Почему вас не было на работе вовремя? — перебила Елена Николаевна. — Немедленно распечатайте мне документ.

— Да, я сейчас, — пообещала Оля, заливаясь краской.

— Сейчас должно было быть полчаса назад, — сказал директор. — Елена Николаевна, эта девушка — ваша подчиненная, и вам решать, как с ней поступить. Из-за нее мы потеряли полчаса времени, времени — того самого, которого нам всем здесь катастрофически не хватает, понимаете? Я на вашем месте сделал бы оргвыводы. Девушка, а почему вы еще здесь? Вы должны были уже вернуться с распечатанным документом!..

Ольга мчалась к себе, на вопрошающие взгляды коллег лишь махнула рукой. Мол, не сейчас. Компьютер, как назло, грузился целую вечность. Вот почта, вот документ, принтер…

Через несколько минут Елена Николаевна держала документ в руках, совещание продолжилось.

Несчастная Ольга недоумевала. Она поступила как обычно, отправила текст по почте. Они так всегда делали с Еленой Николаевной. Почему на этот раз все оказалось не так?

— Твоя Елена Николаевна сама опоздала. Прибежала сюда, спросила, ничего ли ты ей не оставляла, и побежала на совещание. Я тебя вызывала, но тебя не было на месте. Они уже тут сидели все — и директор, и твоя шефиня, все замы. Вот угораздило тебя опоздать. Ну пришла бы на 15 минут раньше. Знала же, что сегодня совещание, и ты можешь понадобиться, — поучала Олю секретарша директора.

— Да я отправила ей документ еще вечером. Все было готово. Они же обычно с утра заседают там до обеда… Если бы я знала…

После совещания Елена Николаевна ничего не сказала Ольге. Ни о качестве подготовленного ею документа, ни об опоздании. Вроде бы ничего не случилось. Хотя Ольга ждала разговора с начальницей.

А через несколько дней Ольга не досчиталась ста долларов своей зарплаты. Она чувствовала себя очень несчастной. По ее мнению, она не заслуживала такого наказания. Ведь Елена Николаевна обещала ей закрывать глаза на форс-мажорные опоздания…

…Уже возле подъезда дома девушка вытерла опухшие от слез глаза и решила — пришло время искать новую работу

Ситуацию комментирует Наталья Жадько,
тренер, программный директор компании «Большая перемена» (г. Москва)

Сотрудники должны знать, какое наказание за какой проступок предусмотрено в компании, в противном случае любое наказание будет рассматриваться как несправедливое.

Первая и самая важная задача руководителя — представлять всегда интересы дела. А что произошло же на самом деле? Руководитель допустила сразу несколько управленческих ошибок.

Ошибка первая — и самая распространенная. Это представление о том, что за любые шероховатости и провалы в работе отвечают подчиненные. Но это не так. Руководители среднего звена (начальники отделов, подразделений, департаментов) отлично знают, что вышестоящее руководство никогда не интересует, по какой причине не выполнена работа. Сам факт, что она не выполнена, — говорит о неспособности справляться и со своими заданиями, и своим персоналом. Елена Николаевна попыталась исправить положение, переведя всю полноту ответственности на Ольгу. Но она сама отлично знает, что «подставилась», и своими руками подготовила почву для дальнейшего недоверия и возможных претензий со стороны вышестоящего руководства. Руководитель отвечает за все — за подчиненных, за выполнение заданий, за план.

Ошибка вторая — подчиненной были даны заведомо невыполнимые обязательства. Елена Николаевна обещала закрыть глаза на опоздания Ольги, тем самым дезориентировала ее. В результате подчиненная опоздала в самый неподходящий для обеих момент. Именно эта ошибка послужила основной причиной для недоразумения, конфликта, штрафа и обиды. Руководитель ни при каких обстоятельствах не может давать подчиненным обещания, которые он не сможет сдержать. Кроме того, руководитель не может делать избирательные «послабления режима». В офисе работает целая группа людей, коллектив. Допустив, что один из сотрудников может опаздывать, вы программируете остальных на нарушение регламента. Поэтому правила и процедуры должны быть общими для всех.

Ошибка третья — отсутствие контроля со стороны руководителя. Накануне любого важного и публичного события все должно быть готово, особенно доклады, документы, специальные данные, информация. Ситуация, в которой опаздывают руководитель и подчиненная, разворачивается на фоне отсутствия подготовленных документов. Более того, этот случай говорит о слабости позиции Елены Николаевны как руководителя. Это она должна была участвовать в совещании, значит это она не подготовилась.

И, последняя, четвертая ошибка — сам штраф как наказание за опоздания. Вообще штрафы — распространенная, но крайняя мера, которая обычно мало стимулирует подчиненных. Более того, плодит обиды, сопротивление, отток кадров. Лучше всего стимулирует личный пример руководителя. Если вы опаздываете, подчиненные будут делать точно так же. Если не делаете работу вовремя — не ждите этого от подчиненных, если вы всю полноты ответственности за дело сваливаете на других, не удивляйтесь, ваши подопечные найдут массу причин, чтобы освободиться от груза ответственности.

Но не только штраф как таковой послужил для Ольги причиной для поиска новой работы. Эта ошибка усугубилась, поскольку штраф не был предусмотрен в качестве наказания за опоздания в регламенте компании и был полной неожиданностью для Ольги. Сотрудники должны знать, какое наказание за какой проступок предусмотрено в компании, в противном случае любое наказание будет рассматриваться как несправедливое.

Ситуацию комментирует Владимир Коломоец,
директор компании United Consultants Ltd.

Финансовые штрафы не решают проблему, а вызывают озлобление и демотивацию сотрудника. В некоторых случаях наступает интересное явление: сотрудник приходит к выводу, что он теперь может спокойно продолжать опаздывать, ведь в этом случае он как бы покупает это время у компании.

Немного забегая вперед, хочу сказать, что мною как руководителем компании были испробованы все известные мне методы (возможно, есть какие либо ноу-хау, которых я не знаю), и ни один из них в отдельности не дал ожидаемого результата. Как решена была проблема, я скажу позже, а сейчас к нашей истории.

На самом деле несчастная девушка Ольга является классическим носителем синдрома опаздывать всегда, опаздывать везде, этих людей очень много, они вокруг нас и делятся они на две основные подгруппы. Одна подгруппа четко отдает себе отчет, что это нехорошо, и пытается с этим бороться: переводить часы, ставить напоминания с запасом времени, перезванивать, предупреждая и стараться избавиться от этой привычки. Их отличительная особенность: они честно признаются, что просто опоздали, и не пытаются рассказать страшную историю о всемирном апокалипсисе.

Вторая группа всегда имеет стройное логическое объяснение своих опозданий, целый набор причин и жизненных обстоятельств, букет отягчающих факторов и, не моргая, смотрят на вас, озвучивая все вышеперечисленное.

Я привел эту не претендующую на истину в последней инстанции классификацию, потому что знаю из своего прискорбного опыта: излечить можно только желающего излечиться. Насколько я понимаю, наша героиня настолько уверена в безобидности своих опозданий и обоснованности причин, что все окружающие люди не только должны войти в положение несчастной, но и желательно максимально подстроить ритм работы организации под ее график и логистическую ситуацию. С другой стороны, я никоим образом не занимаю сторону непосредственного руководителя героини, поскольку это позиция слабого руководителя, старающегося выходить из любой ситуации, не решая ее кардинально и навсегда, не выбирая путь, пускай болезненных, но результативных решений, а занимая позицию хорошей начальницы, сглаживающей острые углы. Такой себе «нулевой вариант»: я тебе заработную плату не подниму, а ты опаздывай, но по чуть-чуть, так, чтобы никто не видел, оказывая тем самым девушке медвежью услугу и расслабляя ее окончательно. К чему приводит подобная мягкотелость, мы убедились в конце истории. Когда-то один из моих сотрудников, смотря на меня удивленными глазами, вопрошал: «Ну опоздал я два-три раза за неделю на 5-10 минут, ну и что в этом такого? Я ведь в целом свою работу выполняю (действительно, особых претензий не было), иногда задерживаюсь после работы (занимаясь поиском и подбором персонала невозможно по-другому), соответственно имею право приходить немного позже на работу хоть каждый день?» Я, как человек, не проживающий в Одессе, ответил вопросом: «Если я на 2-3 дня задержу заработную плату, это ведь его не расстроит, я же в целом нормально справляюсь со своими обязанностями директора, поэтому имею право? Я думаю, не стоит говорить о том, что сотрудник сказал мне в ответ? Кстати этот сотрудник по итогу перестал опаздывать и сейчас приходит на работу даже раньше директора. Но это произошло только потому, что человек сам приложил к этому усилия, сам захотел исправить эту ситуацию.

Как я уже сказал ранее, многие методы борьбы с опозданиями не эффективны, поскольку глубинная причина такого явления, как опоздания и непунктуальность, находится в зоне такого понятия, как ответственность. Ответственность нельзя привить и воспитать, это впитывается с молоком матери, это воспитывается с детства, это очень близко к понятию порядочности. К сожалению, и то и другое — сегодня большой дефицитом. По моему опыту финансовые штрафы не решают проблему, а вызывают озлобление и способствуют демотивации сотрудника. В некоторых случаях наступает интересное явление: сотрудник приходит к выводу, что он теперь может спокойно продолжать опаздывать, ведь в этом случае он как бы покупает это время у компании. Для тех руководителей, которым нравиться экономить на заработной плате, данный метод подходит. Правда, у него есть побочный эффект в двух проявлениях: проблема опозданий не решается, а только усугубляется, а второй приводит к тому, что человек покидает компанию.

Метод общественного порицания, когда на глазах у всего офиса происходит полное моральное уничтожение (ну не совсем полное, а так, чтобы еще смог работать) по причине его опоздания, тоже не производит должного эффекта. Более того, приводит к полному моральному сочувствию со стороны всего коллектива и абсолютной демотивации и моральной разбалансированности сотрудника почти на весь рабочий день.

Некоторые премируют тех, кто не опаздывает, ну, извините, до этого я не докачусь никогда, доплачивать сотрудникам за то, что они соблюдают элементарную трудовую дисциплину, это уже переходит все границы моего разумного.

На самом деле, все банальные и лежащие на поверхности методы борьбы с опозданиями не являются совершенными и не приносят нужного эффекта. Но это не означает, что выхода нет. Просто выход и решение задачи гораздо шире и многофакторнее, чем очередной приказ руководителя или нововведенная процедура материальных наказаний. Вспомните свое детство: меня, например, мотивировало слушаться родителей не наличие самого процесса наказания, а сам факт того, что своими плохими поступками я расстраиваю их, то есть делаю им больно, по сути, подвожу. То же происходит и в нашем случае: если сотрудник не считает, что его опоздание подведет команду, повлияет на эффективность компании в целом, если чувство ответственности не заставляет его самого принять решение о приходе пораньше в день совещания, то никакие методы не помогут, поскольку один не будет понимать, что именно так раздражает другого и почему. Какую позицию должен занять руководитель, если существует проблема опозданий? Однозначно руководитель должен сразу сообщить о том, что ему это не нравится, и он не намерен допускать этого в дальнейшем. После этого он должен попросить сотрудника принять меры и решить вопрос с опозданиями. Если после этого ничего не изменилось, необходимо поговорить с сотрудником и объяснить, что он является членом команды, которая живет и работает по определенным правилам, и никто не должен никого подводить, что ему необходимо приложить усилия и вписаться в эти правила. Я делаю акцент на том, что это должны быть беседы. Не крики, не унижение при всем коллективе, не скабрезные шуточки из серии «почему не выспался», а именно беседы. В беседе руководитель может понять причины и дать совет, предложить варианты решения проблемы, но никоим образом не давать понять, что он готов закрыть глаза на факт опозданий. Ну вот и все, желаю всем удачи в борьбе с опозданиями. У меня получилось! Ну а если не получается совсем никак, то понятно, что делать с такими сотрудниками.

Ситуацию комментирует Анна Бурова,
коммерческий директор компании «Мэйнстрим Консалтинг» (Россия)

Ваши подчиненные — ваша ответственность. Вы сами выбираете — будут они для вас головной болью или партнерами по работе. Хотите, чтобы были партнерами — воспитывайте.

Описанная ситуация очень хорошо отражает распространенный и, как правило, быстро складывающийся у сотрудников миф о том, что бизнес — строг, всегда карателен и несправедлив, а начальники — монстры, которые только и думают о том, как бы наказать невинных подчиненных и ни за что отнять у них честно заработанные деньги. Однако, если мы внимательно вчитаемся в описанную историю, то мы сможем увидеть прямо противоположную картину. Бизнес — да, жесток (но не обязательно), сух, не эмоционален, ориентирован на результат, требует четкого процесса его достижения, а значит подвержен определенным правилам игры. Правилам, которые помогают компенсировать рациональность и сухость деловых отношений правильной дозой эмоциональности.

Во взаимоотношениях руководитель-подчиненный основное правило игры — ясность позиций, проговоренность требований, критериев оценки, ожиданий и т. п. Одновременно с участием, вниканием в ситуацию, пониманием, доброжелательностью. Искусство руководителя заключается в том, чтобы с разными подчиненными, в разных ситуациях находить правильную дозу рациональности и эмоциональности, ориентации на дело и на человека.

Ольга все время совершает одну грубую ошибку — делает выводы исходя из своих предположений или собственного опыта. Опоздала, но не просто так — значит не виновата, услышала похвальный тост руководительницы — значит хороший специалист, как обычно отправила документ по почте — значит сделала все правильно. Любой руководитель обязательно вспомнит пример из своей жизни, когда в его подчинении оказывались такие молодые или неопытные сотрудники. Это своего рода категория риска для начальника, а умение справляться с такими сотрудниками — индикатор опытности менеджера.

Что сделает опытный руководитель, приняв на работу нового сотрудника, по косвенным признакам (возраст — до 26 лет, небольшой опыт работы или его отсутствие, необустроенность в жизни) попадающего в категорию риска?

Руководитель начнет с первого дня молодого сотрудника воспитывать. Сейчас модно использовать большое количество умных иностранных слов — коучинг, менторинг, но традиционно очень часто за всеми этими словами стоит задача воспитания подчиненного. Как жить в организации и следовать ее правилам, как нарушать правила так, чтобы это ни на ком не отражалось, как оценивать себя и свою работу, как предвидеть свои ошибки и избегать их совершения, как общаться с руководителем, как затребовать обратную связь о своей работе и т. д.

В этот процесс воспитания молодых сотрудников попадают все современные разделы менеджмента — управление по целям, делегирование, мотивирование, наставничество, контроль, обратная связь, обучение. В настоящее время нередко руководители отлично знают все новые разработки в области теории менеджмента, но сталкиваются с подобными случаями в своей практике регулярно. Им сложно соотнести задачу мотивирования сотрудников, описанную на многих страницах в толстом учебнике с разговором по душам с конкретной девушкой Олей, которая позволяет себе регулярно опаздывать. Кажется, что опоздание — это всего лишь проявление характера, признак неорганизованности человека, а совсем не тот случай, когда нужно включать в работу управленческий инструментарий, освоенный на последнем тренинге. Однако молодая сотрудница, регулярно не вписывающаяся в правила работы отдела, — это как раз тот случай, Если бы Елена Николаевна отреагировала уже на первое опоздание Ольги, у нее бы был шанс помочь девушке правильно сориентироваться в компании, оценить те риски, которые несет весь отдел и ее начальница в результате «невинных» опозданий. Но это только в том случае, если Елена Николаевна захотела бы вникать в проблемы девушки. По описанию, это не совсем ей свойственно. Несомненно, легче всего посчитать проблемы сотрудника с транспортом его личными проблемами. Дальнейшее развитие ситуации проиллюстрировало правило, что, к сожалению, для руководителя личные проблемы подчиненных, в которых руководитель не захотел поучаствовать, рано или поздно становятся его проблемами.

Сейчас многие руководители в связи с омоложением кадрового состава компаний и дефицитом квалифицированных рук сталкиваются со специфическими проблемами молодых специалистов — необходимостью снимать жилье при низкой зарплате, отпуском для сдачи сессии, невозможностью остаться допоздна в офисе, если сотрудник учится на вечернем, и др. Руководитель, взявший на работу «рискового» сотрудника, не может закрывать глаза на все эти факторы, потому что они определяют его кадровую политику и по отношению к данным сотрудникам, и по отношению к другим специалистам. Если уж ты взял на работу молодого человека и рассчитываешь на его отдачу, придется вникать в его ситуацию. Если бы Елена Николаевна вместе с Ольгой проанализировали проблему утреннего прихода, наверняка они нашли бы решение проблемы — компенсация проезда на маршрутке, индивидуальный график прихода на 15 минут позже, снятие жилья поближе к офису и т. п. Да даже если бы они не нашли устраивающего всех выхода, само участие руководительницы в жизни девушки, доля материнской заботы настроили бы Ольгу так, что позже она не впала бы в отчаяние.

Допустим, Ольга оказалась слишком нерадивым подчиненным и даже при всем участии руководительницы в ее судьбе умудрилась «подставить» ее перед начальством на утреннем совещании. Опять вспоминаем учебник менеджмента, тренинг и добавляем своей интуиции.

Каждый раз, когда руководитель сталкивается с важной задачей, в которую включены его подчиненные — это ответственность руководителя сделать так, чтобы задача была выполнена на все 100 процентов. Ведь Елена Николаевна знала, что Ольга приходит позже. Она знала, что обычно все документы готовятся по электронной почте. Правильно было бы постараться предвидеть все риски своевременной подготовки к совещанию и подстраховать их не упованием на собственный ранний приход, а управлением действиями подчиненных. Обговорить, в каком виде должен быть подготовлен документ, а не просто поставить задачу по его подготовке. Попросить прийти на работу не просто во время, а раньше (один раз можно и на маршрутке подъехать). Идеально было бы еще и переспросить Ольгу, как она поняла задачу. Но это уж совсем по учебнику. Почти все знают, что это правильно, но мало кто делает.

И последнее. Если уж беда случилась, что делать с этим. Зрелый руководитель никогда не будет прикрываться ошибками своих подчиненных. В англо-саксонской бизнес-культуре, например, не принято сдавать своих. Кстати, британцам очень режет слух отсутствие такого правила в славянской культуре, когда их партнеры из Украины-России-Белоруссии начинают бить себя в грудь и говорить, это все мой Ванька (Петька, Машка). Думаю, начальнику Елены Петровны это тоже должно было показаться неадекватным, и ему ничего не оставалось как разгневаться на бедную девушку. Зрелый руководитель, если уж он вынужден был подготовку к важному совещанию возложить на плечи молодой сотрудницы, всегда держит в голове текст своего выступления-презентации-доклада и сумеет, не задерживая аудиторию, его начать. Но если уж Елене Петровне не удалось прикрыть свою подчиненную от гнева начальства и она вынуждена была принять меры и оштрафовать ее, то тут важно было вспомнить раздел «Обратная связь подчиненному» из любого учебника менеджмента. Еще раз напомним, что в бизнесе все прозрачно и коммуникация открыта, иначе это не бизнес, а реализация дел на стадии раннего предпринимательства или подковерные политические игры. Руководитель обязан объяснять свои действия подчиненному. При этом уметь выслушивать его недовольство, жалобы, вытирать слезы и мотивировать на дальнейшие подвиги. Если руководитель не прокомментировал свои негативные действия сотруднику, это означает, что он послали ему сигнал — ты мне не нужен, я на тебя не рассчитываю. Многие руководители не подозревают об этом, легко лишают подчиненных премий, накладывают штрафы (размер и критерии наложения которых, кстати, должны быть оговорены с сотрудником в момент приема его на работу. Но это уже совсем другая история). Позже они начинают обвинять службу персонала в высокой текучке, низкой мотивации персонала, долго не закрывающихся вакансиях и т. д. В нашей практике был случай, когда сотрудники одного из банков были лишены 30% зарплаты за невыполнение банком плана по прибыли в нужном разделе (акционеры свои предпринимательские риски разделили со всеми в банке, включая уборщиц). После того как из банка начали уходить целыми отделами, руководитель банка долго пытала своих подчиненных, что им не нравится и куда они уходят. При том, что они уходили не «куда», а «от кого».

Отвечая на вопрос, каким образом наказывать подчиненных, хочется спросить: «А хвалить не пробовали?». В описанном выше случае Ольга кажется действительно несчастной лишь по одному поводу. Ее руководительница никак не оценивала ее работу до тех пор, пока не пришлось выпить за здоровье Ольги. А если бы Ольга в свой день рождения заболела, например, она так и не узнала бы, что ее начальница думает по поводу ее работы и о ней самой. Как показывает практика, перед наказанием подчиненного полезно спросить себя: мой подчиненный знает, что хорошо, а что — плохо? я говорил ему, как я буду его хвалить, а как — ругать? когда последний раз я оценивал работу подчиненного? что это было — похвала или наказание? насколько объективными были мои оценки? я ориентировался только на свое мнение или привлекал мнение других коллег? что я сделал после последнего наказания, чтобы мой подчиненный исправился? что сделал сам подчиненный, чтобы избежать наказания? Список вопросов можно продолжить. Все они об одном и том же. Ваши подчиненные — ваша ответственность. Вы сами выбираете — будут они для вас головной болью или партнерами по работе. Хотите, чтобы были партнерами, — воспитывайте, особенно тех, кому до 26 лет.